Balanced Scorecard – басня для современного менеджера

«Что тяжелее — килограмм железа или килограмм пуха?» — тривиальный вопрос, на который сможет ответить любой школьник, а то и детсадовец. А теперь изменим одно слово: «Что больше — килограмм железа или килограмм пуха?» При такой постановке вопроса однозначного ответа просто не существует — ведь непонятно, больше по какому признаку: по весу, по плотности, по объему и т.д.? Таким образом, можно проводить множество сопоставлений двух объектов, но каждый раз сравнение должно происходить по одному показателю.

Другой вопрос, который может поставить в тупик любого взрослого человека: «Кто сильнее — кит или слон?» Вряд ли когда-нибудь они смогут помериться силами, ведь стихия одного — суша, а другого — вода. Таким образом, два объекта, каждому из которых свойствен одинаковый признак, невозможно сопоставить, так как мы не можем создать условия для сравнения признаков.

А теперь представим ситуацию, что от нас настойчиво просят измерить температуру в комнате и напряжение в сети, а в руках у нас есть только линейка. В данной ситуации показатели объективно существуют в заданных условиях, но у нас нет соответствующего инструмента, а это значит, что мы фактически не имеем представления об их реальных значениях.

Эти «житейские» истории позволяют сделать три следующих вывода.

1. Объекты могут быть сопоставлены и проранжированы по любому общему признаку, но в основу сравнения может быть положен только один признак.
2. Два объекта не могут быть сопоставлены, если невозможно создать условия для сравнения признаков.
3. Признак объекта не может быть измерен без соответствующего инструментария.

Присмотревшись к приведенным выводам, многие могут в них узнать «дежурные» ответы на вопросы, связанные с развитием бизнеса, его сопоставлением с конкурентами или компаниями других отраслей, результатами и эффективностью функционирования.

В современной экономике абсолютная величина и динамика чистой прибыли уже не являются однозначными характеристиками успешного бизнеса. Слепое стремление к эффективному выполнению работы зачастую не позволяет людям задуматься, тратятся ли их усилия на нужную работу. Это все равно что направлять ресурсы на повышение эффективности сборки IBM 286-й серии.

Большинство компаний сегодня продолжают использовать директивный стиль управления, носящий тактический характер и использующий финансовые показатели как единственный ориентир.

Однако сегодняшняя ситуация на рынке диктует новые требования к системе управления. Эффективное выполнение нужной работы — вот залог успеха для компании при существующих условиях хозяйствования. Данный постулат подразумевает как тактические успехи — «эффективное выполнение», так и развитие стратегии компании — ориентация на «выполнение нужной работы» ( 1).

Как уже говорилось, сегодня многие компании в достаточной степени освоили тактическую составляющую управления, и борьба за эффективность ведется на многих фронтах внутри компаний.

В этой связи особое значение приобретает стратегия, так как сегодня стратегия является для многих компаний чем-то далеким и непостижимым или как минимум оторванным от реалий ежедневной работы ( 2).

Именно неспособность придать стратегии реалистичный характер не позволяет с оптимизмом смотреть в будущее многих компаний. «Оторванная» от реальности, а главное — от фактических усилий компании, стратегия представляет собой пустой звук или красиво оформленную брошюру, пылящуюся на одной из полок в кабинете руководителя. Очень часто на практике неудача при реализации стратегии (при наличии таковой) связана не с качеством данной стратегии, а с неспособностью грамотно претворить ее в жизнь.

Таким образом, главная проблема, стоящая на пути развития компаний, — необходимость увязать стратегию и тактику. Здесь мы сталкиваемся с еще одним подводным камнем реализации стратегии — непричастность рядового персонала. Наличие в штате организации высококвалифицированных работников низшего звена в сегодняшних условиях не способно обеспечить успех и достижение стратегических целей в долгосрочной перспективе. Это связано прежде всего с тем, что качественное выполнение работ, которые по своей сути являются ненужными, не сможет приблизить организацию к успеху. Более того, отсутствие положительной динамики в развитии организации приведет в перспективе к утрате высококвалифицированных кадров.

До сих пор в большинстве компаний стратегия — прерогатива топ-менеджеров, в то время как простые работники не имеют представления о содержании стратегических планов руководства и даже об их наличии. В данном случае выход не в проведении «политинформации», а в выстраивании системы управления, позволяющей «перевести» стратегические инициативы на язык тактики.

На сегодняшний день система Balanced Scorecard является, по мнению многих специалистов, самой эффективной системой управления, позволяющей увязать стратегию компании с ее повседневными функциями.

В публикациях на русском языке встречается огромное количество вариантов перевода названия системы Balanced Scorecard: «Карта балльных оценок», «Сбалансированная система оценочных индикаторов», «Ведомости сбалансированных показателей», «Карта сбалансированных показателей», «Сбалансированный счет очков», «Карта вкладов» и т.д. В рамках настоящей статьи мы будем употреблять этот термин без перевода.

Balanced Scorecard (BSС) представляет собой стратегическую систему управления, позволяющую организации увязать видение и стратегию с повседневными функциями, а также осуществлять постоянный контроль за реализацией стратегических целей.

Созданная в начале 90-х годов ХХ века Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, система BSC представляет на сегодняшний день передовую грань управления, все больше сближая понятия «наука управлять» и «искусство управлять». Система BSС предполагает рассмотрение организации с четырех точек зрения, или правильнее будет сформулировать — «в четырех измерениях»:

• образование и рост;
• бизнес-процессы;
• клиенты;
• финансы.

Первое впечатление, которое возникает при виде структуры системы BSС, — это ассоциация с известной басней Крылова «Лебедь, рак и щука», однако при более детальном рассмотрении, несмотря на свою неоднородность, а иногда и антагонистичность, четыре измерения могут вполне эффективно сосуществовать.

Рассмотрим поподробнее описание измерений и возможность их «мирного сосуществования».

Работники организации являются главными носителями знаний. В современных условиях, характеризующихся быстрыми изменениями технологий и условий хозяйствования, человеческий фактор занимает лидирующее место в списке ресурсов.

Таким образом, именно способность поддерживать уровень подготовки специалистов на должном уровне позволяет организации не только выживать, но и развиваться.

Данная точка зрения непосредственно связана с так называемым «процессным подходом» к рассмотрению деятельности организации.

Процессный подход предполагает рассмотрение деятельности организации как совокупности связанных бизнес-процессов.

Таким образом, в рамках системы BSС предполагается постоянный мониторинг как качества выполняемых бизнес-процессов, так и их состава и структуры.

Здесь необходимо отметить, что только постоянный мониторинг качества выполняемых бизнес-процессов и их состава и структуры может стать залогом того, что организация вовремя прекратит направлять ресурсы «на повышение эффективности сборки IBM 286-й серии».

В современном менеджменте все большая роль в деле предопределения будущего организации отводится клиентам.

В условиях конкуренции игнорирование данного сегмента неминуемо ведет к увяданию бизнеса.

Именно финансовая точка зрения долгие годы превалировала при рассмотрении бизнеса. Система BSС не опровергает важности финансовой информации в менеджменте, однако позволяет «сбалансировать» подход к управлению организацией за счет включения остальных точек зрения.

Подобное структурирование позволяет менеджерам получать ответы на следующие важные вопросы.

• Как мы должны предстать перед собственниками?
• Как мы должны предстать перед клиентами?
• В каких бизнес-процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить клиентов и собственников?
• Как мы должны поддерживать нашу способность к изменениям и улучшениям?

При этом ответы на данные вопросы в конечном итоге должны сводиться к одному — к глобальной стратегии организации.

Авторы-разработчики системы BSС не ограничивают количество точек зрения на бизнес, однако постулируют, что указанные четыре являются обязательными в любом случае. С одной стороны, подобное рассмотрение предполагает своего рода «распыление» стратегии по четырем (а то и большему числу) направлениям, однако с другой стороны, каждое из измерений связано с единой стратегией организации.

Система BSС представляет собой некий многомерный континуум, в котором функционирует организация. Таким образом, при грамотном построении системы BSС не происходит известного эффекта «лебедь-рак-щука», так как каждое отдельное измерение есть лишь точка зрения на «сердцевину» бизнеса — видение и стратегию.

Важнейшей характеристикой системы BSС является набор основных ее составляющих. Данный набор описан авторами в Функциональных Стандартах системы BSС. В соответствии с указанным документом определены следующие шесть основных составляющих системы BSС:

• измерения или точки зрения (perspectives);
• задачи (objectives);
• измерители (measures);
• цели (targets);
• причинно-следственные связи (cause and effect linkages);
• стратегические инициативы (strategic initiatives).

Выше уже были описаны четыре измерения, в рамках которых предлагается рассматривать деятельность организации. В зависимости от стратегических потребностей возможно добавление дополнительных или уточнение существующих измерений. Измерение представляет собой ключевой элемент стратегии, отражающий точку зрения определенной группы заинтересованных лиц (stakeholders).

Определяя измерения, мы определяем субъектов, чьи интересы должны быть учтены при реализации стратегии.

Задачи — это сформулированные стратегические стремления. Задачи представляют собой составляющие элементы стратегии организации. Можно говорить, что задачи определяют, как стратегия будет трансформирована на операционный уровень.

Определяя задачи, мы определяем, к чему стремятся субъекты, чьи интересы учитываются при реализации стратегии.

Измерители — это показатели, которые отражают прогресс в части выполнения задач. Измерители должны быть исчисляемыми показателями.

Определяя или, точнее будет говорить, формулируя измерители, мы определяем ту форму, в которой должны быть реализованы задачи.

Цели представляют собой желаемые числовые значения для каждого из измерителей.

Устанавливая цели, мы определяем точные метрические значения, которые должны принять измерители.

Все задачи организации должны быть связаны между собой причинно-следственными связями. Другими словами, задачи организации связаны между собой на основе логической цепочки, построенной по принципу «если — то». Совокупность задач и связей между ними образуют Карту Стратегии организации.

Стратегические инициативы представляют собой действия и/или программы действий по реализации стратегии. Таким образом, стратегические инициативы представляют собой не что иное, как тактические мероприятия, которые позволяют реализовать стратегию организации.

Стратегические инициативы — это не что иное, как способ достижения установленных субъектами задач.

Схематично система BSС может быть представлена в следующем виде ( 4).

Другой возможный способ графического представления системы BSС представлен на 5.

Из приведенной выше информации наглядно видно, что система BSС позволяет выстроить сквозную связь между стратегией и тактикой организации. Помимо этого, составляющие системы позволяют на любом этапе деятельности отслеживать успешность реализации стратегии за счет измерителей и их целевых значений.

Система BSС предоставляет основу для успешной реализации грамотной стратегии и для успешного управления при изменении условий хозяйствования. Как ни странно и ни парадоксально, но для того, чтобы лучше прочувствовать передовые технологии современного менеджмента, предлагаю немного освежить школьный курс литературы и физики.

Все отлично помнят басню Крылова «Лебедь, рак и щука», как эти незадачливые работники пытались сдвинуть воз с места, но у них ничего не вышло. Почему?

Урок 1. Литература. Потому, что каждый тянул в свою сторону...

Урок 2. Физика. Потому, что равнодействующая сила равнялась 0 ( 6)!

Максимально упрощая ситуацию, мы получаем стратегию — передвинуть воз вперед и три заинтересованные стороны со следующими характеристиками.

1. Лебедь. Задача: лететь. Измерители: затрачиваемая для движения сила. Цель: 1 единица силы.

2. Щука. Задача: плыть. Измерители: затрачиваемая для движения сила. Цель: 1 единица силы.

3. Рак. Задача: пятиться назад. Измерители: затрачиваемая для движения сила. Цель: 1 единица силы.

А теперь зададим стратегическую инициативу для рака — развернуться на 180 градусов; это приведет к тому, что теперь картина работы будет выглядеть следующим образом ( 7).

Подобное взаимодействие (в соответствии с правилом сложения сил) приведет к перемещению воза вперед ( 8).

Таким образом, наша стратегия успешно реализована при условии выполнения задач тремя заинтересованными сторонами.

Здесь впору вспомнить о вопросах и выводах, приведенных в начале настоящей статьи.

1. Объекты могут быть сопоставлены и проранжированы по любому общему признаку, но в основу сравнения может быть положен только один признак.
2. Два объекта не могут быть сопоставлены, если невозможно создать условия для сравнения признаков.
3. Признак объекта не может быть измерен без соответствующего инструментария.

На сегодняшний день система BSС является идеальным решением поднятых вопросов, так как:

• в рамках системы BSС бизнес организации рассматривается одновременно в четырех измерениях, таким образом, к единому знаменателю приводится информация, относящаяся к различным аспектам функционирования организации;
• в рамках системы BSС по средствам измерителей и их целевых значений создаются идеальные условия для измерения и оценки успешности реализации стратегии.