Два взгляда на сбалансированные показатели

Система сбалансированных показателей (Balanced scorecard, BSC) - это управленческая и стратегическо-измерительная система, которая переводит миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей.

Рабочие показатели дают краткую, но полную иллюстрацию продвижения организации к достижению целей и выполнению задач. Организации, выбравшие BSC, сообщают о различных уровнях успешности ее применения как средства мотивации и обратной связи.

В настоящей статье рассмотрены два практических примера.

В первом случае автомобильный концерн с помощью BSC успешно встроил цели организации в повседневную деятельность своих работников. Во втором - банк заменил BSC альтернативным методом, сочтя систему сбалансированных показателей неподходящей для создаваемой корпоративной культуры.

Авторы сравнивают роль BSC в двух организациях, пытаясь понять, почему результаты и степень удовлетворенности в них настолько различаются.

Система сбалансированных показателей (Balanced scorecard, BSC) - это управленческая и стратегическо-измерительная система, которая переводит миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей. Преимущество BSC состоит в том, что поощрение и вознаграждение работников в процессе достижения долгосрочных целей организации происходит на основе как финансовых, так и нефинансовых показателей.

Создатели системы BSC Роберт Каплан (Robert Kaplan) и Дэвид Нортон (David Norton) утверждают, что для успеха в конкурентной борьбе в информационный век нужны новые навыки, например: отношения с клиентами, инновации и индивидуализация продуктов, повышение квалификации и мотивация работников, информационные технологии. Включив в систему оценки результатов все критические факторы успеха, организация будет лучше видеть, каким путем идти к цели.

BSC добавляет к традиционным финансовым аспектам нефинансовые: удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост. Итоговые показатели (the lagging indicator) смешиваются с текущими (the leading indicator), так как, согласно Каплану и Нортону, "итоговые показатели без текущих умалчивают о том, как именно получены итоги".

Сбалансированный комплекс рабочих показателей - это лаконичный, но полный рассказ о достижениях и итогах продвижения к целям, общая картина происходящего в организации. Увязав эти показатели с вознаграждением, BSC помогает сотрудникам принимать наилучшие решения в интересах компании.

BSC может применяться для достижения таких целей как:

• разъяснение принятой стратегии;
• доведение стратегии до сотрудников организации;
• согласование со стратегией задач подразделений и персональных целей сотрудников;
• увязка стратегических задач с долгосрочными целями и годовым бюджетом;
• выявление и координация стратегических инициатив;
• периодический и систематический пересмотр стратегии;
• установление обратной связи для корректировки стратегии.

Применение BSC начинается, как правило, с объявления корпоративной стратегии и определения в общих чертах этапов ее реализации. К ним относятся:

• разработка показателей (составить список показателей, отражающих важнейшие факторы успеха);
• выявление причинной связи (выбрать показатели, соответствующие цепочке причинно-следственных отношений, чтобы наметить конкретную логику создания ценности);
• разработка иерархии карт показателей (после разработки карты показателей для всей организации подготовить дополнительные карты для каждого подразделения);
• установление связи с оплатой (увязать вознаграждение работников за успехи с BSC).
• подготовка инфраструктуры информационных технологий (привести сбор данных и отчетность в соответствие с логикой BSC; конфигурировать и управлять системными компонентами, нужными для создания интегрированной системы);
• получение и использование обратной связи (проводить периодические совещания для оценки обратной связи и поддержки непрерывного улучшения).

В ходе исследования были опрошены представители высшего руководства двух организаций, автомобильного концерна и банка, отвечавшие за применение и внедрение BSC (заведующий производством, финансовый аналитик, директор филиала).

Двухчасовая встреча с каждым из них включала тематическое интервью по конкретным проблемам и подробную беседу, направление которой мог задавать сам респондент. Руководитель должен был также заполнить анкету с вопросами об очередности этапов внедрения BSC, их сложности и участниках.

На LMN концепция системы сбалансированных показателей была введена до 1993 года, но в полном формате ее стали использовать с 1995 года.

Сначала администрация доводила показатели до производственного отдела, но менеджеры не понимали, что делать с полученными данными. Через несколько лет сформировался стандартный процесс оценки по пяти основным показателям: безопасность, качество, результативность/реагирование, кадры, финансы/затраты. Из всех этапов реализации наибольшие трудности вызвало выявление причинно-следственной связи.

Система BSC помогла LMN сфокусироваться на том, что важнее всего для клиентов. Если данных слишком много и они противоречивы, руководству трудно выделить самые значимые. Как заметил один из респондентов, "это всегда компромисс между количеством и качеством".

С помощью сбалансированных показателей руководители сумели так построить управление, чтобы сотрудники, задаваясь вопросом "что делать?", получали четкий ответ. Отразится ли действие на карте показателей? Если нет, то, пожалуй, оно и не нужно.

На всех заводах компания использовала только немногочисленные общие показатели, простые и понятные. Руководители каждого предприятия хотели быть уверены, что все оцениваются по одинаковым меркам и есть возможность влиять на процесс принятия решений.

Система BSC органично вписалась в деятельность корпорации. Финансовый аналитик компании говорит: "BSC добавляет к корпоративному видению постоянство фокуса, постоянство цели. Это начинают понимать даже рабочие в цехах".

Чтобы сотрудники лучше оценивали результаты и стремились к непрерывному совершенствованию, завод использовал "светофорные" отчеты. Раз в месяц руководство по итогам BSC определяло, выполняется ли годовой план. Красный цвет означал, что завод далек от цели, желтый - что есть риск невыполнения, а зеленый - что план будет выполнен.

Существующая инфраструктура ИТ позволила предприятию быстро получать обратную связь. Менеджер по производству отметил: "Система BSC дает административный эффект. Применив ее один раз, продолжаешь двигаться с ней. И не стоишь на месте. Можно быстро получить информацию о том, что сделано за прошлый месяц. Можно также понять, что ждет компанию в будущем".

Для большинства работников результаты по показателям и оплата труда не были связаны напрямую. Вознаграждение некоторых руководителей зависело от финансовых результатов всей корпорации (рост доходов, рост доли на рынке, чистая прибыль, рентабельность активов).

С введением BSC, для оценки работы на местах была сформирована новая система оплаты с несколько произвольными компонентами. Нефинансовые показатели не учитывались, но в силу причинно-следственной связи также влияли на результат.

Руководство завода подготовило подробный план действий по устранению разрыва между целями и результатами. План постоянно пересматривался, изучались текущие показатели BSC в каждой команде.

Менеджер по производству комментирует: "Начинаешь видеть отношения причины и следствия в своих обычных действиях. Ежедневно крутя диски, смотришь, как это влияет на показатели, и учишься крутить правильно".

Хотя поиск причинно-следственной связи оказался самой сложной частью реализации BSC, именно в этой сфере принимались конкретные деловые решения и происходили улучшения.

По мнению респондентов, система оценки, которой LMN пользовался до BSC, имела три очевидных изъяна:

• каждый из многочисленных заводов компании использовал свою программу и по-своему толковал все показатели;
• показатели не были связаны с целью компании;
• нечеткая формулировка стандартов и показателей допускала различные толкования и манипуляции.

Система BSC помогла четко определить ответственность руководства, усилить подотчетность, связать полномочия с обязанностями.

Менеджер по производству говорит: "Ни разу в жизни я не чувствовал такой ответственности за результаты своей работы. Я точно знаю, чего от меня ждут и что я должен делать".

В 1995 г. Банк XYZ взял на вооружение BSC как систему оценки качества работы, включающую в себя программу бонусов. Программа основывалась на ежеквартальном изучении итогов работы с возможной последующей выплатой премиальных в зависимости от того, насколько банк, его филиал и конкретные работники преуспели в трех сферах: финансы, кадры (обслуживание клиентов, отношения между сотрудниками, работа с общественностью) и операции (аудит и контроль).

Программа учитывала специфику рабочих мест: у кассовых работников оценивалась эффективность; в отделе сбыта - открытые счета, объем и рост портфеля счетов; у директоров филиалов - общие итоги работы филиала.

Для контроля за материальными и нематериальными статьями использовались разные методы. За финансами следила компьютерная система, а более субъективные показатели, например обслуживание клиентов, изучались путем опроса клиентов фирмой Gallup Poll.

Была введена трехбалльная методика оценки: ниже нормы, норма, и выше нормы. Премии не зависели от оклада, но банк сводил четыре квартальных результата BSC в годовой отчет, который служил базой для повышения зарплаты. Наиболее трудным этапом реализации оказалась подготовка информационной инфраструктуры.

BSC заменила систему оценки показателей, известную как service building and leveraging (служба построения и использования рычагов влияния - SBL), где филиалы вознаграждались по баллам, присвоенным за обслуживание. Слабость SBL состояла в том, что вознаграждался филиал, а не его лучшие работники. Еще один недостаток - отсутствие связи с целями организации.

BSC предоставила XYZ ряд преимуществ, которых была лишена система SBL:

• BSC ориентирована на работников. Цели организации конкретизированы, и тот, кто работает хорошо, будет вознагражден;
• BSC помогает руководителям обучать работников, разъяснять им цели организации;
• BSC кажется справедливее, чем SBL, так как отличает плохих работников от хороших.

Несмотря на преимущества BSC, через три с половиной года после внедрения руководство заменило ее программой "компенсационных планов" (compensation plan - CP). Возник ряд проблем. Кроме того, BSC стала неэффективной вследствие изменений в регулировании банков, страховой отрасли и рынка ценных бумаг.

Первой трудность: регионы и филиалы восприняли систему по-разному. Где-то директора проводили совещания, обсуждали показатели BSC, открыто распределяли, сравнивали и объясняли итоги. Другие принимали решения лично. В ряде филиалов возникли проблемы с распределением премиального фонда.

Один из наших собеседников объяснил ситуацию так: "Полагаю, главное препятствие состоит в том, что сотрудники в филиалах получали разное вознаграждение за работу сверх нормы. К этому добавился разнобой в реализации. Скажем, руководителю выделяют в квартал 2000 долларов на 15 человек. Как тут быть? Делить все деньги на 15 или пополам, на двух лучших работников?"

Межфилиальный бюллетень частично решил проблему и помог избежать различий в интерпретациях начальников филиалов. Однако к моменту, когда банк заменил BSC системой CP, среди служащих уже распространилось, что система несправедлива к филиалам, слишком субъективна и плодит "фаворитов".

Вторая проблема заключалась в том, что начальники филиалов сочли BSC неэффективным средством управления. Тот, кто работал лучше других, не обязательно получал премию.

В-третьих, BSC не обеспечивала должного качества обслуживания клиентов. Фирма Gallup Poll могла оценить только степень удовлетворенности определенной группы на некий момент. Банк выяснил, что, если среди опрошенных имеются недовольные, итоги опросов нельзя считать отражающими общий настрой всех, кто в них участвовал.

Четвертая проблема состояла в большой дополнительной нагрузке, которую BSC возложила на руководство. По истечении каждого квартала директора филиалов обязаны были собрать и разнести по таблицам все показатели на каждого работника. Затем следовало распределить премиальный фонд и обсудить это на межфилиальном совещании.

Также директор филиала должен был уделить хотя бы час каждому работнику и обсудить с ним его показатели BSC. Таким образом, выплата премии и обратная связь иногда имели место через два месяца после окончания квартала.

Проблемы с BSC подготовили почву для перемен, но настоящим катализатором стало регулирование на федеральном уровне. 4 ноября 1999 г. Конгресс США отменил Закон Гласса-Стигалла (Glass-Steagall Act), запрещавший банковским, фондовым и страховым организациям вести другие виды деятельности из упомянутой тройки отраслей. XYZ решил действовать энергично и завоевать свою долю на рынке страхования и ценных бумаг.

Руководство рассудило, что подобные изменения требуют перехода с банковской культуры на культуру торговли, которая стимулирует служащих, занимающихся предложением широкого ассортимента продуктов. Поэтому банк заменил BSC системой CP, предусматривающей лимиты продаж. За реализацию сверх лимита продавец получает комиссионные как процент от сделок; кассовые работники вознаграждаются за успешные рекомендации клиентов продавцам.

BSC не подходила для мотивации работников в новой культуре: внимание к премиальным мешало наращивать сбыт. В системе CP материальное вознаграждение не имеет потолка и комиссионные выплачиваются лично служащим, а не филиалу.

Задержка обратной связи в BSC отдаляла работу от оплаты. Вознаграждение за выдающийся результат происходило не сразу. В системе CP обратная связь реализуется уже к середине следующего месяца, и не раз в квартал, а ежемесячно.

Приведем мнение одного респондента: "Думаю, для нас это перемена к лучшему. Мы стали ближе к торговой культуре, а в ней комиссионных не ждут по шесть недель. Если хочешь, чтобы продавцы торговали, надо платить им вовремя. Теперь оплата за продажи стала ежемесячной".

Новая программа поощряет сбыт конкретного продукта за счет увеличения премиальных. Система CP основана исключительно на продажах, а следовательно, свободна от субъективных оценок BSC. Все продажи и рекомендации вносятся в компьютер как часть сделки, что снижает нагрузку на директоров филиалов при подсчете итогов. Другое преимущество системы - она увеличивает подотчетность служащих: при BSC начальники не проверяли работу сотрудников ежемесячно.

В целом переход с BSC на CP был полезен для новой торговой культуры XYZ и помог банку освоить новые рынки. XYZ с радостью перешел на новую систему оценки: BSC требовала времени, была субъективна и не вписывалась в новую организационную культуру.

Есть ряд явных различий в том, как систему BSC реализовали на автозаводах LMN и в банке XYZ. Прежде всего бросается в глаза разница в скорости обратной связи.

В XYZ данные BSC разносились по таблицам раз в квартал, а через месяц-полтора выплачивалось вознаграждение. В LMN обратная связь была готова в первые два-три дня следующего месяца. Ее своевременность играет решающую роль, когда организация пытается поощрить и закрепить те или иные тенденции в поведении служащих.

Медленная обратная связь в XYZ, возможно, стала одной из причин отказа от BSC.

Скорость обратной связи зависит от характера и адресности показателей BSC. Большинство показателей в LMN объективны и ориентированы на координацию усилий отдела или бригады. Вся информация собирается электронным образом в течение месяца, потому можно в считанные дни получить обратную связь на уровне отдела или бригады.

Хотя в банке XYZ большинство показателей также носили объективный характер, некоторые субъективные параметры не позволяли производить быстрый учет и оценку. Поскольку здесь система BSC должна была управлять поведением отдельных служащих и напрямую соотносилась с личной оплатой, сбор субъективных данных на уровне отдельного работника требовал дополнительных усилий. В результате сроки обратной связи растягивались.

LMN ставил перед собой краткосрочную цель - удержать или привлечь клиентов, продавая им качественные товары. Банк XYZ после отмены регулирования большое внимание уделял расширению рынка. Смену акцентов можно было преобразовать в изменение оценок. Банк XYZ мог бы перепроектировать BSC, больше внимания уделив сбыту, а не переходить на совершенно иную систему оценки результатов.

И в XYZ, и в LMN высшее руководство разработало сбалансированные показатели для всей организации и помогло филиалам и отделам в разработке дополнительных систем.

Показатели и их определения в XYZ спускались сверху; дополнительные меры для выявления причинно-следственной связи не принимались.

В LMN показатели также разрабатывались наверху, но их определения и процессы оценки были результатом эволюции. Руководители заводов LMN участвовали в выявлении причинно-следственной связи, опытным путем находя и уточняя отношения причины и следствия.

Исследование привело к интересным выводам.

Во-первых, скорость обратной связи оказывает серьезное влияние на эффективность BSC: задержки обратной связи в банке XYZ могли вытеснить BSC.

Во-вторых, BSC работает лучше, если к формированию параметров привлечены работники. Когда XYZ ввел BSC, показатели формировались на уровне администрации. В LMN руководство заводов ввело новые системы оценки, но работники сами решали, как их применять. Такое участие стоило много нервов и времени, но в итоге это способствовало принятию BSC.

В-третьих, система BSC наиболее полезна в период организационных преобразований. Она помогает сохранить и контролировать важнейшие контуры обратной связи.

Бывает, что руководство занято отдельными событиями организационных преобразований, ищет срочные решения, забывая о дальнейших последствиях. Например, внимание банка XYZ к новым клиентам и сбыту может сказаться на обслуживании клиентов. Это может не беспокоить администрацию, до тех пор пока клиенты не начнут переводить деньги в другие банки.

Наконец, следует заранее тщательно продумать количество и тип показателей для BSC. Их число должно быть таким, чтобы не создавать трудностей с управлением, иначе система станет неуклюжей и трудоемкой. В XYZ реализация системы требовала слишком много времени, и когда необходимость преобразований назрела, перспектива переработки программы BSC оказалась сопряжена с чрезмерными усилиями.