Внедрение стратегического управления

Стратегия – это не эфемерные мечтания, а вполне конкретные цифры, люди и дела. В этой статье мы описываем один из вариантов внедрения стратегии за короткий период. Коротким он получается не потому, что этот процесс простой, а потому, что мы постарались сделать эти четыре недели и четыре дня максимально насыщенными. Ни мы, ни, надеюсь, вы не любим тратить время попусту.

Множество исследований показывает, что на «западе» более 90% компаний, имеющих подробнейшие стратегические планы, на практике не добиваются поставленных целей. Не будем пытаться это доказать: если хотите, почитайте Нортона и Каплана. Мы же покажем шаги, которые надо предпринять, чтобы стратегия все же была реализована.

Прежде всего, в компании должна быть выделена единица, ответственная за реализацию стратегии. Назовем ее Отделом Управления Стратегией (ОУС). «Те, кто думает, что речь идет всего-навсего о новом названии для традиционного отдела стратегического планирования, ошибаются: в действительности ОУС выполняет совсем другие функции. Отделы планирования, как правило, составляют план реализации стратегии на ближайший год, но процессом реализации не занимаются. Между тем компании, использующие BSC, уделяют очень серьезное внимание пропаганде корпоративной стратегии, понимая, что без этого эффективное исполнение невозможно. Они следят за тем, чтобы общекорпоративный план нашел адекватное отражение в планах всех отделов и департаментов, чтобы проводимые в компании мероприятия способствовали выполнению общего плана, а программы профессионального совершенствования и индивидуальные рабочие планы сотрудников были скоординированы со стратегическими целями. Более того, такие компании постоянно проверяют актуальность принятых стратегий и проводят их корректировку в соответствии с меняющимися условиями конкуренции. Для координирования всей этой деятельности и формируется ОУС. И хотя новая структурная единица берет на себя не всю работу по реализации стратегии, она становится центром управления, органом, который налаживает процессы в масштабах всей компании», – Роберт Каплан, Дэвид Нортон, «Отдел управления стратегией», HBR, Январь, 2006

Я рекомендую вам ознакомиться с этой статьей. Примечательно, что в ней приведена практическая рекомендация по численному и функциональному составу Отдела Управления Стратегией. Также вы сможете ознакомиться в ней с несколькими «кейсами» – практическими примерами того, как организации добивались устранения стратегического разрыва с помощью ОУС.

Итак, мы создали ОУС. Дальнейшие шаги по внедрению стратегии в жизнь я приведу в формате сценария использования вами внешних консультантов типа меня. Заметьте – в данном сценарии не приглашается управленческий консультант. Разработка самой стратегии (если самостоятельно это сделать вам не под силу) – удел действительно управленческих консультантов типа McKinsey&Co. Данный вариант рассчитан на то, что у вас уже есть стратегия: какая-никакая, но есть!

В ходе первых двух дней из представителей компании-консультанта и ОУС формируется совместная команда. Результат такого формирования – Устав проекта, детально описывающий рамки проекта, механизмы взаимодействия внутри проектной группы, процедуры решения проблем и методика управления рисками. Конечно же, начало проекта должно быть инициировано соответствующим приказом по предприятию.

Примерно неделю после такого kick-off проектная группа посвящает подготовке к ключевому событию проекта – семинару топ-менеджеров. Ваши представители согласуют с вашим топ-менеджментом даты такого семинара, а консультанты углубленно изучают вашу систему стратегического управления «As-Is», чтобы сформировать основу вашей будущей стратегической модели из реально работоспособных частей этой системы.

Как это ни трудно, но – собираем всех директоров и вывозим их куда-нибудь, где нет сотовой связи. Это очень нужно сделать. И это нельзя «размазывать» по 4 часа на 4 дня или по 2 на 8. Это всего лишь два дня – и это такая же производственная необходимость, как, например, собрание акционеров.

1. Консультанты совместно с вами проводят так называемое «проектное целеполагание». Понятно, что есть договор с целями, устав с рамками и приказ с идеей нового проекта. Все это формальности. Теперь нужно достичь понимания – а что конкретно хочет и получит каждый конкретный директор или заместитель генерального директора от данного проекта.

2. Ознакомление с теоретическими основами самых распространенных методик стратегического управления: ССП, Шесть Сигма, MBO и т.п. Какие бы MBA ваши руководители не получили, очень важно, чтобы все методики-«кандидатки» были освежены в памяти и представлены в виде стройной справочной картины. Один из самых больших «страхов» стратегического планирования – как связать измеряемое с неизмеряемым. Самое верное средство против него – научить топ-менеджеров, подверженных этому страху, основам стратегического управления – именно математическим, а не идеологическим аспектам этой науки. Поняв, как работать с «весами», «категориями» и «вкладами» показателей, с балансировкой, «боящийся» менеджер как минимум перестает бояться, а как максимум – становится ярым сторонником системы стратегического управления.

3. Далее консультанты проводят обзор инструментальных средств. Обязательно в список таких средств, помимо Excel, должны входить как системы стратегического управления, направленные на саму разработку стратегии, так и системы так называемого «дэш бординга» – т.е. инструменты, нацеленные, в первую очередь, на разработку ключевых показателей эффективности. Конечно, у консультантов есть свои продуктовые предпочтения, но если они не могут аргументировано раскрыть природу своих предпочтений, поверить в них и в их рекомендации очень трудно. Очень важно здесь же затронуть вопрос связи обозреваемых продуктов с системами учета и бюджетирования.

4. В этот же день консультанты объясняют вам свою методику ведения проекта. Напомню, что таковая методика ни в коем случае не должна выглядеть для вас «черным ящиком». Желательно, чтобы данная методика была основана на известных стандартах (ISO, ГОСТы и проч.) или консультант предоставил вам «мэппинг» своей методологии с той или иной известной методологией.

5. В заключение первого дня консультанты представляют вам вашу же систему стратегического управления, т.е. вашу миссию, стратегические цели, инициативы, показатели «как есть». Желательно, чтобы при этом уже был использован тот или иной инструментарий, позволяющий наиболее удобно визуализировать ваше стратегическое дерево. Цель такой презентации – стимулиряция мозговой деятельности руководства в сторону развития системы стратегического управления из точки «как есть» в точку «как должно быть». Здесь начинается реальный мозговой штурм, переходящий затем из комнаты семинара на природу, в кулуары и/или в бар. Руководители пытаются заполнить пустующие пространства вашей стратегической модели – наращивать «обрубленные» ветви (стратегические инициативы), листочки (показатели) или целые стволы (стратегические цели). Разговоры в кулуарах становятся, по сути, выполнением домашнего задания. Ибо каждый участник такого семинара получит свое домашнее задание: постараться максимально полно выразить то, чего именно ему не хватает в существующей модели стратегического управления для его директорской работы.

1. Обсуждаем результаты домашних заданий. Каждый топ-менеджер выходит к доске. В нашей практике этой участи не избегали и самые-самые топы. Напротив, генералы, если они реальные лидеры, первыми рвутся к доске, т.е. их даже приходится останавливать, чтобы не приглушить инициативу их подчиненных.

2. Результатом таких обсуждений должна стать максимально полная картина того, как будет выглядеть модель стратегического управления вашим предприятием ( внимание!) до первого уровня ключевых показателей. Это ограничение необходимо для того, чтобы не растечься «мыслью по древу» и не потерять фокус на топ-менеджерской части модели. Т.е. иначе говоря, семинар топ-менеджеров разрабатывает вершину стратегической пирамиды, спускаясь от стратегических целей через стратегические инициативы (проекты по изменению организации) до первичных глобальных ключевых показателей, позволяющих мониторить исполнение тех самых инициатив.

3. Вторая половина второго дня посвящена индивидуальным беседам консультантов и топ-менеджеров для того, чтобы достигнуть максимального понимания: как именно будет работать их организация с новым инструментарием стратегического управления.

Сразу после семинара около одной рабочей недели консультанты тратят на полную формализацию всего того, что «наштормили» топ-менеджеры в ходе семинара. Формализация должна закончиться разработкой Стратегической модели верхнего уровня. Требуйте от консультантов максимально полную документацию по такой модели в доступном виде, т.е. на бумаге плюс на удобном, условно бесплатном электронном носителе – например, в Excel. И не забудьте потребовать от них полное описание методики разработки и управления стратегической моделью.

Следующий шаг – семинар или серия семинаров для менеджеров среднего звена. Главная цель – ознакомление:

1. с проектом Стратегической модели верхнего уровня,
2. с методикой (или комплексом методик) разработки этой модели,
3. самое главное – разработка планов по развитию Стратегической модели верхнего уровня.

Менеджеры среднего звена должны понять: «Что хочет от них руководство» и «Что им самим необходимо для того, чтобы отвечать ожиданиям топ-менеджмента». Здесь еще не разрабатываются показатели 2-го, 3-го и т.д. уровней, но достигается абсолютное понимание, как это нужно делать.

Последнюю неделю (или две, но не больше!) вы должны потратить на:

1. окончательную доработку Стратегической модели верхнего уровня по результатам семинаров для мидл-менеджмента;
2. доработку или разработку регламентов сбора информации для ключевых показателей первого уровня (далее – регламенты);
3. формализацию плана развития Стратегической модели верхнего уровня;
4. выпуск приказа по предприятию, вводящего в действие новую систему Стратегического управления, новую методику и новые регламенты по работе с Системой, а также план по развитию данной системы (естественно, с ответственными).

Вы сами видите, что такая работа не должна стоить безумных денег! Поскольку вы сами практически всю работу и проделали. А дальше? Дальше – фаза развития стратегической модели с параллельной автоматизацией, так как без автоматизации очень ветвистое дерево стратегии становится просто неуправляемым, а значит, люди перестают верить в то, что они смогут вносить свой вклад в стратегию компании. Тут-то как раз важно, чтобы выбираемый программный продукт поддерживал множественность методологий и максимальную визуализацию стратегического дерева.

Итак, вам нужна модернизация, нормализация, систематизация и т.п. ваших KPI? Но вам кажется, что все это либо непомерно объемная, либо планомерно долгая процедура? Как и в любом большом деле, важно знать, каков первый шаг и, что еще более важно, шаг этот сделать. Описанный здесь «прорывный» проект – это и есть тот самый шаг. Но нужно обязательно помнить: 4 недели! Этот срок – самое обязательное условие всей задумки.