О подходе к системе стратегического планирования

Часто считают, что западные методы управления хороши в условиях стабильной американской или западноевропейской экономики, но не учитывают местной специфики, и потому неприменимы в хаотичной постсоветской среде. Однако никто не сказал:

1. В чем именно состоит специфика управления в странах СНГ с позиций технологий управления.
2. Почему страны СНГ должны быть исключением из правила: перенос передовых методов управления возможен в любую страну мира (с учетом культурных особенностей).
3. Что нет организаций в России, которые могут сказать: "Да, мы успешно используем новые технологии управления".

Время постепенно расставляет все по своим местам и подтверждает гипотезу: западные технологии управления могут работать в организациях стран СНГ. Уже к концу 90-х годов имелись российские предприятия, где по полной программе были внедрены система ежегодного стратегического планирования, а также процедуры отбора и найма кадров (составная часть системы управления персоналом).

Мы живем в сложном, быстро и непрерывно изменяющемся мире бизнеса с большим количеством переменных. Руководителям предприятий и организаций, действующим в этой обстановке, необходимы методы и инструменты управления, созданные для работы в условиях всеобщего хаоса, непредсказуемости деловой среды. Их интересуют ответы на конкретный вопрос: "Как разработать и внедрить технологические процедуры в области планирования, маркетинга, обслуживания клиентов, управления персоналом для повышения эффективности деятельности моей компании?".

До недавнего времени стратегическое планирование рассматривалось как некий изолированный процесс, управленческая технология ради технологии. Предполагалось, что организация сама устанавливает для себя некую суперцель и стремится достичь ее в ходе своей производственной деятельности. Но давайте не будем кривить душой. Производство любых продуктов (предоставление услуг) направлено на их продажу и удовлетворение, таким образом, потребностей покупателя. Суперцелью любой фирмы (даже общественной организации) является удовлетворение потребностей клиента, иначе она не выживет. Средства достижения этой цели могут быть разными, но ее суть остается неизменной. В этой связи стратегическое планирование должно рассматриваться в контексте совершенствования качества обслуживания клиентов, создания системы, получившей название "тотальное управление качеством" (ТОМ).

Внедрение процедуры стратегического планирования, равно как и других управленческих функций, требует довольно много усилий, при этом возникает много проблем, которые необходимо решить. Примерно 50% попыток внедрить систему в организациях стран СНГ терпят неудачу. Это объясняется в основном следующими причинами:

а) руководителем процесса внедрения новых технологий управления становится не глава фирмы;

б) не выделяются средства на обучение сотрудников фирмы внедрению системы стратегического планирования и дополняющей ее системы управления качеством, а также других управленческих функций;

в) находятся "объективные" причины неудач;

г) отсутствует способность оценить достигнутые результаты;

д) процесс внедрения системы замедляется, над ним ослабляется контроль.

Независимо от того, по какой причине система внедрения организационных нововведений терпит фиаско, работники критикуют руководство за провал очередного управленческого решения. В результате расширяется пропасть между руководителями и сотрудниками, ослабляется корпоративная культура. Фальстарт внедрения системы стратегического планирования затрудняет осуществление подобных процедур в дальнейшем. К тому же организация теряет замечательную возможность увеличить свою прибыль и долю на рынке при существенном сокращении операционных затрат.

Используя термин "система стратегического планирования", я хотел бы обозначить характеристики данной системы в том виде, в каком они будут рассматриваться в нашем журнале.

В совокупности эти характеристики и определяют сущность системы стратегического планирования.

1. Стратегическое планирование предполагает реалистичное осознание перспектив организации. В этой системе беспочвенные фантазии бесполезны.
2. Стратегический план - это комплексный документ, объединяющий в единое целое видение перспективы, корпоративные ценности и убеждения, реалистичные оценки внешней среды, четко сформулированные цели, задачи и планы действий с учетом их приоритетов.
3. Кадровый аспект разработки стратегического плана заключается в работе командой. В этом процессе нет места эгоистичной имперской философии "удельных княжеств" отдельных руководителей.
4. Стратегическое планирование ориентировано на клиента, на того, кто платит за продукты и услуги и позволяет, тем самым, организации существовать.
5. Стратегическое планирование активно, а не пассивно. Его основной лозунг: "Если сегодня мы не сделаем это, завтра это сделает кто-то другой".
6. Стратегическое планирование объективно. Оно дает ясный ответ, как компания может прийти "из пункта А, в пункт Б". При этом нет, и не может быть места, местничеетву, приоритету собственного эго, внутрифирменным склокам, удовлетворению собственных интересов в ущерб имтересам организации.
7. Стратегический план ориентирован на конкретные результаты, которые можно оценить, он должен быть реалистичным. По-английски говорят, что если точно знать, что необходимо сделать, то есть шанс добиться успеха. Без четко поставленных задач ваш документ - не стратегический план, а научный трактат, не имеющий никакого практического значения.
8. Стратегическое планирование должно быть непрерывным, иначе оно не будет успешным.

Стиль управления в российских организациях существенно отличается от западноевропейского и американского, что, в свою очередь, влияет на порядок и последовательность внедрения управленческих нововведений. В чем эти отличия?

1. В российских организациях, по сравнению с западными, сильно местничество. Довольно часто управленческий аппарат представляет собой конгломерат соперничающих между собой кланов заместителей, постоянно доказывающих друг другу и руководителю организации, что они более компетентны, чем их коллеги, и требующих на этом основании большего объема полномочий (но не всегда ответственности). При обсуждении вопросов, связанных с совершенствованием системы управления организацией, в случае возникновения конфликта интересов часто начинается обсуждение знаний конкретного специалиста и его информированности по тому или иному вопросу. Таким образом, предмет беседы (пути совершенствования системы управления) подменяется обсуждением конкретных людей. В этой ситуации очень трудно внедрять управленческие нововведения и особенно систему стратегического планирования. Интересы различных групп могут не совпадать, каждая из них может преследовать свои цели, а это противоречит идеям системы стратегического планирования, ориентированной на сплочение разных характеров в единую команду, коллективность усилий при генерации идей и выполнении плана.
2. В странах СНГ менеджеры, в отличие от западноевропейских и американских, более ориентированы на готовые рецепты. Ведя консультационные семинары в российских банках, мы часто сталкивались с требованиями выдачи готовых форм, которые слушатели хотели заполнить. Наши попытки предложить слушателям самим разработать формы для стратегического планирования воспринимались негативно. В США существует противоположная тенденция. Менеджеры чаще стремятся понять принцип и затем самостоятельно разработать управленческую процедуру и формы документов, отрицательно воспринимая попытки преподавателя навязать им готовые рецепты.
3. Российские менеджеры буквально утопают в текущих делах. Возможно, дело в неумении руководителей организовать самих себя, распределить полномочия и не заниматься незначительными делами. Может быть, организовать себя и свою работу не умеют подчиненные. Скорее всего, истина где-то посередине. В любом случае, система стратегического планирования - мощное оружие борьбы с организационным хаосом. Руководитель, который решится ее реализовать, должен быть готов изменить в первую очередь самого себя, свои методы работы. Только тогда система будет эффективной. Мероприятия стратегического плана в идеале должны сравняться по важности с оперативными вопросами.
4. Российские менеджеры часто преувеличивают значение сиюминутных успехов. Но в мире конкуренции лидирующее положение на рынке относительно, технологии и условия ведения бизнеса изменяются постоянно, и если почивать на лаврах, не совершенствовать себя, раз все и так хорошо, то можно пропустить критический момент и потерять свой статус на рынке. Среднестатистическая российская фирма по своим размерам и численности персонала, как правило, больше любой западной. Масштаб организации и привычка к монопольному положению компании на рынке часто мешают менеджерам различных уровней объективно оценивать реальность, стимулируют решение сиюминутных задач, а не стратегическое мышление, приводят к недооценке или даже пренебрежению конкурентами. "Мы их знаем, они нам не конкуренты, мы просто лучше их", - такие фразы мне часто приходилось слышать от наших клиентов. В результате - пассивность вместо изучения конкурентов, перехвата их достижений; чрезмерный оптимизм, спокойный дрейф, пока, как говорится, "гром не грянет".
5. По сравнению с западными компаниями в российских организациях уделяется меньше внимания анализу корпоративной культуры и ее систематической пропаганде среди персонала и клиентов, стратегическое мышление, приводят к недооценке или даже пренебрежению конкурентами. "Мы их знаем, они нам не конкуренты, мы просто лучше их", - такие фразы мне часто приходилось слышать от наших клиентов. В результате -пассивность вместо изучения конкурентов, перехвата их достижений; чрезмерный оптимизм, спокойный дрейф, пока, как говорится, "гром не грянет".
6. По сравнению с западными компаниями в российских организациях уделяется меньше внимания анализу корпоративной культуры и ее систематической пропаганде среди персонала и клиентов, декларации ценностей компании и норм ведения бизнеса. Это проявляется в найме специалистов профессионально пригодных, но не могущих приспособиться к культуре данной компании и, в конечном счете, уходящих из организации, что размывает корпоративную культуру.
7. Российские организации часто игнорируют потребности клиента или ограничиваются лозунгами. Большее значение имеют технологии.
8. Широкое применение старого принципа планирования "от достигнутого". ("В прошлом году рост составил 5%, поэтому в этом году надо запланировать 6%".)

Все эти особенности российской деловой культуры требуют серьезной адаптации западных методик стратегического планирования, часто основанных на "лобовом" прагматизме. Вполне возможно, что прочитав это кто-то решит: "Нет, у нас это не пойдет". На это мы хотели бы ответить, что есть одна непреложная истина: сегодняшний мир бизнеса работает по единым стандартам, выработанным на основе более чем столетнего опыта в разных точках земного шара. Уже сейчас налицо сильная экономическая интеграция, тенденция стандартизации процедур и принципов управления. Однако тот, кто чрезмерно подчеркивает исключительность своих обстоятельств, рискует выйти из соревнования и, в конечном счете, попасть в список банкротов. Поэтому мы настоятельно рекомендуем все время помнить о том, что мир бизнеса уже несколько десятилетий использует описываемые принципы стратегического управления, и делает это успешно. Вам необходимо решить задачу согласования этих принципов и корпоративной культуры вашей организации. Технологии стратегического планирования - святая святых любой корпорации: в предпринимательстве нет места сантиментам, и если капитан корабля не знает, куда плыть, то вероятность крушения очень велика. Компании в странах СНГ вступают в фазу жестокой и планомерной борьбы за клиента, а время "легких" денег постепенно проходит. Сегодня выигрывает тот, кто способен сосредоточить свои ресурсы на ключевых направлениях, кто систематически и детально анализирует внешнюю и внутреннюю среду, объективно оценивает свои сильные и слабые стороны, умеет перенять чужие достоинства и искоренить собственные недостатки.

Выдержки из статьи журнала "Бизнес-квадрат" №0 март 2002.
Найти журнал в Интернете Вы можете по адресу www.rayter.com.