Силовое поле стратегии

Возросшее значение рыночной среды заставляет менеджмент компаний переходить «от функций к процессам» в организации своей деятельности. Характерной чертой процесса является наличие потребителя, или клиента, которому нужен «выход» (результат) данного процесса, и который задаёт требования к этому выходу.

При процессном управлении функционирование предприятия представляется как сеть процессов. Здание бизнеса как бы складывается из «кирпичиков» процессов, которые связаны между собой отношениями «поставщик-потребитель», входами и выходами. Общепризнанный факт, что процессный подход является очень мощным средством повышения эффективности управления, в частности, управления качеством.

11 ноября 2005 г. умер Питер Друкер, автор концепции управления по целям. Концепция ставит на первое место не функции и процессы (как), а цели (для чего). Цель определяет средства ее достижения, а не наоборот. Через пятьдесят лет после опубликования (1954 г.) мир наконец-то возвращается к его «старым» идеям.

Стандарты ИСО 9000 от 2000 г. концентрируются на процессном управлении, однако уже в предлагаемой к обсуждению версии данных стандартов от 2008 г. утверждается приоритет стратегии над процессным менеджментом. Мировым стандартом в области управления становится управление процессами исходя из стратегических целей организации.

В теории менеджмента одним из основных требований к устанавливаемой цели считается её количественная измеримость. «Что не измерено, тем нельзя управлять». Прогресс в достижении цели должен подсчитываться и контролироваться.

«Целевые показатели в ключевых областях бизнеса являются приборной панелью, необходимой для пилота делового предприятия.» — пишет Друкер в своей «Практике менеджмента» (1954). «Менеджеры, как пилоты, нуждаются в аппаратуре, отслеживающей множество внешних и внутренних факторов.» — пишут через сорок лет Каплан и Нортон, авторы «Сбалансированной системы показателей» (1996).

Каплан и Нортон пошли дальше Друкера. Сбалансированная система показателей — это набор целевых показателей с чёткой структурой (четыре проекции). См. таб. 1. Организация рассматривается с четырёх точек зрения, выявляются её цели в этих четырёх важнейших областях.

Стратегически важными являются все четыре проекции показателей, а не только финансовая проекция, как было совсем недавно. Теперь учтены критически важные в настоящее время аспекты: рынок, бизнес-процессы и интеллектуальный капитал.

Таблица 1. Четыре проекции

Второе достижение авторов системы состоит в том, что сбалансированная система показателей представляет собой не просто набор целей и показателей, но систему причинно-следственных связей между ними. Стратегические цели организации в четырёх важнейших сферах её деятельности (финансы, маркетинг, внутренние процессы, развитие) связываются в единую «карту стратегии».

На 1 для примера показаны две упрощённые карты стратегии. Любая из альтернативных стратегий, выбираемых организацией, выливается в соответствующий набор целей и, следовательно, свою альтернативную карту стратегии.

Карта стратегии — это прекрасный инструмент визуализации стратегии и контроля за её реализацией. Она позволяет всем сотрудникам компании легко понять, каковы основные постулаты, заложенные в стратегию развития компании, «приобщиться» к стратегии. А ведь это очень важно в сегодняшний «век человеческого капитала».

Результатом выполнения процесса стратегического планирования являются два документа: а) карта стратегии и б) счётная карта организации. Карта стратегии формализует стратегию, преследуемую организацией, а счётная карта формализует набор показателей для контроля выполнения стратегии.

Счётная карта суммирует все критические компоненты сбалансированной системы показателей компании в одном документе. Она включает:
• список стратегических целей, которые берутся из карты стратегии организации;
• набор стратегических показателей, измеряющих прогресс в достижении этих целей;
• плановые значения показателей, по периодам;
• стратегические программы, направленные на достижение запланированных уровней показателей;
• бюджеты, предусмотренные для выполнения программ;
• список бизнес-процессов верхнего уровня, сопоставляемых с каждым из стратегических показателей.

1. Две карты стратегии: лидерство в издержках либо дифференциация

Счётная карта организации имеет табличный вид. См. 2. «Стержневым» содержанием данного документа является определение показателей для каждой из стратегических целей, указанных в карте стратегии компании.

2. Счётная карта организации

Таким образом, стратегические цели компании (карта стратегии) «декомпозируются» в набор стратегических показателей компании (счётную карту организации).

Из счётной карты организации спускается «стратегический» набор показателей. В свою очередь, из процессов организации идёт «процессный» набор показателей, обусловленный спецификой деятельности, выполняемой в рамках каждого процесса. В таблице 2 приведен примерный классификатор для разработки большинства показателей на любой процесс. (Таблица 3.12 на стр. 214, Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2004.)

Таблица 2. Матрица разработки показателей

Два потока показателей представлены на 3.

3. Два потока показателей

Проблема с показателями процессов в том, что показателей на каждый процесс можно придумать бесконечное количество. Если выбирать их исходя из соображений эффективности деятельности данного процесса, то на уровне компании в целом получится ситуация «лебедь, рак и щука». Каждый процесс будет вести компанию в сторону своих интересов.

Поэтому при выборе показателей для процесса, задачей является выбор показателей, нужных с точки зрения стратегии. «Процессный» поток показателей фильтруется исходя из того, каковы стратегические цели и показатели, установленные организацией.

Данный процесс происходит следующим образом. Последняя колонка счётной карты организации ставит в соответствие каждому из стратегических показателей определённый бизнес-процесс внутри организации, или несколько бизнес-процессов. Именно исходя из данной связи между стратегическим показателем и процессом и определяются (внутренние) показатели процесса, на основе которых должно строиться управление им. Набор данных показателей, соответствующих стратегическому показателю (стратегическим показателям), назначенному данному процессу в счётной карте организации, формализует документ под названием счётная карта процесса.

На 4 показана типовая форма счётной карты процесса. Левая колонка содержит показатели, «отражающиеся» на данный процесс сверху, т. е. из счётной карты организации. Вторая слева колонка перечисляет для каждого такого стратегического показателя один или несколько показателей внутри данного процесса.

4. Счётная карта процесса

Последняя колонка счётной карты процесса, показанной на 4, называется «Бизнес-процесс следующего уровня». В данной колонке для каждого из процессных показателей указываются подпроцесс или несколько подпроцессов, которые имеют отношение к выполнению уровня данного показателя. Исходя из этой связи между конкретным показателем процесса и конкретным его подпроцессом строится набор показателей для данного подпроцесса, набор показателей, предназначенный для управления данным подпроцессом. Появляется счётная карта подпроцесса.

Показатели подпроцесса могут быть, в свою очередь, спроецированы на подпроцессы данного подпроцесса и т. д. Таким образом, цели и показатели распределяются вниз по процессной иерархии и связывают всю организацию в направлении достижения единой стратегии.

На 5 показано такое «каскадирование» сбалансированной системы показателей вниз по организационным уровням.

5. «Каскад» BSC

Частью «каскада» BSC могут быть (должны быть) индивидуальные сбалансированные системы показателей (PBSC, personal balanced scorecard) членов организации, направленные на личное развитие каждого человека и его наиболее полное включение в стратегию организации.

«Каскадированию» подвержена каждая стратегическая цель из карты стратегии компании. Получается объёмная иерархия целей (показателей), см. 6, связывающая воедино стратегические аспекты деятельности организации (горизонталь, карта стратегии), а также объединяющая все организационные уровни в достижении этой стратегии (вертикаль, каскадирование).

6. Силовое поле стратегии

Проект по сбалансированной системе показателей целесообразно осуществлять параллельно с описанием бизнес-процессов, чтобы на момент внедрения процессного управления уже были разработаны основные показатели процессов.

На 7 представлен проект параллельного внедрения сбалансированной системы управления (бежевый цвет) и процессного управления (зелёный цвет).

7. Параллельное внедрение

Одинарная петля обучения гласит: «Мы хотим управлять миром и решим ради этого любые проблемы», и означает готовность к изменению окружения. Двойная петля обучения гласит: «Мы готовы изменить саму ситуацию, порождающую проблемы», и означает готовность к изменению себя.

Процесс управления стратегией компании, построенный на основе сбалансированной системы показателей делает стратегию компании гибкой, адаптивной, динамично корректирующейся. Каждая стратегическая цель выражается в виде нескольких показателей и набора целевых значений для этих показателей. По прошествии времени, при получении обратной связи в виде реальных значений этих показателей мы будем знать, была ли достигнута данная стратегическая цель, или нет.

Сбалансированная система показателей превращает стратегию в причинно-следственную сеть, состояющую из подобных стратегических целей. Определив, какие из этих стратегических целей были достигнуты, а какие нет, мы можем анализировать адекватность причинно-следственных связей, заложенных в основу стратегии.

Например, если цель «Оптимизация ассортимента» достигнута (см. 1), а цель «Сократить расходы на обслуживание покупателя» нет, то можно поставить причинную связь между этими целями под вопрос. Таким образом и работает стратегическое управление. Управление стратегией превращается в гибкий обучающийся механизм, управляющий взаимосвязями ключевых параметров развития.

Сбалансированная система показателей представляет собой модель функционирования бизнеса как системы, позволяет обеспечить непрерывность стратегического управления, а кроме этого «развёртывает» стратегическое управление вниз по организации, объединяя её в едином «порыве». Стратегия создаёт силовое поле, пронизывающее всю организацию сверху вниз.

Характерной особенностью сбалансированной системы показателей является то, что она обращает особое внимание на интеллектуальный капитал, как ключевой вид ресурсов в наше время.

При этом сбалансированная система показателей помогает трансформировать интеллектуальный капитал (обучение и рост) через производственные показатели (внутренние процессы) и рыночные показатели (маркетинг) в финансовые результаты (финансы).

Концепция индивидуальной сбалансированной системы показателей, предложенная Хьюбертом Рамперсадом, многократно усиливает направленность такого инструмента управления как сбалансированная система показателей на развитие человека как стратегического ресурса организации.

1. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.
2. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2004.
3. Рамперсад Хьюберт К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту эффективности организации / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
4. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2004