Особенности практического применения нефинансовых показателей при работе с клиентами

В настоящее время актуальным является внедрение новейших технологий управления в бизнес процессы предприятий. Но за вопросом: «Что необходимо сделать?», который в первую очередь встает перед топ-менеджерами фирм и на который можно найти ответ в специализированной литературе, на курсах, в институте, наконец, встает вопрос как этого добиться? Какие шаги необходимо предпринять, чтобы добиться запланированных результатов?

«Знать как» – именно так можно перевести крылатое выражение “know-how”. Как перевести предприятие на рельсы новой ветки, без риска схода вагонов с пути, об этом маститые лекторы предпочитают умалчивать или ограничиваются лишь общими фразами.

Сегодня выделяют систему сбалансированных показателей, основывающихся на четырех ключевых группах показателей:

• Финансовые показатели деятельности организации
• Показатели работы с клиентами
• Показатели протекающих внутри организации бизнес-процессов
• Показатели обучения и развития персонала

Книга Роберта Каплана и Дейвида Нортона, считающихся создателями сбалансированной системы показателей эффективности организации, помогла систематизировать разрозненные попытки внедрения различных показателей, отражающих причинно следственные связи между оперативными и стратегическими целями организации.

Но даже она не способна ответить на вопрос какие именно показатели, с четкими прописанными критериями, возможно и необходимо учитывать апланированных результатов, чтобы доится на конкретном предприятии с учетом российской специфики.

Здесь мы более подробно рассмотрим систему внедрения показателей работы с клиентами.

Как часто Вы слышали от своего начальника: Увеличьте количество постоянных или ключевых клиентов, усильте направление работы с клиентами такой-то группы, будьте вежливы с клиентами… и т.д. и т.п. С первого взгляда – обычные фразы о необходимости скорейшего наступления светлого будущего организации, фразы-лозунги. Копнем поглубже.

Первый вопрос, а что такое собственно говоря – постоянный клиент организации?.. А клиент не постоянный?.. 80% руководителей такой вопрос сбивает с толку. Часто можно услышать: это те клиенты, которые покупают много. Некоторые могут еще добавить: и регулярно. Но сегодня, в век автоматизированных систем этого явно недостаточно. Каждый сотрудник в организации может понять эти критерии по-своему. И получается, что руководитель думал об одной группе клиентов, начальник отдела понял задачу по-своему, а менеджер интерпретировал абсолютно иначе…

Давайте вместе проанализируем, а что на самом деле мы можем понимать под различными видами клиентов. В первую очередь напрашивается сегментирование клиентов по количеству и частоте покупок.

Здесь можно выделить три основных вида клиентов:

1. Потенциальные
2. Реальные
3. Постоянные

Потенциальные – это те клиенты, кто имеет потребность в изделиях, оборудовании, услугах предприятии, но пока еще ни разу не совершили ни одной покупки за отчетный период. Хотите задать вопрос: почему за определенный период? На самом деле это очень важный вопрос – ведь весь объем или количество закупок определяется за конкретный промежуток времени. И от правильного выбора периода многое зависит. Мы рекомендуем ограничится годом, хотя в каждой организации этот срок может быть оптимизирован под свои конкретные задачи. Схематично критерии поиска потенциального клиентов в базе данных можно представить в качестве следующего условия

Клиент потенциальный = объем закупки период = 0 или
Клиент потенциальный = количество закупок период = 0

Хорошо если организация знает о таких клиентах, ищет о них информацию, заносит в свои базы данных, потому что при определенных условиях эти потенциальные клиенты могут превратиться или стать полновесными реальными клиентами.

Реальные клиенты – это те клиенты, кто совершил в отчетный период хотя бы одну закупку на сумму более одного рубля. Зачастую в организациях, когда говорят о клиентах – имеют в виду именно эту категорию клиентов. В формулах это может выглядеть следующим образом:

Клиент реальный = объем закупки период > 0 или

Клиент реальный = количество закупок период > 0

Реальные клиенты – это уважаемая группа клиентов. Ведь при определенных условиях каждый клиент из этой группы может стать постоянным клиентом, а значит регулярным источником дохода компании.

Постоянные клиенты – это те клиенты, которые совершают регулярные закупки в организации и сумма закупок превышает условную величину за отчетный период. Здесь два условия, соединенные логическим оператором .И. (.AND. ), т.е. критерием наличия постоянного клиента является выполнение как первого условия, так и второго:

Клиент постоянный = объем закупки период > A .AND. количество закупок период > B, где

А - условный объем закупок
В – условное количество закупок.

В данном выражении учтены как объем закупок так и их регулярность. Более простым было бы условие только по объему закупок за определенный период, но здесь под критерий постоянного клиента может попасть «залетный» покупатель, совершивший одну закупку на большую сумму, а считать его настоящим постоянным клиентом было бы опрометчиво.

Теперь, когда критерии клиентов в компании определены, можно ставить задачи пред менеджерами для достижения стратегических целей фирмы. Ими могут стать:

Задача №1

• Наполнение базы данных по потенциальным клиентам
  Подзадачи:
  • Поиск клиентов, имеющих потребность в товаре, услугах компании
  • Занесение их в базу данных (заполнение на них карточек клиентов)
  • Выяснение условной потребности в товаре, услуге компании, выраженной в количественных показателях

Критерии достижения и выполнения данной задачи:

• Количество внесенных потенциальны клиентов в базу данных компании по каждому менеджеру, отделу или центру финансового учета (ЦФУ)
• Корректность ввода (правильность заполнения всех полей) карточки клиента

Для многих организаций полезным также будет узнать условную потребность в товаре, услуге компании у потенциального клиента. В дальнейшем это позволит субсегментировать потенциальных клиентов по их потребности, выявить среди них приоритетные предприятия с большой потребностью и направить на них основные усилия менеджеров.

Задача №2

• Увеличение количества реальных клиентов в отчетном периоде

Здесь интересной особенностью является то, что, делая отчет по клиентам регулярно на определенный момент времени (например, раз в месяц) количество реальных клиентов может изменяться. Если отчетным периодом, за который делается срез данных, является год, то на диаграмме это будет выглядеть следующим образом:

На момент изготовления первого отчета получили 100 реальных клиентов, на момент второго отчета, проведенного через месяц, получили 105 реальных клиентов.

На первый взгляд прибавка составляет всего 5 клиентов. На самом же деле прибавка составляет 15 клиентов. А 10 клиентов мы потеряли. Таким образом: 100 + 15 – 10 = 105 шт.

Критерии достижения и выполнения данной задачи:

• Определение количества появившихся новых реальных клиентов по каждому менеджеру, отделу или ЦФУ отчетный период
• Определение количества «потерянных» реальных клиентов по каждому менеджеру, отделу или ЦФУ за отчетный период

Здесь также можно найти пересечение с задачей определения «условной» потребности у потенциальных клиентов. Если сумма закупок в отчетном периоде у данного клиента превышает его «условную» потребность в товаре или услуге компании, то можно говорить о некорректности определения данной потребности и необходимости ее срочной корректировки.

Задача №3

• Увеличение количества постоянных клиентов компании в отчетном периоде

Аналогично отчету по реальным клиентам одномоментный срез по количеству таких клиентов не столь важен, как определение их количества в динамике, на протяжении двух и более периодов.

Критерии достижения и выполнения данной задачи:

• Определение количества появившихся новых постоянных клиентов по каждому менеджеру, отделу или ЦФУ
• Определение количества «потерянных» постоянных клиентов по каждому менеджеру, отделу или ЦФУ

Так как каждый постоянный клиент в компаниях - это постоянный источник дохода, то здесь особенно важным является выяснение причин потери постоянных клиентов. Можно даже такую группу клиентов выделить отдельно в «потерянные постоянные клиенты» и в течение определенного времени высвечивать их данные для постоянного мониторинга состояния их дел.

Нужно отметить, что все клиенты во всех данных отчетах взаимосвязаны: сначала по логике клиент является потенциальным, затем реальным, затем постоянным. К сожалению, из постоянных клиентов он может перейти только в разряд реальных клиентов, а оттуда назад в потенциальные клиенты (при условии несовершения никаких закупок в компании в течение условного периода времени).

Кроме отчетов о притоке и оттоке различных целевых групп клиентов для компаний, ставящих задачи по регулярному посещению клиентов для оценки выполнения можно вводить показатель количества посещений (визитов, звонков) к данной целевой группе клиентов.

В данном случае критерием оценки будет являться количество сделанных посещений (визитов, звонков) данной целевой группы (например, реальных клиентов) за отчетный период.

Имея возможность сегментирования различных групп клиентов по количеству и регулярности закупок, можно дифференцировать плановые количества посещений (визитов, звонков) для каждой группы в отдельности.

Используя матрицу АВС применительно к сегментированию клиентов, возможными показателями могут являться, например,

• Для группы потенциальных клиентов
  • С «условно» определенной потребностью в продукции, услуге компании выше средней – регулярные визиты не реже 1 раза в месяц
  • С «условно» определенной потребностью в продукции, услуге компании ниже средней – регулярные звонки контактным лицам, принимающим решения в области закупок не реже 1 раза в месяц
• Для группы реальных клиентов
  • Регулярные визиты не реже 2 раз в месяц
• Для группы постоянных клиентов
  • Регулярные визиты не реже 1 раза в неделю

Таким образом, становится четкой и понятной постановка задач на любом уровне менеджмента для выполнения стратегических целей компании и определены количественные показатели их выполнения.

Такая система охватывает практически все возможные состояния клиентов по отношению к компании. Конечно, можно более усложнить критерии определения клиентов по объему и регулярности закупок, но необходимо помнить что любое усложнение системы ведет к увеличению затрат ресурсов компании.