Организационно-экономические основы обеспечения выживаемости предприятия.

Проблема эффективного управления экономикой отдельного предприятия никогда не теряла своей актуальности, но с началом перехода к рыночным отношениям стала еще острее. Последствия неверно выбранной стратегии и тактики деятельности организаций в условиях переходной экономики (близкие к кризисным) становятся катастрофическими и угрожают самому ее существованию. Жизненной необходимостью стало уменьшение риска принятия неверных решений путем перехода на научные методы управления, широкого использования опыта передовых технологий.

Среди наиболее важных задач управления организацией, на решение которых стоит обратить первоочередное внимание, следует назвать [1, 2, 3, 4]:

1. выбор и обоснование целей и стратегии деятельности предприятия, обоснование вариантов его наиболее перспективного развития;
2. прогнозирование внешних условий деятельности предприятия;
3. выявление причин неэффективной деятельности организации и поиск лучших путей их устранения;
4. структурная и функциональная перестройка организации, ее адаптация к изменившимся условиям деятельности;
5. создание положительного социально-психологического климата в организации;
6. подготовка кадров и разработка систем материального стимулирования и вознаграждения;
7. внедрение методов и подходов к долгосрочному и оперативному планированию, использование новых достижений в области управления;
8. использование в практике управления ЭВМ и новых информационных технологий.

К сожалению, сложившаяся ситуация и общая культура управления вынуждает высшее руководство предприятия заниматься решением, в основном, оперативных проблем, в ущерб стратегической ориентации. Это только усиливает и углубляет кризисные явления и их последствия для предприятия, вплоть до полного паралича его деятельности и реальной угрозе подвергнуться процедуре санации.

Между тем, даже в странах с развитой, устойчивой экономикой, почти не подверженной потрясениям, успех стратегического планирования и управления является необходимым условием выживания фирмы, а образовательные учреждения предлагают специальные курсы и программы обучения стратегическому мышлению.

Одной из центральных сложностей внедрения стратегического планирования и управления на предприятии являются высокие требования к квалификации и личным качествам разработчиков стратегии, в результате чего важнейшим приоритетом в этом процессе является формализация стратегического управления предприятия и, таким образом, снижения требований к таланту "стратега".

На основе материалов и схем, представленных в [1], можно предложить следующую схему (последовательность этапов) стратегического планирования и управления (1).

1. Процесс стратегического планирования и управления

В соответствии с данной схемой процесс стратегического планирования и управления состоит из следующих этапов:

1. Формулирование миссии фирмы, т.е. разработка ее предназначения, области деятельности. Это эквивалентно установлению первоначальных, самых общих, ограничений на возможные альтернативы.
2. Определение стратегической концепции (доктрины). Установление направлений деятельности, ограничений на используемые подходы и методы ("философия бизнеса"), а также устремлений организации.
3. Формулирование целей. Первоочередными (основными) целями деятельности любого предприятия являются выживание (долгосрочное существование предприятия), а также цели роста и диверсификации (развитие предприятия), дополняющиеся несколькими вспомогательными (в том числе некоммерческими) целями. На этом сознательное собственное "заужение" области абстрактных возможностей заканчивается.

Основная задача, стоящая перед руководством, при реализации этапов 1-3 - сузить диапазон рассматриваемых в процессе выработки стратегии возможностей до приемлемого для данного предприятия уровня, не оставляя при этом за пределами рассматриваемой области часть важных абстрактных альтернатив (в связи с этим часто возникает вопрос о "широте" или "узости" формулировки миссии предприятия, который каждая организация решает по-своему). Поэтому проявляется важность выбора в качестве цели выживания, т.к. не любая комбинация свойств и состояний окружающей среды и организации (а также их элементов) возможна в будущем, а только та, которая образует определенное устойчивое состояние. Проверка на выживаемость, и ее постоянное использование в качестве основной цели, позволяет проводить отбор только тех вариантов будущего (возможных альтернатив), которые могут реально существовать. Тем самым, из огромной области возможных вариантов решения для дальнейшего анализа выделяется лишь небольшая область, которая является необходимым условием будущей ситуации.

Последующие этапы (4-8) затрагивают процесс разработки и реализации стратегии, которые будут рассмотрены более подробно позднее.

По результатам оценки выполнения стратегии вносятся коррективы (этап 9). Процесс внесения корректив начинается с самой стратегии - скользящий (rolling) пересмотр (на схеме не показан, но "зацикливается" в блоке "стратегический контроллинг"), и только потом затрагивает установленные самой организацией ограничения - цели, доктрину и миссию, причем последнюю - в самом крайнем случае.

Рассмотрим содержание цели "выживание" более детально. (Цель "рост и диверсификация", выделенная также как одна из основных затрагивает вопросы развития организации и конкурентной борьбы и поэтому будет рассмотрена в разделе, посвященном формированию стратегии).

Основным содержанием цели долгосрочного выживания организации является "получение прибыли в размере, достаточном для наращивания стратегического потенциала фирмы и ее конкурентного преимущества".

Для изучения подцелей, из которых складывается выживание предприятия воспользуемся IDEF0-методологией, являющейся составной частью методологии SADT [5, 6]. С этой целью раскроем содержание функции "обеспечить выживание предприятия" через ряд диаграмм, описывающих ее с точки зрения высшего руководства (2. - 4.).

Внешними связями, влияющими на достижение (обеспечение) выживания предприятия являются (А0 - 2.): информационные потоки, несущие в себе описание состояния окружающей среды (факты, свидетельствующие о тех или иных изменениях в тенденциях, возможностях, ограничениях и т.п.) и состояния самой организации; управляющее воздействие, представленное миссией организации и ее доктриной - те ограничения, которые накладываются на остальные действия и цели; ресурсы, капитал и персонал предприятия, которые высшее руководство может задействовать чтобы добиться выживания организации.

2. Обеспечение долгосрочного выживания предприятия (внешние связи).

3. Обеспечение долгосрочного выживания предприятия (структура).

4. Обеспечение самосохранения предприятия. (А1).

Выживание организации складывается из правильного и своевременного достижения трех подцелей ( 3.): обеспечения самосохранения предприятия как единого целого (системы) (А1), обеспечения адаптации предприятия (А2) и правильного установления баланса между этими двумя подцелями (А3). Различие между самосохранением и адаптацией предприятия проявляется в степени изменения окружающей среды и ситуации на предприятии (обстановки), которые они способны эффективно парировать, и необходимых для этого ресурсах и структуре.

Самостабилизирующаяся система достигает баланса между ее внутренними, фиксированными ограничениями и внешними возмущающими воздействиями, которые пытаются нарушить ее устойчивое состояние.

Адаптирующаяся система представляет собой более усложненный пример приспособления к среде, чем самостабилизирующаяся. Адаптирующаяся система в состоянии регулировать свое внутренние ограничения, а не просто приспособиться к потоку возмущений, идущему извне; адаптация выражается в новых устойчивых состояниях, которые более стойки к возмущениям, чем предшествующие. Самостабилизирующиеся системы выживают в средах, в которых возмущения находятся в пределах диапазона их корректирующих воздействий, адаптирующиеся системы эволюционируют в более сложные и более жизнеспособные системы.

Требование обеспечения необходимого (правильного) соотношения между этими двумя подцелями связано с тем, что в условиях резко меняющейся, нестабильной ситуации основная "тяжесть" по обеспечению выживания ложится на адаптацию организации к этим условиям, с широким использованием на предприятии соответствующих элементов, функций и структуры. Но в условиях более стабильной и предсказуемой обстановки такой выбор приведет к значительным неоправданным затратам ресурсов (менее экономичный способ достижения выживания) и как следствие - к снижению выживаемости предприятия. Между тем, даже в условиях достаточной предсказуемости ситуации, полностью отказаться от подцелей и мероприятий, направленных на адаптацию предприятия нельзя. Таким образом, подцель оптимизации соотношения между стабильной и нестабильной составляющими (самосохранением и адаптацией) является весьма важной для обеспечения долгосрочного выживания предприятия. Обеспечение адаптации предприятия и выбор соотношения между подцелями самосохранения и адаптации реализуется выбором той или иной стратегии и соотношением в ней радикальных и консервативных составляющих.

Подцель "обеспечение сохранения" (А1) складывается из ( 4.) обеспечения минимально возможного денежного потока, при котором предприятие еще может существовать (А11) (своеобразного "физиологического минимума" предприятия) - размер потока определяется из условия, что на предприятии свернуты все развивающие и поддерживающие программы, а получаемые денежные средства идут только на покрытие затрат по нескольким базовым продуктам/услугам и выплату неотложных долгов - достижение "точки безубыточности №1"; обеспечение "расширенного" денежного потока (А12) (дополнительного к минимальному), величина которого способна покрыть минимально возможные затраты по поддержанию и наращивания стратегического потенциала и конкурентного преимущества организации, а также обеспечение целостности фирмы (А13), т.е. обеспечение сохранности ее ресурсов, информации, капитала и персонала, включая недопущение потери контроля над фирмой (отслеживание движений акций, долговых обязательств и т.п., "враждебных" действий с ними, контроль над персоналом и др.). Результатом являются подцели логистики, направленные на достижение самосохранения организации. Условно их можно разбить на несколько групп: подцели, связанные с контролем и обеспечением управления оборотными средствами предприятия; подцели, связанные с управлением денежными средствами предприятия; подцели управления издержками предприятия и оптимизации структуры выпускаемой продукции; подцели, определяющие организационную структуру предприятия (включая службу безопасности) и подцели, определяющие работу с ценными бумагами (долями) и долговыми обязательствами предприятия.

Таким образом, любая организация требует совмещения двух типов управления: первого, олицетворяющего стабильность и консерватизм, и второго, направленного на быстрые и крупные преобразования. Особую опасность представляет первый тип, опирающийся на существующую оргструктуру компании - оргструктура сопротивляется радикальным изменениям и поощряет выполнение оговоренного ряда задач неким запрограммированным образом.

Исходя из этого, одной из ключевых функций управления компанией является поддержания необходимого баланса между этими "стилями" и грамотное использование того или иного типа управления в зависимости от ситуации и жизненного цикла компании. Наиболее целесообразным представляется учет такого "противоречия" в рамках корпоративной стратегии и проектирование соответствующей оргструктуры, способствующей правильному управлению организацией.

Литература.

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: "Дело", 1993. - 702 с.
2. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. /Под ред. и с предисловием В.Д.Щетинина. - М.: Междунар. отношения, 1993. - 896 с.
3. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. - М.: Экономика, 1989. - 276 с.
4. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategy formulation and implementation. - Boston, USA: IRWIN. 1992. - 448 p.
5. Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования: пер. с англ. - М., 1993. -240 с., ил.
6. Integrated Definition for Function Modeling (IDEF0). Standard. Computer Systems Laboratory. National Institute of Standards and Technology. - Gaithersburg, Md. 20899, 1993