Особенности системы управления по целям в холдинговых компаниях

В последние 2-3 года российские компании быстрыми темпами осуществляют переход от «управления по понятиям» (когда результат деятельности подчиненных определяется мнением о нем руководителя) к управлению на базе более объективной платформы – с помощью системы управления на базе целей и контрольных показателей (Performance Management System, PM-система). Однако огромное количество монографий и публикаций на эту тему, подчас весьма «водянистых» и расплывчатых, несколько искажают, на наш взгляд, осмысление проблемных областей данной темы. Некоторые проблемы (например, построение сбалансированных карт показателей) показываются надуманно сложными, другие (построение инфраструктуры ответственности за цели или внедрение подобных систем в холдингах), напротив, освещаются слабо или представляются незаслуженно простыми.

Цель настоящей статьи – показать некоторые особенности внедрения РМ-системы в диверсифицированных, холдинговых компаниях, знание которых поможет менеджерам и/или собственникам снизить уровень неопределенности данной темы или вовсе свести ее к решению уже знакомых, более простых задач. Попутно мы дадим свою интерпретацию терминов и понятий, поскольку, к сожалению (а может – к счастью) в области управления не существует единых, принятых всеми «официальных источников», и многие понятия трактуются весьма противоречиво.

Для реализации поставленной цели необходимо описать «объект целеполагания», т.е. договориться о том, что же такое холдинг. Обобщая различные определения многочисленных источников, заметим, что все они говорят «о праве одной компании управлять другими», что приводит к идентификации холдинга как структуры с ярко выраженным центром управления (корпоративным центром, КЦ).

К слову, существует и более широкой понятие – интегрированная компания, которое включает модель холдинга, но не ограничивается ей. К интегрированным компаниям также можно отнести картели, партнерства, альянсы, консорциумы и т.п., где центр если и возникает, то лишь как координирующий, а не управляющий механизм. Кроме того, необходимо учитывать фактор различий между корпоративным контуром (структура связей на основе прав собственности и правовых механизмов) и управленческим (распределение прав ставить цели и задачи и контролировать их достижение/ выполнение). Холдинг с точки зрения корпоративного контура (одна компания владеет акциями/паями/долями других) может быть монокомпанией с точки зрения управленческого контура. И наоборот, холдинг в смысле управленческого контура может быть одним юридическим лицом, поскольку выделяемые в управленческом учете бизнес-направления могут и не быть отдельными юридическими лицами.

Взаимоотношения корпоративного и управленческого контуров – это тема отдельного разговора. Для нас важно в рамках данной статьи понимать, что дальнейшие рассуждения относятся в большей степени к управленческому контуру.

Приняв это, приведем второе возможное определение холдинга с позиций управленческого контура. Холдинг – это диверсифицированная (не моно) компания, портфель бизнесов которой состоит более, чем из одного бизнеса. Заметим, что термин «бизнес» подразумевает степень определенной рыночной самостоятельности для соответствующего структурного подразделения. Соответственно, под часто употребляемым термином «бизнес-единица» логично понимать структурное подразделение, которое является отдельным центром финансового учета и ответственности, имеет определенную самостоятельность в принятии стратегических и операционных решений, а также возглавляется менеджером, ориентированном на создание стоимости. В этом случае первая часть словосочетания «бизнес-единица» наполняется реальным смыслом и содержанием (в англоязычной литературе принято это называть «стратегической бизнес-единицей» - strategic business unit). Используя введенное понятие мы получаем, что холдинг – это диверсифицрованная компания, управляющая портфелем бизнес-единиц.

Наконец, отметим различия в понимании стратегии для холдинга и бизнес-единицы. Стратегия холдинга – управление портфелем бизнесов, которые конкурируют друг с другом за ресурсы центра. Стратегия бизнес-единицы – набор стратегических инициатив, направленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества в данном сегменте по отношению к потребителям и конкретным внешним конкурентам.

Дав определение холдинга, скажем два слова и о РМ-системе. В дальнейшем мы сделаем проекцию данной темы на проблематику холдингов. Мы предполагаем, что читатель знаком с основными концепциями BSC и PM, но если это не так, дальнейшей небольшой вводной будет достаточно для восприятия последующих рассуждений.

1. Основные элементы РМ-системы.

Под РМ-системой мы понимаем четыре взаимосвязанных подсистемы (см. 1):

• дерево целей,
• систему поддерживающих эти цели контрольных показателей,
• инфраструктуру ответственности подразделений и сотрудников за утвержденные цели и показатели,
• систему мониторинга и анализа отраженных в значениях показателей результатов деятельности компании.

Естественно, дерево целей – системообразующая подсистема, поскольку именно она олицетворяет нацеленность компании привести всю свою деятельность – на каждом уровне иерархии – к достижению главной выбранной цели. Однако без контрольных показателей цели остаются лишь абстракцией, которую каждый трактует по-своему. Например, если цель – повышение рентабельности продаж, а контролируем, в основном, уровень операционных издержек, то их снижение ниже определенного уровня может привести к потере системообразующих компетенций, далее, как следствие, к провалу в продажах и в результате – снижению рентабельности продаж. Следовательно, не столько важно какова цель, сколь важно – что измеряешь.

Однако придумывание целей и показателей, какой бы трудной и непривычной эта работа не казалась на первый взгляд, не идет ни в какое сравнение по сложности и важности с третьей и четвертой подсистемами – инфраструктурой ответственности и системой мониторинга. В отличие от «коммунизма в отдельно взятой стране» РМ-система лишь в редких случаях может быть успешно внедрена в отдельно взятом организационном элементе (департаменте, бизнес-единице и т.п.) или по «отдельному вертикальному кусту» сверху донизу. В большинстве случаев успех невозможен без горизонтального согласования общих принципов и подходов на всех уровнях иерархии и убежденности, что придуманные цели и показатели базируются на корректных данных и правильно интерпретируются.

Коротко можно резюмировать, что РМ-система – это набор внутренних договоренностей в системе управления в отношении того, что измеряется и оценивается, как это делается, за кем закреплена ответственность, и какие выводы могут быть по итогам мониторинга результатов. Попытаемся вычленить, какие особенности должна учитывать данная задача в холдинговых компаниях.

Весь смысл гармоничного и структурированного целеполагания заключается в том, чтобы (а) придумать правильные цели и показатели для компании в целом и (б) декомпозировать эти цели верхнего уровня на следующий (более низкий) таким образом, чтобы они

• не мешали, а дополняли друг друга,
• вместе бы покрывали все необходимое для достижения базовой цели,
• по возможности, позволяли бы четко передать ответственность за определенные подцели и показатели на нижний уровень.

В холдинге (в описанном выше смысле) вторым уровнем иерархии является уровень бизнес-единиц и корпоративного центра. Заметим, что в данном контексте мы полагаем, что цели стоят над корпоративным центром, а сам он – специфическая, особенная, но все же бизнес-единица (пусть на картинке и изображается выше уровнем), на уровень которой цели также должны быть декомпозированы! К сожалению, часто получается, что деятельность и эффективность центра отдельно не замеряется, что приводит к его атрофированию, разбуханию, паразитированию на успехах бизнес-единиц.

2. Классификация моделей холдинга в зависимости от роли головного центра.

Итак, допустим, что цели верхнего уровня – для холдинга в целом – утверждены. Следующая задача – декомпозировать их на уровень бизнес-единиц и КЦ. Чтобы сделать это корректно, необходимо понять, какова может быть роль КЦ в различных ситуациях, ведь от этого будут зависеть его цели и показатели. В зависимости от роли КЦ принято классифицировать холдинги на четыре типа (см. 2). Названия типов в разных трактовках несущественно различаются, что не влияет на осмысление сути. Нам кажется наиболее удачной следующая трактовка:

• Финансовый
• Стратегический управляющий в узком смысле
• Стратегический управляющий и поддерживающий
• Операционный управляющий (условный холдинг)

Если КЦ в финансовом холдинге рассматривает управляемые бизнес-единицы исключительно как финансовые активы, в двух моделях стратегического управляющего холдинга к финансовой составляющей (которая, безусловно, важна) добавляется так называемая синергия, т.е. наличие некоторого базового ядра (это может быть клиентский сегмент, ключевая компетенция, базовая продуктовая группа и т.п.), вокруг которого строится портфель бизнесов. Соответственно, привлекательность бизнес-направления определяется не только финансовым аспектом, но и степенью синергии с ядром.

Два подвида стратегического управляющего холдинга – «управляющий в узком смысле» и «управляющий и поддерживающий» - различаются наличием и объемом централизованных (сервисных) функций. В первом случае их практически нет, а роль КЦ сводится исключительно к стратегии, установлению правил игры и контролю. Во втором – дополнительно к сказанному добавляются сервисные функции, т.е. КЦ не только ставит задачи и контролирует, но и реально накапливает наверху лучшую практику и помогает бизнес-единицам добиваться согласованных целей.

Операционная же модель является холдингом лишь условно, поскольку, в свете данного выше определения - это монокомпания, пусть даже и очень большая, территориально распределенная, возможно - с большим количеством юридических лиц. Однако с точки зрения целеполагания можно считать задачу внедрения РМ-системы в операционном (условном) холдинге эквивалентной аналогичной задаче для обычной бизнес-единицы (хотя на уровне внедрения размер, конечно, имеет значение).

Мы предполагаем, что уже умеем решать задачу декомпозиции целей для монокомпании (несколько слов об этом, те не менее, будет сказано ниже), а значит – и для бизнес-единицы, а также – для операционного холдинга (так как мы их методически поставили на один уровень). В рамках данной статьи нас интересует проблема декомпозиции целей холдинга на уровень корпоративного центра. Здесь возникают следующие вопросы:

• Насколько корректно установлены цели для бизнес-единиц, т.е. достаточно ли у бизнес-единиц полномочий, ресурсов, компетенций для того, чтобы персонально отвечать за данную цель
• Как измерять, насколько эффективно КЦ управляет портфелем бизнесов
• Как измерять, насколько эффективно КЦ наращивает синергию, и что это вообще такое с точки зрения контрольных показателей
• Как измерять эффективность сервисов, централизованных на уровне КЦ

Однако прежде, чем мы перейдем к последовательному рассмотрению данных вопросов для холдингов, напомним о проблематике внедрения РМ-системы в бизнес-единицах, операционных холдингах, т.е. – монокомпаниях.

На эту тему достаточно сказано, остановимся лишь на вещах, на наш взгляд, наиболее важных. Для разработки подобной системы в данном случае на входе необходимо иметь следующее

• цели верхнего уровня для компании в целом,
• карту бизнес-процессов,
• матрицу участия (разнесение ответственности подразделений за каждый из бизнес-процессов).

Весь смысл дальнейшей работы сводится к последовательности вопросов типа «Какую подцель мы должны поставить данному бизнес-процессу так, чтобы эта подцель наилучшим образом работала на достижение цели верхнего уровня». Естественно, каждой цели необходимо сопоставить контрольный показатель. Кроме того, система целей должна иметь внутреннюю гармонию (баланс), т.е. цели не должны перекрывать другу друга, но вместе покрывать все необходимые направления для достижения главной цели (это называется принцип MECE - mutually exclusive collectively exhausted).

Важно отметить, что универсальных методик соблюдения данного принципа не существует, это контекстная задача для каждой компании. Если в качестве целей верхнего уровня используются модели Дюпона, EVA и т.п., есть конкретные формулы и входящие в них компоненты, тогда ответственность за эти компоненты можно попытаться «персонифицировать». Однако в общем случае принцип MECE необходимо считать, скорее, идеалом, к которому следует стремиться, при этом понимая, что в реальной жизни он почти недостижим.

Таким образом, мы беремся утверждать, что на уровне разработки целей и контрольных показателей (подчеркнем - именно разработки, а не внедрения системы) методически задача не так уж и сложна. К сожалению, порой специалисты и эксперты манипулируют сознанием собственников и руководителей, напуская псевдонаучность и избыточную сложность в разработку целей и показателей. На деле же реальное значение имеет опыт и просто здравый смысл.

А сложность более высокого порядка, на наш взгляд, заключается не столько в разработке дерева целей и карты показателей, сколько в построении оптимальной организационной структуры таким образом, чтобы было возможно персонифицировать ответственность подразделения или сотрудника за тот или иной бизнес-процесс, а значит – связанные с ним цели и показатели. Если структура бизнес-единицы неоптимальна с описанной выше точки зрения, то внедрение РМ-системы так и ограничится деревьями и картами и не будет переведена в зону «инфраструктуры ответственности».

Возвращаемся к проблемам реального (а не операционного холдинга) – с корпоративным центром и портфелем бизнес-единиц. Несомненно, участие КЦ в проецировании целей холдинга на каждую из входящих в него бизнес-единиц – неоспоримо, поэтому мы начнем именно с этой роли центра. И КЦ и бизнес-единицы в данном вопросе имеют общий интерес – сбалансировать цели для таким образом, чтобы они были амбициозны, но достижимы (иначе пропадает мотивация). Достижимость заключается в балансе ответственности за определенную цель с полномочиями, ресурсами и компетенциями, которые выделяются бизнес-единице для ее достижения. Таким образом, встает вопрос о сопоставлении целей бизнес-единиц и налагаемых на нее сверху ограничений.

3. Возможные ограничения на бизнес-единицу со стороны корпоративного центра.

Мы выделяем три вида ограничений (см. 3 ):

• Ограничения «границ рынка», на котором работает данная бизнес-единица
• Ограничения на выбор поставщиков/ потребителей и условий контрактов
• Ограничения на право иметь ту или иную функцию внутри бизнес-единиц

Ограничения границ рынка – довольно мягкие и используются практически всегда, даже в финансовом холдинге. Фактически речь идет о выборе базы для расчета емкости сегмента, рыночной доли бизнес-единицы в сегменте, прочих относительных показателях. Если это единственное ограничение, то в выборе средств «сбора урожая» (достижения согласованных целей) на «утвержденной поляне» центр не вмешивается, а самостоятельность бизнес-единиц можно считать практически полной.

Более жесткие ограничения связаны с выбором поставщиков/ потребителей и условий контрактов, когда КЦ может указать – у кого закупать (кому продавать), по каким ценам, какого качества, в какие сроки и т.п. Фактически здесь уже происходит вмешательство в операционную деятельность.

На первый взгляд, возникает неразрешимое противоречие для случая стратегического управляющего холдинга. С одной стороны, КЦ вынужден налагать подобные ограничения, так как ограничений границ рынка явно недостаточно для «правильной ориентации» бизнес-единиц на определенное бизнес-ядро. С другой стороны, о какой самостоятельности бизнес-единиц может идти речь? Стоит лишь раз заставить руководителя бизнес-единицы закупить «у своего, внутреннего поставщика» - на подведении итогов, без сомнения, все негативные результаты будут списаны на этот, пусть даже единственный случай выламывания рук, и вся ответственность будет переведена на уровень КЦ. Это противоречие разрешается следующим образом. Если указанные ограничения вводятся спонтанно (принцип телефонного права), то ни о каком стратегическом управлении речь быть не может – только операционное. Стратегическое управление с подобными ограничениями может быть только в случае, когда ограничения оговорены заранее (в начале года, например), подкреплены контрактами и в течение года не меняются или меняются только по определенным правилам. Иными словами, «если ты предупрежден – ты вооружен».

Первые два вида ограничений затрагивали самостоятельность бизнес-единиц в принятии стратегических и тактических решений. Однако самостоятельность может быть полной при отсутствии ресурсов и компетенций для достижения поставленной цели. В этом случае как ни крутись, как ни старайся – результата не добьешься. Следовательно, КЦ и бизнес-единицы должны прийти ко взаимному согласию, какие функции, ресурсы и компетенции обязательно должны иметься у бизнес-единиц, чтобы сделать поставленную цель достижимой.

4. Пример разделения ответственности между БЕ «Торговля мебелью» и «Производство мебели».

Приведем конкретный пример. Допустим, КЦ холдинга установил цель для своей бизнес-единицы «торговая сеть» - повышение рентабельности инвестированного капитала (см. 4 ). При этом в холдинг входит также и производственная бизнес-единица, и КЦ наложил на торговую сеть определенные ограничения, связанные с обязательными закупками определенных видов товара у «своей» производственной бизнес-единицы. В результате получаем, что торговая бизнес-единица может вполне самостоятельно отвечать за операционные доходы, за свои собственные прямые и косвенные издержки, за освоение инвестированного капитала в рамках проектов развития (строительство магазинов и т.п.), но вместе с тем - лишь частично за операционные издержки на закупку товара у производственной бизнес-единицы. Принимая поставленную цель, обе стороны – КЦ и торговая бизнес-единица – соглашаются, что достижение ее будет происходить за счет повышения эффективности продаж, эффективной реализации проектов развития и оптимизации «подведомственных» издержек. Если стороны это приняли – баланс достигнут.

Заметим, что имеющийся дисбаланс можно устранять в двух направлениях – с одной стороны, корректировать цели или, с другой, наделять бизнес-единицы большей ответственностью, ресурсами и компетенциями. При этом критерием является не какая-то формальная модель, а субъективная договоренность бизнес-единиц и КЦ, что цели и ответственность сбалансированы.

Мы уже отметили выше, что холдинги всех типов, за исключением операционного, управляют портфелем бизнесов. Следовательно, олицетворение бизнес-направления с неким финансовым активом с определенной рыночной стоимостью свойственно им всем. В силу достаточной степени освещенности темы управления портфелем финансовых активов в теории инвестиций и корпоративных финансов, мы остановимся лишь на наиболее трудных моментах.

Итак, как финансовый актив любой бизнес в портфеле рассматривается с двух аспектов – «внешняя финансовая привлекательность сегмента» (емкость, рентабельность, темпы их роста и т.п.) и внутренняя привлекательность как «сила конкурентной позиции в сегменте». Образно говоря, необходимо оценивать «большое и вкусное ли яблоко» и «крепкие ли у нас зубы». Именно здесь возникает большое количество способов расчета параметров привлекательности и разнообразные «портфельные матрицы».

Конкретные количественные и качественные показатели внешней привлекательности, как правило, определяются достаточно просто. Стандартный набор – емкость сегмента (текущая и будущая), рентабельность сегмента (текущая и будущая) – дополняются «по вкусу», например, такими показателями как «цикличность (среднегодовые отклонения продаж от основного тренда)», «уровень конкуренции» и т.п. Это действительно «вкусовые» показатели, поскольку их ассоциация с привлекательностью неоднозначна – для кого-то высокая конкуренция хороша, для кого-то – наоборот.

Больше проблем возникает с оценками конкурентной позиции компании в сегменте. Самый простой с понятийной точки зрения контрольный показатель силы конкурентной позиции – доля компании в данном сегменте. Для более глубокого понимания конкурентоспособности необходимо построение синтетического показателя на базе двух групп экспертных оценок, показывающего степень разрывов между (а) ключевыми факторами успеха (КФУ) в данном сегменте и имеющимися компетенциями компании, а также (б) компетенциями конкурентов и компетенциями компании. Фактически для этого используется матрица «Ключевые факторы успеха» - «Бизнес-процессы компании» (матрица Шайдермана), в ячейках которой оценивается, насколько конкретный бизнес-процесс играет на удовлетворение данного конкретного КФУ. На этой же матрице отдельно можно отразить показатели для ключевых конкурентов и рассчитать разницу их оценок с оценками компетенций анализируемой компании. Чем меньше разрывы, тем выше конкурентная позиция. Что дает больший вклад – разрывы с конкурентами и/или с КФУ – определяется моделью в контексте конкретной ситуации.

Заметим, что определение оптимального сегмента на плоскости двух критериев «внешняя финансовая привлекательность сегмента» / «сила конкурентной позиции в сегменте» - это задача двухкритериальной оптимизации, поэтому единственного оптимального решения (сегмента), вообще говоря, не существует. Оптимальным является все Парето-множество сегментов, находящихся одновременно «выше и правее» остальных ( 5 ). Внутри такого множества сегменты несравнимы – одни лучше по внешней привлекательности, в других у холдинга выше конкурентная позиция. Дальнейший выбор требует более тонкого анализа.

5 Оптимальное Паретто-множество на портфельной матрице

Однако такого рода портфельные матрицы не учитывают временной фактор, что ограничивает их применение визуально-графическим анализом. В действительности и параметр внешней, и внутренней привлекательности интересны нам лишь в связи с нормой доходности, которую мы можем получить на вложенный капитал в данном сегменте. Учитывая то обстоятельство, что инвестиции и доходы мы получаем неединовременно, а в разные промежутки времени, в качестве контрольной нормы принято использовать внутреннюю норму доходности разнесенного во времени денежного потока (internal rate of return, IRR).

В этой связи крайне важно отметить, что IRR имеет реальный жизненный смысл только для случая, когда поток расходных платежей (инвестиций) предшествует потоку доходных платежей, т.е. их чередование недопустимо. В противном случае использование IRR в качестве контрольного показателя бессмысленно. Из сказанного вытекает, что расчет внутренней нормы доходности необходим (и, как правило, всегда используется) для отдельной бизнес-единицы (фактически – отдельного инвестиционного проекта), а вот внутренняя рентабельность портфеля бизнесов, вообще говоря, величина некорректная, поскольку для реального портфеля чередование расходных и доходов платежей практически неизбежно.

Как же в таком случае измерить эффективность КЦ в отношении функции «управление портфелем бизнесов»? Если предположить, что в портфель включаются бизнесы (проекты), удовлетворяющие требуемой норме доходности (т.е. IRR больше требуемой величины для данного конкретного бизнес-проекта), то достаточно контролировать объем средств в обращении в соотношении с издержками КЦ на управление портфелем. Соответственно, целями КЦ в таком случае может быть

• повышение эффективности управления как удержание удельных издержек КЦ в определенном заданном диапазоне (контрольными показателями в данном случае могут выступить «Количество проектов/объем средств в управлении» или «Издержки КЦ/объем средств в управлении»)
• снижение рисков («Доля успешных проектов (выходов)»)

Таким образом, данные показатели наряду с IRR по каждому бизнесу могут дать приемлемый набор контрольных показателей для управления портфелем.

Синергия – одно из самых двусмысленных понятий в теории управления, про которое много говорят на качественном уровне, но которое тяжело почувствовать визуально. Некая реальность, данная нам в ощущениях. Напомним, что за синергию отвечает КЦ в стратегическом управляющем холдинге, и что синергия дополняет финансовую составляющую привлекательности бизнес-направлений в портфеле еще одной характеристикой – своего рода близостью к ядру. Иными словами, для нас «яблоко вкусное» не только потому, что оно большое и у нас зубы крепкие, но и потому, что оно «правильного» сорта, и именно такие мы и «выращиваем в нашем саду».

Итак, холдинговая компания должна иметь ответ на вопрос, что же такое «профильный бизнес». Если для финансового холдинга понятие профильный бизнес – тот, который дает необходимую рентабельность на вложенный капитал, то для стратегического – имеющий необходимую степень синергии с бизнес-ядром. Соответственно, у КЦ в стратегическом холдинге появляется особая специфическая цель – наращивать синергию, поскольку именно она является базовым каркасом всей системы и залогом успеха. Но как определить, что такое синергия, и какова степень близости к бизнес-ядру всех остальных бизнесов?

Для публичных холдинговых компаний, которые имеют котируемые бизнес-единицы, формулу синергии «2+2=5» можно использовать буквально. Разница между стоимостью (в данном случае – капитализацией) холдинговой компании и суммой капитализаций ее бизнес-единиц - это и есть синергия. Заметим, что она может быть и отрицательной. Таким образом, предполагается, что рынок сам оценит все необходимые факторы и отрегулирует баланс стоимостей. Для непубличных компаний необходимы прямые оценки, и об этом речь ниже.

Оценка через дисконтирование денежных потоков. Стоимость непубличных компаний, как правило, оценивается методом дисконтированного денежного потока. Соответственно, в нашем случае возникает несколько потоков – потоки бизнес-единиц и корпоративного центра. При этом у них может быть различная структура и стоимость капитала. Обычно сложность вызывает два момента: внутренний товорооборот в холдинге (и связанные с этим трансфертные цены) и оценка выгод КЦ. Нас в данном случае интересует последнее, поскольку такая оценка фактически опосредованно и является ключевым фактором при оценке синергии: если доходы КЦ, как бы они не были посчитаны, превышают издержки КЦ, то синергия положительная. Если наоборот – отрицательна. Весь вопрос – что считать доходами КЦ.

Выше мы отмечали, что роль и функции КЦ различаются в зависимости от выбранной модели холдинга. В общем случае можно сказать, что КЦ выполняет функции двух типов: (1) определяет стратегию, ставит цели и осуществляет контроль и (2) оказывает сервисную поддержку бизнес-единицам. Все, что касается сервисов, может быть переведено на принцип «внутреннего рынка», т.е. каждый сервис становится мини-бизнес-единицей и играет по общим правилам. Стратегически-контрольные же функции либо финансируются из прибыли КЦ, либо директивно сверху навязываются бизнес-единицам (распределяются «по ключам» - по доле в совокупном объеме реализации и т.п.). Последнее, конечно, может применяться в ограниченных пределах и соответствует модели операционного управления, поскольку ограничивает самостоятельность бизнес-единиц. Если же предположить, что все сервисные функции осуществляются на принципах «внутреннего рынка», т.е. каждая из бизнес-единиц, как внутри КЦ, так и вне его, покрывает свои издержки и зарабатывает прибыль, то прибыль КЦ – разница между суммой «частей прибыли» (дивидендов) от каждой бизнес-единицы, которые КЦ «забирает» себе, и издержками КЦ на поддержание стратегически-контрольных функций. (Часто бывает, что в юридическом смысле КЦ не владеет бизнес-единицами, а реальную денежную массу аккумулирует совсем другая компания. Но мы сейчас говорим об управленческом учете, который может не совпадать с корпоративным – бухгалтерским. При моделировании корпоративного контура отдельно в таком случае определяется, «как доставить» необходимую денежную массу в КЦ).

Таким образом, для правильного моделирования денежных потоков холдинговой компании нам необходимо знать и прогнозировать на будущее:

• Портфель «основных» бизнес-единиц и состав «внутренних» бизнес-единиц в КЦ, которые осуществляют сервисные функции
• Механизм определения прибыли (для целей управленческого учета!) во всех бизнес-единицах, включая сервисные внутренние бизнес-единицы в КЦ, в т.ч. принципы трансфертного ценообразования и ограничения на бизнес-единицы
• Долю, которую КЦ изымает из прибыли каждой из бизнес-единиц по итогам отчетного периода
• Издержки КЦ на поддержание стратегически-контрольных функций
• Структуру капитала и стоимость каптала для разных бизнес-единиц и КЦ (если они различаются)
• Ставки дисконтирования для бизнес-единиц и КЦ (вообще говоря, они могут не совпадать, но это сильно усложняет расчеты и используется редко)

Сделав подобный расчет и построив модели дисконтированных денежных потоков, мы получим указанную выше оценку синергии через оценку стоимости КЦ.

Оценка через стоимость корпоративного бренда. В качестве релевантной оценки синергии может также считаться «стоимость зонтичного (корпоративного) бренда». Действительно, что, как ни синергию отражает, зонтичный бренд диверсифицированного холдинга. Финансовому холдингу, как правило, не нужен очень известный корпоративный бренд – его больше интересуют бренды входящих в его портфель бизнесов. Для стратегического же холдинга корпоративный бренд олицетворяет и закрепляет на уровне устойчивого образа ту самую базовую функциональность или компетенцию, вокруг которой и строится весь бизнес. Например, бренд Siemens ассоциируется с электроникой, хотя в портфель бизнесов входят разные направления – от бытовой электроники и электроприборов – до сложного специального электронного оборудования и промышленной электроники. Важно, что стоимость бренда – достаточно четко измеряемый показатель, для которого существуют общепринятые методики и который в меньшей степени зависит от субъективных экспертных оценок.

Оценка синергии через сравнение бизнес-процессов ядра и других бизнес-единиц. Существует также довольно много методов экспертной оценки синергии (хотя в той или иной степени экспертными были и все указанные выше методы, за исключением публичных компаний). Довольно часто применяемый метод - попарная оценка бизнес-процессов (а также и вспомогательных функций) оцениваемых бизнесов по отношению к каждому из ключевых бизнес-процессов ядра ( 6 ). Допустим, в качестве объекта анализа в бизнес-ядре выбран процесс закупок. Берем последовательно все процессы и функции какого-то бизнеса Х в портфеле (закупки, производство, маркетинг, сбыт, финансы и т.п.) и отвечаем на вопрос – какой эффект мы получаем от наличия данного процесса в данном бизнесе Х по отношению к закупкам бизнес-ядра. В итоге, оценив все процессы бизнеса Х, получаем взвешенную оценку значимости всего бизнеса Х для процесса закупок бизнес-ядра. Затем по такой же процедуре оцениваем синергию для всех процессов бизнес-ядра. При этом значимость процессов в ядре может различаться, т.е. могут быть выделены ключевые, приоритетные бизнес-процессы. Естественно, они получат больший вес и дадут больший вклад в итоговую оценку синергии.

6. Оценка синергии через попарное сравнение бизнес-процессов

Несмотря на понижение сложности задачи оценки синергии с уровня «бизнес-бизнес» до уровня «процесс – процесс», необходимо все же дать сами критерии, по которым проводится оценка. Ими могут быть:

• Экономия за счет увеличения масштабов деятельности (например получение дополнительных скидок при закупке сырья, внешних займах и т.п.)
• Повышение эффективности использования производственного оборудования за счет того, например, что комбинируемые элементы совместно создают более замкнутый участок единого технологического цикла
• Экономия или совместное использование потенциала кадровых ресурсов
• Снижение издержек, связанных с изменчивостью денежных потоков, устранение негативных эффектов цикличности
• Соответствие профилю компетенций, определенному в корпоративной стратегии: например, если определено, что ключевым является процесс инноваций, то в каждом бизнесе в портфеле этот процесс должен в той или степени присутствовать, и чем больше – тем больше синергия с бизнес-ядром (это также вполне реально оцифровать)
• Можно предложить и целый ряд других параметров (сокращение оборотных средств, сокращение транспортных расходов и т.п.)

Чем более точно будут определены (причем - заранее) критерии оценки синергии между отдельными процессами, тем меньше влияние субъективного фактора. Однако не стоит забывать, что как бы мы не снижали сложность задачи, доля экспертных оценок все равно останется. Важно, чтобы оценивались вполне понятные и конкретные вещи, иначе этот процесс превращается в гадание на кофейной гуще и никакой пользы не принесет.

Качественные методы оценки синергии. В заключение разговора о синергии скажем несколько слов о качественных методах грубой оценки синергии, которые вряд ли могут быть оцифрованы, но полезны в рамках стратегического анализа. Портфель бизнесов холдинга можно условно наложить на карту отраслевых цепочек создания стоимости. Чем меньшее количество разных отраслевых цепочек окажется на такой карте, тем выше уровень синергии. В конце концов, все бизнесы могут быть из одной отраслевой цепочки, что говорит о достаточно высокой синергии. Конечно, здесь есть значительная доля условности, так как не существует общепринятых границ отраслей, и Вы вольны их определить самостоятельно. Кроме того, даже в одной, казалось бы цепочке, уровень синергии между элементами существенно неоднороден. Например, продвигаясь по мебельной цепочке влево можно «уйти в лес», а вправо – в розничную торговлю. И то, и другое суть совершенно разные бизнесы с невысокой степенью синергии.

И еще один важный качественный аспект – степень дефрагментация ключевых бизнес-процессов в бизнес-единице. Синергия косвенно с этим связана, поскольку она проявляется именно в определении, что такое ключевой бизнес-процесс (он же, как правило, носитель ключевой компетенции), и как он должен быть организационно позиционирован в бизнес-единице. Термин «дефрагментация» означает персонификацию ответственности за данный процесс внутри оргструктуры. Если за разные куски процесса отвечает несколько подразделений или менеджеров, то процесс фрагментирован. Собственно, речь идет о том, что ключевой процесс должен быть обязательно дефрагментирован в каждой из бизнес-единиц, и чем сильнее выполняется это правило, тем больше шансов наращивать синергию на базе данной компетенции или функциональности по холдингу в целом.

Помимо управления портфелем и «ответственности за синергию», как мы уже сказали, КЦ оказывает сервисные функции бизнес-единицам. И эту деятельность также надо измерять и контролировать. Однако в методическом плане данная задача существенно проще уже затронутых выше. Внутреннее сервисное подразделение – это фактически небольшая бизнес-единица, и взаимодействие с ней происходит на тех же принципах. Естественно, что среди таких бизнес-единиц мало действительно самостоятельных, поскольку тогда они бы выделились из КЦ и стали не сервисами, а «нормальными» бизнес-единицами. Поэтому для внутренних сервисных бизнес-единиц КЦ определяет значительное количество ограничений и влияет на ценообразование. Но с точки зрения целеполагания ничего нового здесь нет, и большинство необходимых вопросов выше уже были затронуты.

Что имеет смысл обсудить для уровня КЦ в данном контексте, так это объем сервисных функций как таковой, поскольку эта оценка не получается автоматически из оценок эффективности внутренних сервисов. На первый взгляд, напрашивается некое ограничение на объем сервисных функций КЦ. Однако, вообще говоря, само по себе количество и объем сервисов ни о чем не говорят – если по ним ведется отдельный учет, если они прибыльны и эффективны, если не требуется прямого операционного воздействия со стороны администрации КЦ для их управления, то их количество не имеет значения. Другое дело, если их издержки директивно распределяются на бизнес-единицы. Небольшой объем издержек к распределению, как правило, не приводит к серьезным конфликтам, однако его наращивание при сохранении цинично-директивного подхода неизбежно приведет к демотивации бизнес-единиц и усилению центробежных тенденций.

Фактически в отношении сервисных функций КЦ должен преследовать цели двух типов:

• По возможности, переводить «сервисы» на принципы внутреннего (а в дальнейшем, может быть и внешнего) рынка. В качестве контрольных показателей могу быть – «Количество «рыночных» бизнес-единиц в рамках утвержденной внутренней классификации» или «Доля издержек КЦ, приходящаяся на «рыночные сервисы»
• Повышать эффективность работы «сервисов», для чего можно замерять «Условный финансовый результат «сервисов», а также «Удовлетворенность внутренних потребителей» (путем опросов конкретных потребителей по утвержденной методике)

Что же касается стратегически-контрольных функций, финансируемых, как мы уже отметили, из прибыли КЦ, то разумно было бы установить некий внутренний норматив по издержкам для данного типа расходов. Проще говоря, директора и такого рода службы в КЦ должны быть очень компактными и очень профессиональными. В противном случае имидж «нахлебника» для КЦ неизбежен

Все вышесказанное можно обобщить в нескольких простых тезисах:

• Задача разработки целей и контрольных показателей для «вырожденного» варианта – операционного холдинга – методически не отличается от аналогичной задачи для монокомпании/ бизнес-единицы/ функционального блока
• Поскольку вторым уровнем структуры холдинга является уровень бизнес-единиц, задача целеполагания сводится к декомпозиции целей диверсифцированной компании на уровень бизнес-единиц и КЦ. Корпоративный центр является специфической бизнес-единиц, деятельность которой необходимо отдельно оценивать. В этой связи необходимо четко понимать роль и функции КЦ, которые отличаются для разных моделей холдинга
• Вообще говоря, специфическая роль КЦ заключается в четырех видах деятельности – целеполагание и оценка результатов, управление портфелем, определение ключевых компетенций (синергии), предоставление сервисной поддержки бизнес-единицам.
• При утвреждении целей бизнес-единица и корпоративный центр должны добиваться максимально возможного соответствия цели (ответственности за нее) выделенным бизнес-единице полномочиям, ресурсам и компетенциям
• Холдинги всех типов управляют портфелем бизнесов. Каждый сегмент в портфеле оценивается с позиций внешней привлекательности самого рынка и внутренней конкурентной позиции холдинга в данном сегменте. Эффективность управления портфелем можно измерить показателями «Количество проектов/объем средств в управлении» или «Издержки КЦ/ объем средств в управлении», а также «Доля успешных проектов (выходов)». Однако по каждому отдельному проекту должна измеряться внутренняя норма доходности IRR, которая учитывает временной фактор
• Стратегические управляющий и управляющий и поддерживающий холдинги отвечают за определение и наращивание синергии холдинга. Синергию для публичных компаний оценивает рынок. Для непубличных ее можно оценить в рамках модели дисконтирования денежных потоков с отдельным измерением выгод и издержек центра, путем оценки корпоративного бренда, а также попарной экспертной оценкой бизнес-процессов оцениваемой бизнес-единицы с процессами бизнес-ядра
• Оценка эффективности сервисных функций корпоративного центра должна осуществляться на рыночных принципах (рынок может быть как внешним, так и внутренним). Если рыночных аналогов не существует, оцениваются экспертные оценки внутренних потребителей. Издержки на поддержание стратегически-контрольных функций центра должны покрываться из его условно-учетной прибыли, которую он формирует путем изъятия (от имени акционеров) части прибылей бизнес-единиц по итогам отчетных периодов

В заключение стоит еще раз напомнить, что в теории управления, к сожалению или к счастью, не существует стройных математических теорий. Поэтому тезисы и соображения, представленные в данной статье, не претендуют на истинность в последней инстанции. Однако они претендуют на логическую стройность и структурированность. Нет смысла ставить задачу построить стройную теорию для всех и на века, разумнее утвердить подходы и понятия в рамках отдельно взятой группы или компании. И главное – ко всему надо относиться с известной долей иронии и здравого смысла. Беремся утверждать, что из всего целеполагания наибольшее значение имеет цель верхнего уровня. Если она светлая, амбициозная, окрыляющая – успех неминуемо будет достигнут, а все необходимые решения по дороге к ней будут найдены.