Что не входит в бизнес план.
Часть 1, основные принципы командообразования предприятия.

Для победы нужны две вещи хороший план и хорошая армия. Если с первым отечественные бизнес стратеги справляются, то о втором при планировании бизнеса и выполнении миссии даже речи не идет. Команда, реализующая поставленную цель, является, прежде всего, гарантией успеха выполнения утвержденного плана. А владея принципами построения команды нацеленной на выполнении миссии, мы получим вполне прогнозируемый результат. Психологический состав команды – тот самый принцип, следуя которому, мы получим состав исполнителей, адекватный поставленной цели.

Для российских условий психологическая составляющая бизнеса лежит в основе формирования взаимодействия предпринимателей ввиду следующих событий и фактов:

• сравнительно короткое время развития капитализма в России, в течение которого не прошли завершение процессы трансформации предпринимателя в собственника, предприятия в систему управления, а предпринимательства в школу российского бизнеса;
• собственниками бизнеса (предприятий) являются вчерашние предприниматели (руководителями), создавшие его и перенесшие на стиль его существования и развития черты собственного характера;
• отсутствие развитой национальной управленческой культуры и внедренных мировых принципов (систем) управления в среде российских участников рынка;
• специфика самого пути развития капитализма в России, основанная на слишком широких (порой нецивилизованных) способах приобретения собственности;
• отсутствие реального участия и поддержки государства положению человека и развитию предпринимательства, соблюдению законности, а порой и полное отсутствие нормативной базы, на первых этапах капитализма, провоцирование теневых отношений между предпринимателями и предприятиями;
• менталитет российского человека верящего и привыкшего к межличностным способам организации взаимодействия и установления контактов, вследствие предшествующей «дефицитной» советской эпохи развития России, где принцип взаимодействия «по знакомству» являлся преобладающим.

Как бы не слыша всего этого, а может и не зная (не догадываясь) Современные собственники, начиная или развивая свое дело следуют следующей последовательности действий:

1. ставится цель (миссия),
2. вырабатывается стратегия, цели,
3. формируется план действий, мероприятия достижения поставленной цели,
4. планируются ресурсы, доходы и сроки (бизнес-план),
5. нанимается топ-менеджер,
6. дается старт.

Первое, что делает топ-менеджер после старта, даже не успев познакомиться с бизнес-планом начатого предприятия, это формировать команду. Как формировать состав команды? Чтобы ответить на этот вопрос, естественно, нужно определить основной принцип ее подбора. Зачастую принцип подбора топами команды сводится к следующим принципам:

1. подбор сотрудников, вызывающих доверие (интуитивно или по принципу внятной, понятной жизненной мотивации),
2. выбор претендентов для достижения комфортного состояния участников команды, их психологической совместимости, неконфликтности,
3. выбор тех претендентов, которые вызывают собственную симпатию (причем во всех смыслах),
4. отбор участников команды по опыту выполнения аналогичной работы (это вообще пустое и не имеет ничего общего с командообразованием, так как их опыт условен и применим в прежнем месте и в прежней команде),
5. отбор тех, кто глупее себя, моложе себя, и т.п. (принцип исполнительности, легкого подчинения, комфортного управления).
6. другие принципы далекие от тех, которые могут сделать команду боевой группой, способной выжить и противостоять в конкурентной борьбе,-

все эти способы формирования команды можно озаглавить как принцип подбора «под себя». Кто может утверждать, что подобранная по такому «принципу» команда выполнит миссию предприятия, вписавшись в глубоко психологичный российский рынок? Где гарантия, что ее, команду, вообще там воспримут?

Какой же принцип формирования команды и отбора сотрудников сделать базовым, определяющим структуру, взаимодействие участников и их мотивацию? Действительно, этот принцип неочевиден и фактически в практике организации предприятий используются весьма разнообразные его варианты.

Но, если за основу построения команды взять бизнес-процесс (набор функций, обязанностей), полностью замкнутый на конечный результат, то можно значительно прояснить картину по этому вопросу для предприятий различного профиля. Здесь сразу получим достаточно логичные решения по отбору участников командообразования в зависимости от различных стратегических целей, поставленных перед предприятием.

Привычные тенденции сформировать психологически совместимую внутри команду сотрудников не даст положительного эффекта в работе, тем более комфортность не создает динамики развития. Комфортностью можно и нужно пожертвовать, ибо развитие – это преодоление проблем (не только неприятных, достижение высоких результатов – тоже проблема), т.е. конфликт и его разрешение.

Что если перенести центр тяжести решения вопроса о принципе формирования в другую область, а именно на комфортность не в самой команде, а на стадии взаимодействия команды с потребителем. А для построения политики формирования психологической совместимости расширить состав самой команды и включить в нее не только сотрудников действующего предприятия, но и сотрудников взаимодействующего партнера, самого потребителя. Более того процесс формировании начать не от психотипа руководителя, который формирует команду под себя, а от потребителя, роль которого куда ощутимее – он создает прибыль.

Понятно, такая расстановка акцентов не создает комфортного, стабильного коллектива внутри предприятия, 90 из 100, что при таком подходе к формированию команды, вы получите настолько разношерстный и противоречивый коллектив, что говорить о культуре их взаимоотношений без постороннего вмешательства будет просто смешно.

Конфликтов бояться - в Топы не ходить.

Здесь роль руководителя становится заметной, он перестает быть тем, кого в нем привыкли видеть:

• главного продавца,
• главного финансиста,
• администратора
• и т.п.

Он должен быть руководителем, владеющим принципами и знаниями «чистого» управления. А рабочий день проводить формирую, совершенствуя, оттачивая, поддерживая на предприятии главного бога и гаранта его существования – систему управления.

Более того, психологичность российского бизнеса вносит корректировки в параметры сегментации потребителей. Помимо данных о потребностях, способах и формах взаимодействия и потребления на передний план выдвигается проблема психологической совместимости представителей предприятий и компаний, взаимодействующих команд. Это расширяет понятие команды, которой так или иначе должен руководить Топ-менеджер. Включение в состав команды потребителя сильно искажает привычные принципы командообразования и роли руководителя в управлении ими.

Итак, определим термин «команда». Командой можно считать группу людей непосредственно или виртуально объединенных единым процессом по достижению конкретных целей и результатов.

Это определение как видно заметно отличается от более распространенного понятия, а именно: «Командой можно считать группу людей непосредственно объединенных едиными целями по достижению конкретных результатов» и как следствие этих различий получим ряд выводов:

• команда выполняет некоторый производственный процесс, функции распределены между участниками, взаимодействие между ними осуществляется не только в рамках производственной технологии, но и межличностные, направленные на создание некоторого психологического комфорта;
• команда имеет структуру, организацию и управление;
• команда имеет внутреннюю мотивацию в пределах выполняемого процесса, и мотивация ориентирована на результат;
• границы (численность) команды динамичны, участники команды могут не знать обо всех масштабах целей, и ограничены выполняемыми командой операциями;
• командообразование, выступая как основа проектного управления, может иметь состав участников, который может пересекаться (т.е. одни и те же сотрудники участвуют в работе различных команд), это зависит от основного типа структуры организации, предприятия (линейная, матричная, и т.п.).
• система управления присутствующая в организации (предприятии), находится над командой и имеет основную функцию обеспечения работоспособности команд при выполнении ими операций в соответствие с принятыми целями организации (предприятия).

Рассмотрим пример. Представим состав команды, занимающейся процессом совершенствования некоторого продукта некоего предприятия. Формулировка цели в этом случае может выглядеть так:

«Выпуск модернизованного продукта, повышение его потребительских качеств, при сохранении (уменьшении) себестоимости».

Для выполнения этой цели необходимо выполнение процессов:

• получение информации от потребителей о привлекательности настоящего продукта, пожелания к нему, направления усовершенствования,
• анализ процесса производства (получения) настоящего продукта, выявления потерь, затрат, влияющих на процесс формирования себестоимости
• техническое решение по модернизации продукта,
• планирование, расчет времени и стоимости изменения производства (получения) модернизованного продукта,
• внедрение изменений производственных процессов, технологическая модернизация.

И другой случай формирования команды, занимающейся процессом реализации также некоторого продукта некоего предприятия, в этом случае формулировка цели такова:

«Реализация продукта, повышение доли потребительского рынка».

Для выполнения этой цели необходимо выполнение процессов:

• получение информации от потребителей о его потребности в продукте, пожеланиях к форме его распространения, схемах реализации,
• сегментация потребителей, формирование схем взаимодействия с ними, политики предложения продукта, расстановка кадров в коммуникациях с сегментами потребителей,
• планирование реализации, формирование бюджета, организация поставок и прочего обеспечения реализации,
• формирование процессов предприятия в зависимости от статистики продаж, информации о требованиях потребителей.

Различия в приоритетах целей этих примеров делает различными последовательность формирования команд (команда 1 – является основной). Команда выполняющая ключевую функцию процесса формируется в первую очередь сотрудниками наиболее соответствующими по своим психологическим данным (ну и разумеется, квалификационным) требованиям предъявляемым функциями к исполнителю. Принцип формирования последующих команд – соответствие характеристик сотрудников в обеспечении работоспособности сотрудников команды 1, 2 и так далее. Прочность их взаимодействия обеспечивается соответствием психотипов участников команд («Интертипные отношения», Лайма Станкевичюте, http://ru.laser.ru/socion/references/layma/) и правильным выбором стилей управления («Система элементов социопсихологии», Дерюгин В.В., http://www.psychology.net.ru/comments/index.html?m=articles&u=1099317570).

Анализ представленных схем формирования команд показывает значимость (хотя и различную) а также их участие при выполнении основных и вспомогательных функций. Поведение, потребность, комфортность, менталитет, психотип потребителя во многих случаях являются решающими в достижении успеха всего бизнес-процесса. Значит его, потребителя, и нужно учитывать при формировании команды, способов ее организации и методов ее управления при выполнении ею процессов производства, движения и продвижения товара.

Определив приоритетность формирования команд, его зависимость от положения функций, выполняемых командой по отношению к ключевым можно перейти к процессу построения самих команд с помощью элементов социопсихологии («Что не входит в бизнес план», часть 2, «психологические принципы подбора участников команд предприятия»).