Совместное использование системы функционально-стоимостного учета и экономической добавленной стоимости на промышленных предприятиях

Данная статья представляет систему измерения издержек и эффективности деятельности (Performance measurement), которая интегрирует в себе ABC и EVA. Эта предлагаемая система является инструментом управления издержками и капиталом. Интегрированная система ABC-EVA включает уровень потребления ресурсов (как традиционная ABC система), но также учитывает и потребность в капитале. Традиционная система АВС сравнивается с предлагаемой ABC-EVA системой посредством рассмотрения издержек по каждой деятельности на первой фазе. Затем информация о капитале компании трансформируется в категорию издержек капитала посредством вновь разработанного метода ACD-анализ (Activity-Capital Dependence). В данной статье обсуждаются изменения, вызываемые предлагаемой системой ABC-EVA, касающиеся стоимости конечных продуктов и возможные изменения в корпоративной стратегии и эффективности бизнеса.

Главной целью большинства частных коммерческих компаний является получение прибыли в настоящий момент и в долгосрочной перспективе. Если компания не способна генерировать достаточную экономическую прибыль на протяжении определенного времени ее выживание становится проблематичным. Более того, компании приносящие низкие прибыли или не приносящие их вовсе не будут привлекательными для потенциальных инвесторов с точки зрения возврата вложенных денег. Руководство, заинтересованное в удовлетворении инвесторов, должно регулировать издержки и экономическую стоимость хотя бы для обеспечения минимального уровня рентабельности. То есть существует потребность в переходе к реальным улучшениям и созданию стоимости в противоположность манипуляциям финансовыми данными с целью получения краткосрочных выгод.

ABC – это система учета затрат, которая приобрела популярность в последнее десятилетие, основанная на простой идеи: на предприятии источником накладных (операционных) расходов является большое число процессов, требующихся для успешного производства и управления. Так как ресурсы (в том числе в части накладных расходов) потребляют процессы, а продукты (или проекты) требуют выполнения данных процессов, то стоимость продуктов связана со стоимостью ресурсов. Но ABC предоставляет не только точные данные об издержках, но и информацию об источниках затрат. Другими словами, ABC позволяет полноценно отслеживать накладные расходы.

В литературе приведены многочисленные сообщения о внедрении системы АВС, хотя, как отмечают Benjamin, Siriwardane and Laney (1994), такие внедрения производились преимущественно в крупных корпорациях. Во многих случаях система ABC применялась в совокупности с другими методами улучшения процессов, такими как система “точно в срок” (JIT) или методологией всеобщего управления качеством (TQM).

В противоположность, измерители эффективности на основе концепции создания стоимости, такие как EVA и остаточный доход (Residual Income - RI), фокусируются на стоимости капитала и акционерной стоимости (shareholder value). Методология EVA (зарегистрированная торговая марка Stern & Stewart Company) была внедрена в многочисленных крупных компаниях с целью мотивации менеджеров к созданию акционерной стоимости. Если EVA положительна, то компания создает акционерную стоимость. Отрицательная же EVA показывает, что стоимость компании снижается (разрушается). В принципе, EVA идентична остаточному доходу (RI), который был известен в течение многих десятилетий. Единственным важным отличием является то, что при расчете EVA вносятся многочисленные поправки к бухгалтерской отчетности. EVA устраняет существующие в традиционной бухгалтерской отчетности неточности путем внесения до 164 поправок. (В основном указанные поправки вносятся для нивелирования общей направленности традиционной бухгалтерской отчетности на интересы кредитора. Примером может служить отнесение расходов на НИОКР и маркетинговые исследования на затраты. Такая практика является обоснованной с точки зрения кредиторов, но, в то же время, чрезвычайно консервативной с точки зрения акционеров. - прим.пер.) Подобные искажения игнорируются при расчете показателя остаточного дохода (RI).

Руководство корпораций нуждается в инструменте, помогающем им управлять как издержками, так и капиталом. Данная статья представляет на суд общественности интегрированную систему ABC-EVA, которая может использоваться для создания акционерной стоимости посредством улучшения структуры затрат.

Измерители эффективности на основе концепции создания стоимости помогают определить минимальный уровень рентабельности, который компании должны иметь для того, чтобы удовлетворять ожидания инвесторов, уже вложивших средства в компанию, и привлекать новых. Минимальный уровень прибыльности являются долларовые затраты на капитал, которые могут быть рассчитаны по формуле:

CC = C x CCR [1]

где С – совокупный капитал компании;
CCR – средневзвешенная стоимость совокупного капитала.

Вопросы методов расчета CCR в данной статье обсуждаться не будут. Отметим лишь, что на величину затрат на капитал влияют такие факторы, как текущие процентные ставки, сфера деятельности компании, структура капитала, ожидания инвесторов, отраслевые и страновые риски.

В том случае, если компания не способна показать экономическую прибыль, по крайней мере, на уровне совокупных затрат на капитал, то акционерная стоимость уменьшается. Так как менеджмент рассматривает определенные инвестиционные возможности в конкретных проектах, то целесообразным может быть распределение общих затрат на капитал по различным процессам (activities) при процедуре калькулирования затрат. Если такое распределение общих затрат на капитал проведено произвольно, то это может искажать затраты, особенно в том случае, когда затраты на капитал не изменяются пропорционально операционным издержкам.

ABC возник из-за подобного недостатка, связанного с произвольным распределением накладных расходов на продукты. Хаббел (Hubbel 1996a, 1996b) предложил совместное использование ABC с измерением эффективности, основанным на концепции стоимости, которое включает затраты на капитал с издержками, рассчитанными на основе ABC. Такие затраты на капитал, согласно Хаббелу, могут быть либо положительными, либо отрицательными. В противоположность, интегрированная система ABC-EVA предлагает различать два вида издержек – операционные издержки и затраты на капитал. Операционные издержки отражают потребление ресурсов в компании, в то время как затраты на капитал описывают долларовую стоимость инвестированного в компанию капитала. И та, и другая категория могут принимать только не отрицательные значения.

Шаги внедрения интегрированной системы ABC-EVA идентичны этапам внедрения традиционной ABC системы. Основное отличие заключается в определении общих затрат по каждому процессу (шаг 4 в нижеприведенной процедуре). Этот шаг будет рассмотрен очень подробно, в то время как другие – кратко.

Шаг 1: Анализ финансовой отчетности

Почти вся необходимая финансовая информация может быть получена из отчета о прибылях и убытках и баланса компании.

Шаг 2: Определение основных процессов

На данном шаге необходимо определить основные процессы, описывающие деятельность компании, которые потребляют ресурсы или требуют капитальных вложений.

Шаг 3: Определение операционных затрат по каждому процессу

Здесь необходимо определить операционные затраты по каждому процессу точно также, как это делается при внедрении традиционной ABC системы. Затраты должны отражать накладные расходы по каждому процессу.

Шаг 4: Определение затрат на капитал по каждому процессу посредством ACD (Activity-Capital Dependence) анализа.

Данный шаг отсутствует при традиционном процессном калькулировании (ABC). Так как многие процессы потребляют не только ресурсы, но и капитальные вложения, то общая стоимость многих процессов выше, чем стоимость, рассчитанная по ABC. Как следствие, ABC часто занижает затраты по объектам калькулирования. Интегрированная ABC-EVA система определяет затраты на капитал для тех процессов, которые требуют вложений капитала. Такая информация получается путем расчета на основе баланса компании затрат на капитал. Затем эти затраты прибавляются к затратам по каждому процессу, определенным в рамках ABC системы.

Шаг 5: Выбор “кост-драйвера” (базы распределения)

Данный шаг является таким же, как и при внедрении традиционного процессного учета (ABC). Кост-драйверы служат для отнесения затрат по процессу на продукты на основе уровня потребления продуктом результатов той или иной деятельности. Таким образом, операционные кост-драйверы используются для перераспределения операционных затрат, а капитальные кост-драйверы – затрат на капитал.

Шаг 6: Калькулирование стоимости продукта

На данном шаге операционные затраты и затраты на капитал относятся на продукт.

В данном разделе иллюстрируется методология интегрированной ABC-EVA системы. Данные используемые для примера основаны на фактических данных небольшой конструкторско-производственной фирмы, с которой мы работали. Для целей настоящей работы данные были изменены с тем, чтобы обеспечить сохранение коммерческой тайны. Более того, данные были упрощены для того, чтобы сфокусировать внимание на рассматриваемой методологии, а не тонкостях учета.

Некоторые авторы полагают, что часть статей отчета о прибылях и убытках, такие как затраты на НИОКР, маркетинговые исследования и затраты по реструктуризации, должны рассматриваться как инвестиции, а не как затраты (речь о причинах этого шла выше – см. введение). Более того, эквиваленты капитала, такие как резерв по отложенным налогам, резерв оценки запасов по LIFO и самортизированные статьи, представляющие экономическую книжную стоимость (economic book value), должны быть добавлены к сумме капитала компании (Stewart, 1991). Несмотря на то, что устранение подобных искажений увеличит точность, некоторые авторы утверждают, что дополнительная выгода от увеличения точности не оправдывает усилий (Dodd and Chen, 1996). (В данном пункте следует сказать, что сами авторы выше утверждали, что при непроведении таких корректировок EVA идентична категории RI - прим.пер.). В любом случае, как при устранении указанных искажений, так и нет, процедура расчета не изменяется. Следовательно, в данной работе поправки к учетным данным не рассматриваются. Нижеследующие расчеты выполнены для период в один год. Показатель CCR легко может быть приведен к различным периодам времени. Например, ставка процента, равная 2,5, может использоваться для 3-х месячного периода из расчета 10% годовых. И, наконец, данный пример основан на предположении, что данные баланса остаются неизменными в течении года. В практике, для устранения влияния изменения различных величин, используют усредненные за анализируемый период данные.

На 1-м шаге были получены балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках компании (см. таблицу 1 и 2).

Табл. 1. Отчет о прибылях и убытках (тыс. дол.)

Табл. 2. Балансовый отчет (тыс. дол.)

На втором шаге выделяются основные процессы в компании, как показано в таблице 3.

Табл. 3. Группы процессов и процессы

Операционные затраты рассчитываются для каждого процесса на шаге 3. Для определения операционных затрат анализируется отчет о прибылях и убытках с целью выделения операционных расходов (таблица 4). В данном примере, статья “себестоимость проданных товаров” включает прямые расходы, такие как материалы, услуги и прямые затраты на труд, которые могут отнесены непосредственно на продукт.

Таблица 4. Расчет операционных затрат (тыс. дол.)

На основе данных отчета о прибылях и убытках было вычислено, что операционные затраты компании составляют 800 тыс. дол. Эти затраты были отнесены на процессы с использованием традиционного функционально-стоимостного учета (ABC). В таблице 5 приведены операционные затраты по каждому процессу.

Табл. 5. Операционные затраты по процессам, тыс. дол.

На следующем шаге необходимо определить затраты на капитал по каждому процессу используя ACD-анализ. Так как целью компании является получение прибыли, собственники ожидают приемлемого уровня рентабельности (т.е. CCR) своих инвестиций. Ожидания инвесторов, финансовые цели руководства компании, также как и финансовая структура компании, являются факторыми, используемыми для определения уровня CCR. Определение уровня CCR является очень важным этапом. В данном примере, предполагается (для упрощения), что стоимость капитала (CCR) составляет 10%. Затем, на основе данных баланса должен быть определен совокупный капитал компании. Суммарный капитал равен суммарным активам или суммарным пассивам за минусом всех статей, по которым не предусмотрено выплата процентов. В нашем примере, такими “бесплатными” статьями являются кредиторская задолженность и начисленные расходы. С вышеизложенной точки зрения, капитал включает как собственный капитал, так и долги. При таком подходе капитал определяется как все инвестированные в компанию средства, независимо от их источника. В таблице 6 приведена процедура расчета капитала компании. Суммарный капитал равен 2 млн. дол.

Таблица 6. Капитал компании (тыс. дол.)

Общие затраты на капитал могут быть рассчитаны по формуле [1]:

СС=С x CCR = 2’000’000 x 0.10 = 200’000 $

Затем, общие затраты на капитал должны быть отнесены на все процессы. Каждый процесс, для которого необходимы инвестиции, должен приносить доход, который покрывает затраты на капитал, приходящиеся на данный процесс. Доля затрат капитала, относимых на процесс, определяется уровнем потребления таким процессом капитала.

Стоимость капитала может быть отнесена на процесс в рамках ACD-анализа (Activity-Capital Dependence). Процедура ACD-анализа приведена в таблице 7 (по строкам матрицы отражаются процессы, в столбцах – статьи баланса). Знак на пересечении строки (i) и столбца (j) означает, что процесс i задействует капитал из статьи баланса j. Например, для процесса “Получать и управлять материалами” необходимы инвестиции в запасы, другие текущие активы, землю и другие внеоборотные активы. Кредиторская задолженность и начисленные расходы могут рассматриваться как уменьшение потребности в капитале, так как за счет отсрочек в оплате данных статей может компенсироваться рост потребности в капитале.

Таблица 7. ACD-анализ

На следующем этапе, строится матрица, аналогичная предыдущей, но в которой на пересечении строк и столбцов проставляется процент (в долях единицы) капитала j, требуемого для процесса i. Например, было определено, что только два процесса (Выполнять конструкторские работы и Управлять производством) требуют инвестиций в оборудование. Более того, было установлено, что первый процесс (Выполнять конструкторские работы) является источником потребностей 40% инвестированных средств в оборудование, а второй (Управлять производством) – 60%. На основе данной информации соответствующие символы в таблице 7 были заменены значениями: 0,4 и 0,6 соответственно (см. табл.8).

Таблица 8. ACD-анализ (тыс. дол.)

Общие затраты на капитал (последняя строка таблицы 8) определялись путем умножения суммы по соответствующей статье баланса на средневзвешенную стоимость капитала (в нашем случае = 10%). Например, затраты в 5000 $ по денежным средствам были получены путем умножения суммы по соответствующей статье в балансе (50 000 $) на CCR, равную 10%.

Затем были рассчитаны затраты на капитал по каждому процессу (последний столбец в таблице 8) путем сложения всех записей по строке, умноженных на соответствующие затраты на капитал. Например, затраты на капитал для процесса “Управлять бизнесом” получаются путем умножения общей стоимости денежных средств (5 000 $) на 0.6 и прибавления суммы затрат на имущество и землю (100 000 $), умноженной на 0.02.

Для получения общей суммы затрат по каждому процессу необходимо сложить сумму операционных затрат и сумму затрат на капитал. В таблице 9 приведены общие затраты по каждому процессу.

Таблица 9. Операционные затраты и затраты на капитал по процессам (тыс. дол.)

Следует отметить, что затраты по некоторым процессам значительно возросли.

На пятом шаге выбираются драйверы затрат (cost driver). Например, для процесса “Получать и управлять материалами” в качестве операционного драйвера может быть выбрано количество приходных накладных. Соответствующим драйвером затрат на капитал для этого процесса может выступать комбинация долларовой стоимости полученных материалов и среднего времени хранения материалов.

Стоимость каждого вида готовой продукции рассчитывается на шестом шаге. Таблица 10 отражает стоимость видов продукции на основе традиционного ABC, в то время как в таблице 11 представлены затраты по продуктам в рамках интегрированной системы ABC-EVA.

Несмотря на то, что ABC метод обеспечивает точные данные об операционных затратах на продукт, он не выделяет продукты, которые являются источником создания экономической добавленной стоимости и, таким образом, способствуют росту благосостояния акционеров. С одной стороны, включение затрат на капитал в совокупные затраты на продукт увеличивает его стоимость, в некоторых случаях очень существенно. С другой стороны, руководство получает мощный инструмент.

Таблица 10. Стоимость продуктов в рамках традиционного ABC метода (тыс. дол.).

Таблица 11. Стоимость продуктов в рамках интегрированной ABC-EVA системы (тыс. дол.).

Например, рассмотренная ситуация показывает, что в случае использования традиционного ABC подхода, менеджмент сделает вывод, что продукт 1 приносит значительно меньше прибыли, чем продукты 2 и 3. Если же используется интегрированная система ABC-EVA, то руководство может выявить продукты, создающие стоимость. В нашем примере продукт 1, который по данным традиционной системы ABC создает незначительную стоимость для компании, приносит большую экономическую прибыль по причине ограниченных потребностей в капитале. И наоборот, несмотря на то, что продукт 3 потребляет незначительный объем операционных ресурсов, он требует больших затрат капитала. Эта потребность в капитале выражается в относительно высоких затратах на капитал. Основные инвестиции необходимы в производственное оборудование, хранение до отгрузки, выставление счетов и получение денег.

Однако более точные данные о стоимости продуктов сами по себе не приводят к повышению эффективности деятельности. Информация о затратах на продукты, полученная в рамках интегрированной системы ABC-EVA, должна вызвать управленческое воздействие. В качестве примера приводятся некоторые возможные действия относительно продукта 3:

• Увеличить отпускные цены;
• Снизить потребности в капитале путем сокращения сроков разработки;
• Сократить операционные затраты;
• Увеличить выпуск с минимальными дополнительными инвестициями, удерживая операционные затраты в тех же пределах;
• Подыскивать замещающий продукт, имеющий больший потенциал к созданию стоимости;
• Прекратить выпуск.

Более того, возможно руководству потребуется пересмотреть свои взгляды на продукт, который выглядит более привлекательным с точки зрения интегрированной ABC-EVA системы. Например, менеджмент может усилить продвижение данного продукта на рынок.

Предлагаемая интегрированная ABC-EVA система поможет менеджменту компаний понять, что инвестированный капитал является дорогим ресурсом, который должен использоваться эффективно. Предлагаемое добавление затрат на капитал к затратам по процессам и распределение на продукты призвано объяснить потребности в капитале и помочь руководству понять стоимость капитала, задействованного в производственном процессе. Менеджмент может получить искаженные представления о прибыльности в случае, если они анализируют чистую прибыль в рамках традиционного подхода, в отличие от экономической прибыли, вычисленной в рамках интегрированной ABC-EVA системы. В случае внедрения ABC-EVA система может быть использована в качестве инструмента управления для предотвращения краткосрочных решений, основанных только на показатели прибыли, которые могут разрушать экономическую стоимость компании в долгосрочной перспективе.

Предлагаемая интегрированная ABC-EVA система сама по себе не приведет к улучшениям процесса функционирования компании, но обеспечит руководство данными, которые могут направлять решения по повышению эффективности.

1. Benjamin, Colin O., Siriwardane, Harshini P. and Laney, Robert “Activity-Based Costing in Small Manufacturing Companies – The Theory/Practice Gap” Engineering Management Journal (December 1994), pp. 7-12.
2. Blair, Alistair “EVA Fever” Management Today (January 1997), pp.42-45
3. Cooper, Robin “The Rise of Activity-Based Costing – Part One: What is an Activity-Based Cost System?” Journal of Cost Management (Summer 1988a), pp.45-54
4. Cooper, Robin “The Rise of Activity-Based Costing – Part Two: When Do I Need an Activity-Based Cost System?” Journal of Cost Management (Fall 1988b), pp.41-58
5. Cooper, Robin “The Rise of Activity-Based Costing – Part Three: How Many Cost Drivers Do You Need, and How Do You Select Them?” Journal of Cost Management (Winter 1989a), pp.34-46
6. Cooper, Robin “The Rise of Activity-Based Costing – Part Four: What Do Activity-Based Cost Systems Look Like?” Journal of Cost Management (Spring 1989b), pp.38-49
7. Cooper, Robin and Kaplan, Robert S. “Measure Cost Right: Make the Right Decisions” Harvard Business Review (September-October 1988), pp.96-102
8. Dodd, James L. And Chen, Shimin “EVA: A New Panacea?” B&E Review (July-September 1996), pp. 26-28
9. Dodd, James L. And Chen, Shimin “Economic Value Added (EVA)” Arkansas Business and Economic Review (Winter 1997), pp. 1-8
10. Hubbell, William W. “Combining Economic Value Added and Activities-Based Management” Journal of Cost Management (Spring 1996a), pp.18-29
11. Hubbell, William W. “A Case Study in Economic Value Added and Activities-Based Management” Journal of Cost Management (Summer 1996b), pp.20-29
12. Reimann, Bernard C. “Managing for The Shareholder: An Overview of Value-Based Planing”, Planing Review (January-February 1988), pp. 10-22
13. Stewart, G. Benett, The Quest for Value: A Guide for Senior Managers, Harper Business, New York (1991).
14. Tippet, Donald D. And Hoekstra, Peter “ Activity-Based Costing: A Manufacturing Management Decision-Making Aid” Engineering Management Journal (June 1993), pp. 37-42.