Главная страница --> Статьи
По ту сторону чиселПосле многих лет развития приложения поддержки сбалансированных систем показателей (balanced scorecard, BSC) теперь охватывают стратегию и управление предприятием, обеспечивая конкурентные преимущества. Сбалансированные системы показателей были разработаны Робертом Капланом (Robert Kaplan) и Дэвидом П. Нортоном (David P. Norton) в 1992 году для решения одной простой задачи: более полного и гармоничного представления результативности работы компании. Неудовлетворенные традиционными системами оценки, Каплан и Нортон расширили набор измеряемых параметров организации, включив в него не только финансовую информацию, но и сведения о клиентах, внутренних процессах, обучении и развитии. Появившиеся в начале 1990-х BSC-системы первого поколения коренным образом изменили представления об оценке общей эффективности работы предприятия. Вместо исключительно ретроспективных финансовых метрик в них стали учитываться "опережающие индикаторы", позволяющие прогнозировать возможный успех в будущем. Подобный расширенный набор метрик обогатил средства мониторинга, применяемые менеджерами для наблюдения за тем, как работает компания. Вместе с первым поколением BSC появилось соответствующее программное обеспечение. Первые BSC-приложения, такие, как Gentia BSC (нынешнее название - Open Ratings), PBViews компании Panorama Business Views и CorManage компании CorVu, создавались как средства отчетности или как управленческие "панели индикаторов" (dashboard). Несмотря на сравнительную простоту этих инструментов, ранние версии оказали огромное влияние на развитие отрасли - это были первые приложения, объединившие финансовую и нефинансовую информацию и заложившие таким образом фундамент современных интегрированных систем стратегического управления. Основным достижением первого поколения BSC стала цветовая ("красный - желтый - зеленый") система информирования о достижении целей. Эта простая система отчетности позволяла ответственным менеджерам быстро оценивать состояние предприятия и сосредоточивать свои усилия на требующих особого внимания участках, не "зарываясь" в горах отчетов. Где-то в 1996 году развитие сбалансированных систем показателей продолжилось; этому способствовало общее руководство Роберта Каплана и Дэвида Нортона и внедрение этих систем у первых пользователей, среди которых были компании Mobil, Cigna и Brown & Root. Каплан и Нортон поняли, что таким простым свойством BSC, как мотивация на основании самого факта измерений, можно воспользоваться для внедрения и управления стратегией в компаниях.
В действительности весь процесс развития BSC тесно связан со стратегией - ведь при определении метрик, которые действительно важны для предприятия, нельзя не говорить о стратегии. Разработка Капланом и Нортоном в 1997 году карты стратегии окончательно формализовала отношения между сбалансированными системами показателей и реализацией стратегии. Карта стратегии Если коротко, карта стратегии (strategy map) - это одностраничное описание стратегии в виде набора причинно-следственных связей. Карта стратегии превращает стратегию из редко используемого документа, хранимого в далеко спрятанной пыльной папке, в план действий. В самом верху карты стратегии располагается финансовая перспектива организации. В общем случае она охватывает стратегии роста и результативности. В некоммерческих организациях эту высокоуровневую финансовую перспективу часто заменяют перспективой миссии. В любом случае во всех организациях эта перспектива показывает, как компания предполагает приносить пользу своим учредителям (т. е. повышать рыночную стоимость предприятия) - будь то акционеры, руководство или клиенты. Второй уровень карты стратегии - перспектива клиентов. Она показывает, как организация стремится выглядеть в глазах клиента -коротко говоря, это конкурентное предложение (value proposition) компании. Перспектива клиентов критически важна для общей стратегии организации, потому что она четко определяет выбор рыночной позиции компании (например, ведущий поставщик определенного товара, близкий партнер своих клиентов или разработчик образцовых бизнес-процессов) и ключевых клиентов, на которых она ориентируется. Третий уровень, или перспектива внутренних процессов, в значительной степени определяется перспективой клиентов. Этот ракурс определяет ключевые внутренние процессы, в которых организация должна превзойти конкурентов, чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурентном предложении. Перспективу внутренних процессов не стоит базировать на существующих в компании структурных единицах (отделе маркетинга, финансовом департаменте или отделе дистрибуции), скорее она должна определять, как организовать взаимодействие различных подразделений, чтобы реализовать стратегию. В основе общей карты стратегии лежит корпоративный план (или перспектива) обучения и роста. Эта перспектива определяет основные элементы культуры, технологии и навыков, которые критически важны для организации, если она действительно планирует выполнять свои внутренние процессы, а значит, и стратегию. Основной элемент новизны в этом втором поколении BSC - формализация связи между стратегическим управлением и управлением эффективностью. Четкие причинно-следственные соотношения на карте стратегии впервые позволили организациям эффективно обеспечивать поддержку выполнения стратегии на всех уровнях организации. В 1998 году организованная Капланом и Нортоном компания профессионального сервиса Balanced Scorecard Collaborative (BSCol, ) на основании описанных принципов разработала функциональные стандарты для BSC-приложений. Цель программы стандартов состояла в том, чтобы обеспечить дальнейший переход разработчиков ПО сбалансированных систем показателей от простой "панели индикаторов" менеджера к инструментальным средствам, которые можно применять для внедрения и управления стратегией. Со времени основания BSCol сертифицировала 16 приложений, которые соответствовали этим функциональным стандартам (см. врезку "Лучшие в своем классе"). Сертифицированные программные BSC-решения и инструментальные средства второго поколения отражают переориентацию на стратегическое управление. В эти приложения добавлены возможности перемещения вниз по иерархии детализации данных (drill-down) и интерактивной аналитической обработки (OLAP), а некоторые ведущие разработчики даже интегрировали в свои приложения интерактивную карту стратегии. Такая карта предоставляет ответственным менеджерам доступ ко всей мощи OLAP - они могут переходить от стратегических целей организации к фактическим данным, которые стоят за этими целями. В середине и конце 90-х BSC-системы позволили менеджерам освободиться от жестко предопределенных отчетов и перейти к интерактивному анализу своих стратегий. С появлением карты стратегии сбалансированная система показателей стала "планом счетов" корпоративной стратегии. Так же, как балансовые отчеты и отчеты о прибылях и убытках описывают финансовое здоровье организации, сбалансированные системы показателей и карта стратегии характеризуют ее стратегическое здоровье, а значит, и перспективы роста.
По мере развития сбалансированных систем показателей становилось очевидным, что их можно использовать не только для описания стратегии (в виде карты стратегии), но и в качестве основы для внедрения и управления стратегией. Эта концепция, рассматривающая корпоративную стратегию как "центр" организации, стала главной темой второй посвященной BSC книги Каплана и Нортона - "Ориентированная на стратегию организация" (The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, 2000). В ней рассказывается, как сбалансированные системы показателей становятся инструментом интеграции стратегии и измерения эффективности работы предприятия (business performance measurement). Последнее положение, характерное для BSC-приложений третьего поколения, определяет, как наилучшим образом применять BSC в качестве движущей силы модернизации и преобразования предприятия. Концепция основана на пяти ключевых принципах.
Эти принципы лежат в основании целостной системы стратегического управления, базирующейся на сбалансированной системе показателей. Исследования показали, что успешно реализуется менее 15% cтратегий, и именно в этом одна из наиболее важных причин распада компаний (см. статью Уолтера Кейхеля (Walter Keichel) Corporate Strategists Under Fire в журнале Fortune от 27 декабря 1982 г.). Каждый из перечисленных принципов ориентирован на решение этой критически важной проблемы. Руководство изменениями, осуществляемое топ-менеджментом. В большинстве компаний руководство едино в вопросе целей, но расходится во мнениях о методах их достижения. Обычно основная причина противоречий в руководстве заключается в недостаточно четко определенных обязанностях и сферах ответственности за воплощение стратегии в жизнь. Процесс создания сбалансированной системы показателей и обсуждение стратегии позволяют должным образом организовать работу в высшем исполнительном органе компании. Выражение стратегии в операциональных терминах. Стратегия обычно формулируется на уровне руководства, но реализуется рядовыми работниками. Стратегия - это выбор, сделанный компанией, в большом и малом. Тем не менее исследования показали, что 85% сотрудников не понимают стратегических целей компании, в которой они работают (см. отчет Translating Strategy into Action компании Renaissance Solutions, 1996). Как же можно ожидать, что они станут воплощать стратегию в жизнь? Сбалансированная система показателей и карта стратегии выражают стратегию в терминах, понятных рядовым работникам. Реорганизация предприятия в соответствии со стратегией. В больших компаниях со множеством бизнес-подразделений и совместно используемыми обслуживающими отделами задача реорганизации подчас оказывается весьма непростой. Ориентация на различные рынки, процессы и клиентов затрудняет взаимодействие слабо стыкующихся частей организации. Тем не менее у них должна быть единая "связующая нить" - стратегия. Применение BSC в качестве механизма управления позволяет добиться должной взаимосвязи и организации компании. Вменение реализации стратегии в обязанность каждому сотруднику. Следующий логический шаг после перегруппировки компании заключается в организации сотрудников, в частности, с применением систем поощрения и управления результативностью работников. Люди становятся внимательнее к своей работе, когда показатели их деятельности измеряются, и действительно начинают стараться, когда эти измерения влияют на оплату их труда. В управляемой знанием экономике критически важно сохранять ключевых работников. И нет лучшего способа это сделать, чем обеспечить понимание того, как они способствуют успеху компании, и подтвердить это адекватной системой материального поощрения. Превращение стратегии в непрерывный процесс. Стратегия должна реализовываться ежедневно, а не только на ежегодных выездных совещаниях топ-менеджмента. Поскольку мир непрерывно изменяется, компании должны непрестанно следить за адекватностью стратегии и соответствующими результатами. И если некоторые из опережающих индикаторов сбалансированной системы показателей информируют об отклонении от стратегии или о ее ошибочности, следует предпринять корректирующие действия. Такое наблюдение за стратегией в реальном времени подразумевает, что информационные системы критически важны. Скорость получения информации ответственными менеджерами становится конкурентным преимуществом. Многие BSC-приложения поддерживают такое комплексное, ориентированное на стратегию видение работы предприятия. Поставщики ERP- и BI-приложений также разработали решения, в которых сбалансированные системы показателей применяются в качестве механизма интеграции, связывающего разнородное ПО в единую систему. Хотя подобный подход не решает более общие проблемы руководства и компании, которые критически важны для общего успеха проекта реорганизации, он все же позволяет упростить коммуникацию, интеграцию и анализ, которые необходимы для успеха BSC-инициатив.
Ведущие BSC-приложения третьего поколения позволяют топ-менеджерам начинать исследование с высокоуровневого вида стратегии, а затем быстро переходить на более низкий уровень детализации данных для анализа конкретных причин сложившейся ситуации. В BSC руководители могут выполнять сравнительный анализ фактических и целевых показателей по разнообразным оценочным параметрам, проводить анализ методом "что, если..." и моделировать различные сценарии с применением собственных метрик. Сбалансированные системы показателей третьего поколения намного глубже, чем простая отчетность и анализ с переходом на более низкие уровни детализации данных. Они позволяют объединять операции, которые традиционно никогда не связывались, например, обеспечивать интеграцию процессов планирования и управления бюджетом средствами BSC-системы или интегрировать процедуры повышения результативности и поощрения на основе оценочных карт. По существу BSC-система становится единым стержнем, объединяющим жизненно важные операции компании. Такая интеграция позволяет корпоративным пользователям применять сбалансированные системы показателей для управления все сокращающимися производственными циклами и сохранять конкурентоспособность компании на высоком уровне. Волшебное число три Сбалансированные системы показателей внедрены в тысячах организаций во всем мире - от небольших некоммерческих фондов до крупных международных корпораций. Развившись из простой потребности в более целостной и всеохватной системе измерений, BSC-системы ныне представляют собой интегрированное решение третьего поколения, которое позволяет организации быстро и с известной точностью реализовать стратегию и добиться выдающихся результатов. То, что в 1992 году было лишь идеей, сегодня реализовано более чем в половине компаний списка Fortune 500. В обзоре, опубликованном журналом Harvard Business Review, концепция сбалансированных систем показателей названа одной из самых важных идей в области менеджмента за последние 75 лет. Недавнее появление BSC-решений третьего поколения означает, что идея интеграции стратегии и управления продолжает набирать обороты.
| |||||||||||||
HOW TO BUILD A BALANCED SCORECARD