Обзор моделей стратегического поведения

Мы неоднократно повторяли, что впервые проблема систематического стратегического менеджмента привлекла внимание в 1960-х годах. Тогда же она нашла отражение в научной литературе. Это не значит, что компании начали проявлять признаки стратегического поведения, начиная именно с этого момента. Это также не означает, что изложенный в нашей книге подход к систематическому стратегическому менеджменту, является единственно верным.

Поэтому необходимо дать описание других моделей стратегического поведения компаний и определить, при каких условиях каждая из них способна дать наилучшие результаты.

Еще в 1950-е годы проблемы стратегической адаптации организаций широко обсуждались социологами. Предметом этих дискуссий были, как правило, некоммерческие организации, в которые, в отличие от коммерческих компаний, характеризовались низкой степенью влияния руководства на перемены.

Как следствие, в большинстве моделей и описаний стратегического поведения отсутствовали вопросы планирования и управления переменами. Для описания стратегического поведения использовались термины, заимствованные из биологии: органическая адаптация (в случае постепенных изменений), мутация (для изменений прерывистых).

Однако, коммерческие компании, в отсутствие планируемой и управляемой стратегии, обречены на вымирание, за исключением разве что монополий и субсидируемых компаний. В компаниях которым удается выжить, стратегическим поведением, худо-бедно, но управляют.

Наиболее близок органическому реакционный стиль управления, когда в условиях стабильности внешней среды руководство компании минимизирует стратегические изменения (вспомните слова Генри Форда: <Можете менять ее [модели-Т] цвет, как хотите, только чтобы она оставалась черной>).

Когда в компаниях, придерживающихся реакционного стиля управления, происходит падение ожидаемого уровня прибыли, руководство обычно считает, что это связано с ошибками в оперативной деятельности (например, в контроле над запасами, или в ценовой войне с конкурентами), и пытается исправить их оперативными же мерами (сократить затраты, снизить цены).

Только когда предпринятые оперативные воздействия не приносят результата, высший менеджмент обращается к вопросам стратегии. Как правило, новая стратегия реализуется поэтапно. Например, в 1929 г. на заводах Г. Форда началось производство другого стандартного автомобиля Модели А, пришедшего на смену выпускавшейся на протяжении четверти века Модели Т.

Компании с реакционным стилем управления обычно избегают прерывистых стратегических воздействий, таких как решительный пересмотр товарных и рыночных позиций, до тех пор, пока они не окажутся перед лицом неизбежного кризиса. Тогда-то и начинается паника. Руководство теряет всякое доверие сотрудников, все озабочены поисками <спасителя>, который предложит более или менее приемлемое решение. Если предложенный <рецепт> окажется действенным, компании удастся выкарабкаться. В противном случае ее ожидает неминуемое банкротство.

Когда такая компания, под давлением обстоятельств обращает внимание на стратегические изменения, она начинает двигаться методом проб и ошибок. В случае, если ей удается встать на ноги, поиск новых возможностей прекращается.

Мы говорим все это не для того, чтобы показать недостатки реакционного стиля управления. Напротив, данная модель поведения является одной из наиболее эффективных в условиях, когда рынок требует стандартизированных, дешевых товаров и услуг.

Не стоит также делать вывод, что реакционное руководство обязательно должно быть пассивным. Да, со стратегической точки зрения оно пассивно, но в конкурентном оперативном плане оно может быть энергичным, агрессивным и эффективным. (Пример тому - успехи Генри Форда в период с 1906 по 1929 г.).

Характеристики реакционного управления в условиях постепенных и прерывистых изменений показаны в верхней строке табл. 1.

Во второй строке отражено более энергичное стратегическое поведение, которое мы будем называть проактивным или специальным управлением.

Слово <специальное> используется для того, чтобы подчеркнуть отсутствие централизованного, спланированного стратегического развития, однако компания активно проводит постепенные стратегические перемены. Как видно из второго столбца табл. 1, идеи таких перемен обычно идут снизу вверх - из конструкторских отделов или отделов маркетинга. Процесс перемен носит эпизодический характер, потому что новые идеи рождаются спонтанно, они возникают у наиболее прогрессивных технологов и маркетологов.

Таблица 1. Модели стратегического менеджмента.

За словами <логически постепенное> скрывается тот факт, что принимаемые для внедрения идеи относительно товаров и рынков обычно представляют собой улучшения уже существующих продуктов. Они представляют собой логические этапы исторического развития фирмы. Генри Минцберг, один из крупнейших ученых в области стратегического развития, назвал эту историческую логику слепой стратегией, а Джеймс Куин говорил о специальном управлении как о логическом приращении.

В случае прерывистых изменений специальный менеджмент значительно отличается от реакционного. Менеджеры умеют распознавать необходимость перемен еще до того, как разразится кризис. Они подходят к таким изменениям организованно и по-деловому (компания Du Pont - прекрасный тому пример). Но поиск решений проводится точно так же - методом проб и ошибок, без какого-либо руководящего плана.

Специальное управление существовало на протяжении всего XX в. С 1940-х годов оно превратилось в доминирующую модель поведения компаний, имеющих развитые отделы исследований и разработок, и маркетинга. Приверженцы специального управления добились выдающихся достижений, именно этот стиль называют ключом к успеху компаний Т. Питере и Р. Уотерман в бестселлере 2 (<В поисках эффективного управления>). В этой книге вместо <логического приращения> использовался термин <стратегическая пряжа>.

Наше мнение таково: специальное управление - модель менеджмента, особенно эффективная, в условиях, когда спрос и технологии на рынках сбыта компании развиваются постепенно, отсутствуют резкие стратегические изменения, то есть скорость изменений не будет превышать скорость реакции фирмы.

Но если одно из этих условий не выполняется, компания придерживающаяся стиля специального управления оказывается в <неудобном стратегическом положении>. Доказательство тому - многочисленные примеры из новейшей истории, а именно возникновение стратегических трудностей у компаний, которые были описаны Т. Питер-сом и Р. Уотерманом как образцовые.

В 1970-х годах в США возникла модификация метода специального управления прерывистыми переменами, получившая название управление по обстоятельствам. Спустя еще десять лет началось развитие нового подхода - кризисного управления.

Оба метода применимы в случаях, когда развитие внешней среды происходит постепенно, но с периодическими скачками. Обсуждение данных моделей выходит за рамки этой книги. (Подробное описание управления по обстоятельствам и краткое - кризисного управления читатель найдет в книге И. Ансоффа , часть 5).

И последняя строка табл. 1. Она содержит описание планируемой или систематической моделей управления. Слово <планируемая> означает, что принятие стратегических решений основывается на четких прогнозах будущих тенденций, угроз и возможностей среды. В модели специального управления стратегическое развитие происходит в виде стратегических перемен (не обязательно взаимосвязанных), обусловленных скрытой (слепой) логики. В планируемом же управлении логика четко выражена, и все изменения, происходящие в компании, являются ее отражением.

Первой системой планирования, получившей широкое признание, было долгосрочное планирование (Long-range Planning, LRP), которое иногда еще называют системой корпоративного планирования или планирования прибыли. Долгосрочное планирование (ДП) основано на предположении, о постепенном логическом развитии окружающей среды. Поэтому долгосрочное планирование как нельзя лучше подходит для четкого и направленного постепенного стратегического развития, скоординированного между различными подразделениями фирмы.

Изначально предполагалось, что ДП будет средством усиления контроля руководства за оперативной деятельностью в условиях быстрого роста. У ДП появилось естественное ответвление - планирование исследований и разработок. ДП не ставит под сомнение традиционную технологию фирмы, а систематизирует процесс создания новых товаров и услуг, их оценки и отбора.

Главное преимущество стратегического планирования, заключается в том, что оно ставит под сомнение историческую логику развития. Если анализ внешнего окружения показывает, что с помощью исторической логики невозможно сделать точный прогноз развития внешней среды, стратегическое планирование переключает все внимание на систематическое управление прерывистыми изменениями. Прежде всего, выбирается новая логика будущего развития фирмы. Говоря терминами этой книги, происходит формулирование стратегии.

Новая стратегия, которую планируется развить, внедрить и использовать, должна учитывать традиционные сильные стороны фирмы и тогда стратегическое планирование способно полностью направлять будущее развитие компании. Если же стратегия такова, что для ее реализации сильных сторон компании оказывается недостаточно, или ее реализация может привести к появлению слабостей в будущем, стратегическое планирование необходимо расширить до стратегического менеджмента.

Появившееся вслед за долгосрочным стратегическое планирование вызвало большой шум и энтузиазм в деловой прессе. Впрочем, это была обычная для США реакция на появление новой управленческой парадигмы. В то время стратегическое планирование осваивало множество фирм, включая лидеров различных отраслей. К середине 1970-х годов, согласно собранной автором статистике, около 10% крупнейших компаний мира внедряли у себя стратегический менеджмент.

Но, как мы уже упоминали, на ранних этапах увлечение стратегическим планированием нередко приводило к возникновению огромных трудностей, которые, в свою очередь, обуславливали отказ от дальнейших попыток его использования.

Возникли два направления. Одно из них - критика стратегического планирования. Его называли <неработающей ловушкой для мышей>, руководителям предлагали <вернуться к основам>, в данном случае к специальному или даже органическому управлению стратегическими переменами.

Те, кто пошел по другому пути, пытались понять, почему стратегическое планирование дает сбои. Они были убеждены (и их взгляды подтверждались различными исследованиями), что приверженность традиционной логике в условиях высокой турбулентности внешней среды угрожает будущему компании, и что этого достаточно, чтобы пересмотреть логику роста.

В результате был совершен ряд открытий, которые и привели к созданию систематического стратегического планирования.

Концепция стратегического менеджмента все еще достаточно молода, чтобы с полной уверенностью заявлять о ее работоспособности в том виде, в котором она существует. Несомненно, что будущие открытия (такие как управление по обстоятельствам и кризисное управление) в ближайшие годы значительно повысят его эффективность.

Однако практический опыт 3 и исследовательские работы 4" 5 уже сейчас показывают, что концепция стратегического менеджмента имеет право на существование, а при правильном использовании она приносит значительные результаты.

Как уже говорилось выше, на практике используются все четыре модели стратегического развития. Интересно, что жестокой критике подвергалось и подвергается только стратегическое планирование 6-7. Но факт остается фактом - известны случаи, когда каждая из моделей приводила к успеху. В предыдущем разделе мы уже описали условия, которые для этого необходимы.

Поэтому в реальности какая-либо борьба между этими моделями отсутствует - никто не предлагает использовать какую-то одну модель для всех типов компаний при любых условиях.

Компаниям жилось бы намного легче, если бы вместо развертывания критики начался процесс примирения, определения условий, при которых способна принести успех конкретная стратегия. Руководство компаний получило бы возможность не только выбирать наиболее подходящую в данных условиях модель менеджмента, но и осознало бы потребность в смене стиля управления при изменении внешней среды 8.

В табл. 2 представлены условия оптимальности той или иной модели, выбор которой обуславливается ожидаемыми характеристиками среды, а также возможностью применить способности компании к управлению стратегическими изменениями.

Из табл. 2 следует, что:

• реакционная модель является наиболее подходящей, в условиях стабильности внешней среды, когда изменения повторяются и есть возможность для использования традиционных сильных сторон компании;
• специальное управление выходит на первое место в более живой, постепенно развивающейся среде;
• долгосрочное планирование необходимо, когда скорость изменений начинает превышать скорость реакции фирмы;
• когда во внешней среде ожидаются частые прерывистые изменения, реактивная, специальная модели и модель долгосрочного планирования становятся менее эффективными;
• наконец, когда внешняя среда требует от фирмы развития новых способностей, необходим стратегический менеджмент.

Таблица 2. Оптимальные условия применения моделей управления.

Мы описываем действительность и даем прогноз на будущее, исходя из определенных предположений. Такие предположения обычно называют ключевыми гипотезами (или, как в математике, аксиомами). В данном разделе мы перечислим, гипотезы, лежащие в основе настоящей книги 9.

1. Гипотеза случайности. Единого рецепта оптимального управления компанией не существует. Иногда гипотезу о случайности трактуют следующим образом: раз универсальное решение отсутствует, значит каждая компания уникальна по своей природе и должна искать свой собственный путь. Однако, данный тезис не соответствует нашим воззрениям. Наше понимание данной гипотезы таково: между двумя общими для всех решениями есть некий средний набор различных типов управленческого поведения, соответствующих различным типам проблем.
   Более детальное описание можно найти в книге И. Ансоффа , часть 3).
2. Гипотеза о зависимости от внешней среды. Проблемы, которые ставит перед компанией внешняя среда определяют оптимальную модель поведения фирмы. Во второй половине XX в. эта гипотеза приобрела жизненно важное значение. В начале века, когда компании во многом сами определяли свое окружение, ею можно было пренебречь.
3. Гипотеза о соответствии (заимствована из кибернетики). Для достижения успеха уровень агрессивности стратегии компании должен соответствовать уровню турбулентности среды.
4. Гипотеза о стратегии, способности и деятельности. Деятельность компании оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню турбулентности среды, а деловые способности соответствуют стратегическому поведению.
5. Гипотеза о многоэлементности, отвергающая предположение о том, что какой-то один компонент управления, будь то ключевые менеджеры, структура, культура или система, является главным условием успеха. Наоборот, успех компании - результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов (хотя при различных условиях один или несколько компонентов могут преобладать над другими).
6. Гипотеза о сбалансированности. Для каждого уровня турбулентности среды можно подобрать комбинацию (вектор) элементов, оптимизирующую успех фирмы. Достаточно одного взгляда, чтобы понять, что лишь небольшое число компаний работает (ведет себя) оптимально. В этой книге мы не ставили задачу объяснить, какие силы, внутри компании, позволяют достичь близкого к оптимальному функционирования. Заинтересованные читатели могут обратиться к книге И.Ансоффа

В чем разница между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом?

1. Стратегическое планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратегических решений, в то время как стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров и /или новых технологий. Перефразируя Питера Друкера, стратегическое планирование - управление планами, а стратегический менеджмент - управление результатами.
2. Стратегическое планирование - аналитический процесс, а стратегический менеджмент - организационный.
3. В стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются еще и психологические, социологические и политические факторы. Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос <что делать?>, стратегический менеджмент - на вопросы <как?> и <кто это будет делать?>.
4. Стратегический менеджмент состоит из:
   • формулирования стратегий;
   • развития деловых способностей компании;
   • управления внедрением стратегий и развитием способностей.

1. Chandler A.D., Jr. Strategy and Structure. M.I.T. Press, Cambridge, Mass., 1962.
2. Thomas J. Peters, Robert H. Waterman, Jr. // Search of Excellence. Harper & Row, New York, 1982.
3. Hans ten Dam and Cartes Siffert. Developing Strategic Management in a Diversified Firm // в Н. Igor Ansoff, Aart Bosnian, and Peter M. Storm, (eds.). Understanding and Managing Strategic Change. North-Holland Publishing Company, New Yorit, 1982.
4. Peter Hatziahtomou. The Relationship of Environmental Turbulence, Corporate Strategic Profile, and Company Performance // (D.B.A. diss. United States International University, Son Diego, Califonha, 1986).
5. Tamer Tamer Salameh. Strategic Posture Analysis and Financial Performance of the Banking Industry in the United Arab Emirates // (D.B.A. diss. United States International University, Son Dago, California, 1987).
6. Charles E. Lindblom. The Science of Muddling Through // Public Administration Review. 1959. Spring.
7. James Brian Quinn. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Richard D. Irwin, Homeward, III., 1980.
8. H. Igor Ansoff. The Emerging Paradigm of Strategic Management // Forthcoming in The Strategic Management Journal.
9. Дискуссию по теории данной гипотезы см. в Ansoff. Strategic Management.