АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: МНОГИЕ МЕНЕДЖЕРЫ СЧИТАЮТ, ЧТО СТРАТЕГИЯ У НИХ ЕСТЬ, ПОТОМУ ЧТО ОНА ЕСТЬ У НИХ В ГОЛОВЕ

22 сентября 2006 года в Алматы в гостинице «Рахат Палас» состоялся бизнес-семинар «Разработка стратегии роста». Это второй семинар в этом году, проведенный совместно с участием казахстанских и российских специалистов в области стратегического управления, развития бизнеса и роста стоимости компании. Первый семинар на тему «Инвестиционные решения с Prime Expert: подходы и практика» прошел в начале этого года в Астане с участием представителей Министерств, институтов развития и национальных компании. На семинаре были продемонстрированы возможности программы Prime Expert и обсуждены задачи, возникающие при анализе цепочки добавленной стоимости товара, как критерия при отборе инвестиционных проектов.

На этот раз семинар вели – Идрисов Александр Борисович, управляющий партнер, основатель компании ООО «Стратегика» (группа «Про-Инвест») и Баринова Елена Викторовна, руководитель департамента консалтинга и внедрения компании «Эксперт Системс» (группа «Про-Инвест»).

В ходе бизнес-семинара участники смогли получить представление о передовых методиках стратегического менеджмента, ознакомиться с передовым опытом по разработке стратегии фирмы. На семинаре был рассмотрен процесс разработки стратегии: с чего начать и чем закончить, а мы в свою очередь получили возможность пообщаться с г-ном Идрисовым.

БП (Бизнес Путеводитель): Александр Борисович, что Вы лично понимаете под стратегией? Что она должна в себя включать?

АИ (Александр Идрисов): Если говорить о стратегии как таковой, необходимо говорить о разных типах стратегий для разных субъектов. Есть стратегия для государства, есть стратегии для корпораций, отдельно для бизнес-направлений. Но всегда это, в принципе, определение некоего пути и главных приоритетов. Стратегия – это план действий, направленный на реализацию видения перспектив развития бизнеса, страны, отрасли, субъекта.

БП: С чего Вы начинаете разработку стратегии?

АИ: Существуют разные подходы к разработке стратегии. В действительности, существует классический подход, который используется большинством компаний. Основными носителями этих технологий в мире являются стратегические консультационные фирмы, такие как McKinsey, Bain, AT Kеarney, BCG, Monitor, Mercer. Все эти компании работают приблизительно в одном стиле, используя одни и те же методы.

Как правило, стратегический процесс состоит из нескольких блоков.

Первое, - это определение видения интересов своих stakeholders (держателей интересов). Другими словами, кто каких целей добивается, и чего он хочет добиться от того субъекта, по отношению к которому разрабатывается стратегия. Далее проводится ситуационный анализ: отрасль и ее динамика, поведение игроков, рынок, ключевые сегменты, конкурентная среда в отрасли, факторы, от которых зависит поведение и успех в отрасли.

После того как проведен ситуационный анализ отрасли, вы анализируете свою компанию (как правило, это происходит параллельно). Вы смотрите на то, каков разрыв в компетенциях, ресурсах и связях в компании по отношению к компаниям-конкурентам, которые работают на рынке. В результате вы получаете представление о разрывах: что нам нужно сделать для того, чтобы приблизить себя к лидерам? Ситуационный анализ позволяет Вам понять, какие возможности для роста существуют и что необходимо сделать, чтобы с успехом эти возможности реализовать.

Далее, когда вы понимаете отрасль, и понимаете то, как она себя ведет, вы можете, по крайней мере, прогнозировать, строить будущие сценарии в отношении будущего рынка. Вы понимаете, что из себя представляет ваша компания, вы можете уже начать разрабатывать различные альтернативы своего поведения. Как правило, это набор определенных действий, в том числе, это выбор определенного позиционирования компании. Под позиционированием понимается выбор целевых потребителей, продуктов, рынков сбыта, каналов сбыта, через которые компания будет продвигать свою продукцию на рынок. Также оценивается степень вертикальной интеграции или положения компании в отраслевой цепочке, куда компания будет инвестировать, что будет являться процессом самой компании, а что будет отдано на аутсорсинг.

Вторая группа факторов, которые обычно включены в альтернативу, – источники конкурентных преимуществ, за счет которых компания сможет обеспечить себе лидерство. Обычно это уникальные активы, компетенции, стратегические связи компании.

Когда вы сформировали ряд этих альтернатив, вы должны сформулировать критерии выбора: насколько компания соответствует вашей альтернативе, первоначальному видению, целям, ресурсам. После этого вы осуществляете стратегический выбор единственного решения из множества возможных альтернатив.

БП: Каковы типичные ошибки российских и казахстанских топ-менеджеров при разработке стратегии компании?

АИ: Первая типичная ошибка – попытка управления ростом без какой-либо стратегии. Предпринимательский замысел – это хорошо, но до какого-то уровня. Далее вам будет необходим четкий план. Как правило, многие менеджеры считают, что стратегия у них есть, потому что она есть у них в голове. Это ни что иное, как представление о будущем, которое возможно разделяют их коллеги, но это представление о будущем должно базироваться на очень надежных фактах, а вот факты, которые необходимо собрать, требуют очень больших усилий. Это та самая аналитика, тот самый ситуационный анализ. Как правило, процесс сбора и анализа фактов занимает один – два месяца кропотливой, тщательной, профессиональной работы. Хотелось бы подчеркнуть, что стратегия должна разрабатываться не на основе предположений, а на основе фактов.

Во-вторых, не учитывается поведение конкурентов. Анализ конкурентов также требует серьезных усилий. Нужно помнить, что вы находитесь не в вакууме, ваше поведение в значительной степени зависит от того, как поведут себя конкурирующие компании. Очень распространенная ошибка недооценивать поведение конкурентов, не учитывать их действия в принципе.

Ну и в-третьих, нереалистичные, завышенные ожидания. Нужно быть реалистичными. Замечательная идея – хорошее решение, но у вас просто может не хватить ресурсов, даже не финансовых, а просто людей способных реализовать те замыслы, которые вы себе представили.

БП: Какова последовательность разработки стратегии?

АИ: Обычно специалисты по управлению рекомендуют вначале разработать стратегию для каждой бизнес-единицы и только затем приступать к разработке стратегии корпорации в целом. Однако наш опыт показывает, что на практике такой подход является очень затратным как с точки зрения времени, так и с точки зрения бюджета. Мы рекомендуем такую последовательность:

1. Разработка кратких стратегических концепций для каждой бизнес-единицы.
2. Разработка первого варианта корпоративной стратегии (формирование портфеля бизнесов, определение принципов и структуры управления портфелем).
3. Разработка детальных стратегий бизнес-единиц для наиболее важных направлений бизнеса.
4. Уточнение корпоративной стратегии с учетом разработанных стратегий бизнес-единиц.
5. Разработка детального плана реализации стратегии.

Разработка предварительных стратегических концепций позволит сформировать оптимальный портфель бизнесов и определить приоритеты корпоративного уровня в кратчайшие сроки. В результате детальные стратегии будут разработаны только для приоритетных бизнес-единиц, что позволит существенно сократить затраты и повысить качество принимаемых решений.

После того, как разработана стратегия, менеджеры разрабатывают операционные планы продаж, производства, закупок, найма персонала, инвестиций и т.д. Затем определяются бюджеты, производятся необходимые организационные изменения, формируется система контрольных показателей.

БП: На Ваш взгляд, каково отношение казахстанских компаний к «стратегическим ценностям»?

АИ: У нас небольшой опыт с казахстанскими компаниями. Чтобы казахстанские компании вообще разрабатывали стратегии, я не слышал ни разу. Я могу сказать одну очень важную вещь. Как только казахстанские компании начнут выходить на IPO (публичное размещение акций), они столкнутся с очень большой проблемой, которая состоит в том, что при оценке компании, во время размещений на рынке, инвесторы тщательно смотрят на две группы факторов. Первое, это насколько эффективны операции компании сегодня. Второе, каково будущее компании, насколько оно тщательно продумано, подтверждено фактами и обосновано. Оценка компаний всегда осуществляется на базе этих двух факторов.

Я приведу пример. На LSE (Лондонской фондовой бирже) недавно размещалась российская компания “Черкизово”. Ее размещение прошло при соотношении P/S, равному 1.8, то есть цена акций превысила объем продаж почти в два раза. При этом аналогичный лидер отрасли – гигантская компания Tyson Foods (США) имеет значение соотношения P/S около 0.5. Почему такая разница между этими компаниями? Потому что инвесторы, покупая акции сегодня, видят потенциал роста “Черкизово”.

Tyson Foods – сильная компания, но она не может расти такими темпами, как это произойдет с “Черкизово”. Потому что в случае с «Черкизово», существует перспективный рынок и спрос, имеются возможности для роста и очень четкая обоснованная стратегия, которую мы разрабатывали для менеджмента “Черкизово”. Эта стратегия была очень хорошо воспринята рынком, аналитиками, инвестиционными банками в Лондоне, и она отразилась на цене акций.

БП: Какое мнение у Вас сложилось по окончанию семинара? Какие выводы Вы для себя сделали? Где Вы обнаружили, так скажем, «узкие места» казахстанских компаний?

АИ: Никаких особых отличий казахстанских компаний от российских я не наблюдаю. Может быть, в России наличие у собственников и менеджмента такой цели как создание стоимости бизнеса уже является общепринятой нормой, а стремление к частному размещению (IPO) - вероятно самая модная тема. Однако и в этой области не должно быть перекосов. Необходимо помнить, что у частного размещения акций есть не только свои преимущества, но и недостатки. Например, часто публичность компании приводит к тому, что процесс принятия решений замедляется вследствие необходимости многочисленных согласований, а для быстрорастущих рынков динамические способности компании могут оказаться критичными.