Реализация стратегии

Компании обычно реализуют лишь около 60% потенциальной стоимости своих стратегий из-за дефектов и ошибок при их планировании и реализации. Но если точно следовать семи простым правилам, вы можете добиться гораздо лучших результатов.

Три года назад руководство крупной компании-производителя потратило несколько месяцев на разработку новой стратегии для своего европейского подразделения. За предыдущие пять лет на рынок вышли шесть новых конкурентов, каждый из которых использовал самую последнюю и производительную технологию, а также снижал цены с целью завоевания доли рынка. Результаты работы европейского подразделения, некогда одного из лучших в компании, ухудшились до такой степени, что серьезно обсуждалась идея его продажи.

Чтобы развернуть ситуацию, руководство подразделения рекомендовало совершенно новую "стратегию решений", которая использовала бы существующую базу бизнеса для ускорения роста на рынке постпродажных услуг и финансирования оборудования. Финансовый прогноз был крайне благоприятен - стратегия обещала обеспечить самые высокие в данной отрасли прибыль и рост. Находясь под впечатлением, руководство быстро одобрило план, согласившись предоставить подразделению все ресурсы, которые были необходимы для воплощения замысла в реальность.

Однако сегодня результаты работы подразделения и близко не напоминают прогнозы. Возврат на инвестиции, хотя и вырос, остается ниже стоимости капитала для компании. Ожидаемые от обслуживания и финансирования доходы и прибыль не материализовались, а бизнес по всем показателям отстает от основных конкурентов.

На совещании, посвященном анализу результатов реализации стратегии, руководитель подразделения осталась непреклонной и была намерена продолжать. Она заявила: "Все дело в реализации. Стратегия, которой мы придерживаемся, верна. Мы просто не может достичь заданных показателей. Все, что нам нужно, это лучше работать".

Гендиректор материнской компании был не столь уверен. Он размышлял: могут ли плохие результаты быть связаны скорее с ошибочной стратегией, а не ее реализацией? И что важнее, что ему следует сделать, чтобы улучшить результаты работы подразделения? Должен ли он поступить, как советует начальник подразделения, и продолжать придерживаться выбранного курса, фокусируясь больше на реализации? Или он должен изучить другие варианты стратегии? Если проблема в реализации, что сделать для ее улучшения? Или просто сократить издержки и продать бизнес? Он ушел со встречи, будучи расстроенным и не уверенным, что бизнес когда-либо принесет результаты, обещанные менеджментом в стратегическом плане.

Поговорите с любым CEO, и вы услышите похожие истории. Потому что, несмотря на огромное количество времени и энергии, которые тратится в большинстве компаний на разработку стратегии, результаты более чем скромные. Наше исследование показывает, что обычно компании реализуют финансовый потенциал своих стратегий в среднем на 63%. Что еще хуже, причины этого разрыва между стратегией и результатами почти не известны руководству. Затем лидеры компаний в попытке поправить ситуацию нажимают не на те кнопки, настаивая на лучшей реализации, хотя на самом деле им нужна лучшая стратегия, или меняют направление движения, когда на самом деле им стоит сосредоточиться на реализации. Результат: потраченные энергия и время и постоянно низкие результаты.

Но наше исследование также показывает, что группа компаний смогла сократить этот разрыв через улучшение и планирования, и реализации. Эти компании, среди которых в том числе Barclays, Cisco Systems, Dow Chemical, 3M и Roche, разработали реалистичные планы, которые твердо опирались на базовую экономику их рынков, а затем использовали эти планы для лучшей реализации стратегии. Их дисциплинированные процессы планирования и реализации снижают вероятность неудачи. А если не все они добьются запланированных показателей, то эти процессы помогут им обнаружить причины неудачи и внести соответствующие коррективы. И хотя методы этих компаний значительно различаются: от уникальных форм планирования до интегрированного процесса использования ресурсов, наш опыт говорит, что ими может воспользоваться любой бизнес.

Осенью 2004 года наша компания Marakon Associates совместно с Economist Intelligence Unit опросила по всему миру высших руководителей 197 компаний с объемом продаж, превышающим $500 миллионов. Мы хотели выяснить, насколько успешно компаниям удается перевести свои стратегии в конкретные результаты. Особенно, насколько им удается добиться зафиксированных в стратегическом плане финансовых показателей. А когда они терпят неудачу, каковы наиболее частые причины этого, и что наиболее эффективно служит для сокращения разрыва между стратегией и реализацией? Мы узнали много нового, и это заставило нас задуматься.

Хотя опрошенные руководители работают на разных рынках и в разных странах, у них много общих проблем, касающихся планирования и реализации. Почти все из них сталкиваются со сложностями при достижении финансовых показателей, стоящих в долгосрочных планах. Более этого, процессы, которые они используют при разработке планов и отслеживании результатов, не позволяют сделать однозначный вывод, происходит ли разрыв из-за плохого планирования, плохой реализации, обоих или ни одного из них. В частности мы выяснили, что:

Компании редко сравнивают текущие результаты с долгосрочными планами. Согласно нашему опыту, менее 15% компаний регулярно сравнивают результаты каждого подразделения с прогнозом для него и с его прошлогодними стратегическими планами. В результате высшее руководство не знает, опираются ли их прогнозы, лежащие в основе капитальных инвестиций и портфельной стратегии, на реальные результаты деятельности. Что еще важнее, они рискуют закрепить то же самое несоответствие между результатами и прогнозами в их будущих решениях об инвестициях. Действительно, тот факт, что так мало компаний постоянно проводят мониторинг запланированных и реальных результатов, может объяснить, почему так много компаний продолжают тратить деньги на плохие стратегии, вместо того, чтобы искать новые варианты.

Результаты редко соответствуют прогнозам на протяжении нескольких лет. Когда компании все же проверяют результаты на их соответствие прогнозам на протяжении нескольких лет, обычно получается картина, которую один из наших клиентов недавно описал как "диагональные жалюзи", где прогноз на каждый год напоминает жалюзи, висящие диагонально. Если дела обстоят хорошо, начало каждого последующего года чуть выше, чем начало предыдущего, но результаты редко совпадают со сделанным в прошлом году прогнозом. Очевидное осложнение: год за годом результаты хуже запланированных.

Феномен жалюзи является источником и других проблем. Во-первых, поскольку на финансовые прогнозы нельзя полагаться, высшее руководство не может с уверенностью привязать инвестиции к стратегическому планированию. Следовательно, разработка стратегии и распределение ресурсов отделены друг от друга. Во-вторых, без надежного финансового прогноза руководство не знает, стоит ли конкретный бизнес больше для компании и ее акционеров, чем для потенциальных покупателей. В результате бизнесы, разрушающие акционерную стоимость, слишком долго задерживаются в портфеле (в надежде, что их результаты в конце концов улучшатся), а бизнесы, создающие стоимость, недополучают капитал и другие ресурсы. В-третьих, плохие финансовые прогнозы затрудняют коммуникации с инвестиционным сообществом. Ведь чтобы избежать "недостачи" в конце квартала, директор по финансам и глава отдела по связям с инвесторами часто вносят "поправки" в финансовый прогноз, являющийся результатом консолидации планов бизнес единиц. Поскольку плохой финансовый прогноз может испортить репутацию компании среди аналитиков и инвесторов.

ЖАЛЮЗИ БИЗНЕСА График показывает динамику обычную для многих компаний. В январе 2001 года менеджмент одобряет стратегический план (Plan 2001), обещающий скромные результаты на первый год и очень хорошие на последующие годы (первая сплошная линия). За превышение прогнозируемых на первый год результатов менеджмент получает благодарность и материальное поощрение. Затем готовится новый план, опять прогнозирующий скромные результаты на первый год и очень хорошие - на последующие (вторая сплошная линия – Plan 2002). Этот план также реализуется лишь частично, поэтому разрабатывается новый план и так далее. Действительный рост результатов можно увидеть, сложив вместе начальные пункты каждого плана (прерывистая линия).

«Трудности перевода». Учитывая низкое качество финансовых прогнозов в стратегическом плане, не удивительно, что большинству компаний не удается реализовать полную потенциальную стоимость стратегии. Как мы уже упоминали, исследование показывает, что в среднем большинство стратегий реализуются лишь на 63% своего финансового потенциала. А более трети опрошенных руководителей считают, что даже менее чем на 50%. Иначе говоря, если бы менеджмент смог добиться полного потенциала своей текущей стратегии, рост стоимости мог составить от 60% до 100%!

Разрыв между стратегией и результатами может стать следствием комбинации факторов, таких как непроработанные планы, неверное распределение ресурсов, ошибки в коммуникации и ограниченный контроль за результатами. Менеджмент обычно начинает со стратегии, которая, по его мнению, со временем приведет к определенным финансовым результатам и росту стоимости (100%). Но согласно опрошенным нами руководителям, невозможность сконцентрировать правильные ресурсы в правильном месте и в правильное время ведет к снижению потенциальной стоимости стратегии на 7.5%. Примерно 5.2% теряется из-за плохих коммуникаций, 4.5% - плохого планирования, 4.1% - при ошибках в расчетах и т.д. Конечно, эти оценки отражают средний опыт опрошенных руководителей и не могут представлять каждую компанию или каждую стратегию. Тем не менее, они указывают на проблемы, на которые менеджерам стоит обратить внимание при пересмотре процессов планирования и реализации стратегии их компании. В результате исследования просматривается примерно следующая серия событий: Стратегии одобряются, но их плохо коммуницируют. Поэтому перевод стратегии в конкретные шаги и планирование ресурсов становится почти невозможен. Более низкие уровни в организации не знают, что им нужно делать, когда делать, и какие ресурсы потребуются для обеспечения результатов, ожидаемых высшим руководством. Соответственно, ожидаемые результаты так никогда и не материализуются. И поскольку никто не несет ответственности за провал, цикл повторяется, часто на протяжении многих лет.

«Узкие места» часто просто не заметны руководству. В результате процессов, используемых большинством компаний при разработке планов, распределении ресурсов и отслеживании результатов, высшее руководство иногда просто не может определить, происходит ли разрыв между стратегией и результатами от плохого планирования, реализации, обоих или ни того и ни другого. Из-за переизбытка в планах слишком амбициозных прогнозов компаний часто списывают неудачи при их реализации на завышенные оценки. А вот когда планы вполне реалистичны, но результаты все равно не достигнуты, это уже тревожный звонок для руководителей. Часто последние просто не в состоянии выяснить, были ли произведены все необходимые действия; все ли ресурсы использовались точно по расписанию; отреагировали ли конкуренты, как ожидалось, и т.д. К сожалению, без четкой информации, как и почему результаты оказались ниже ожидавшихся, для руководства практически невозможно предпринять шаги, которые исправили бы ситуацию.

Разрыв между стратегией и результатами поощряет культуру "расслабления". Во многих компаниях проблемы с планированием и реализацией усиливаются (иногда в разы) из-за скрытых сдвигов в культуре. Эти перемены происходят незаметно, но быстро, и когда они уже произошли, ситуацию очень трудно исправить. Сперва принятие нереалистичных планов приводит к тому, что вся организация ожидает, что эти планы не будут выполнены. После того, как они оправдались, эти ожидания становятся опытом, а нормой становится то, что обещанные результаты никогда не достигаются. Вместо того, чтобы стараться выполнить взятые на себя обязательства, менеджеры, ожидая неудачи, стремятся защитить себя от последствий. Они тратят свое время на заметание следов, вместо того, что искать пути исправления ситуации. Организация становится менее самокритичной и менее интеллектуально честной в том, что касается ее недостатков. Соответственно, теряется способность к действиям.

Наше исследование и наш опыт работы со многими из этих компаний показывают, что при планировании и реализации они следуют семи правилам. Эти правила позволяют им объективно оценивать любые неудачи и определять, происходят ли те от стратегии, планирования, реализации или способностей сотрудников. И эти же правила помогают им заранее обнаруживать проблемы, что позволяет вовсе избегать неудач. Эти правила могут показаться простыми, и даже очевидными, но если всем им точно следовать, они могут трансформировать и качество стратегии компании, и ее способность гарантировать результаты.

Правило 1: Ставьте простые и конкретные задачи. В большинстве компаний стратегия является крайне абстрактной концепцией, которую часто путают с видением или стремлением, и ее не получается легко коммуницировать или переводить на язык конкретных действий. Но без четкого осознания, куда и зачем движется компания, нижние уровни организации не могут разрабатывать реализуемые планы. Проще говоря, не получается установить связь между стратегией и результатами, потому что сама стратегия не достаточно конкретна.

Чтобы направить процессы планирования и реализации на верный путь, лучшие компании избегают длинных описаний великих целей, а вместо этого придерживаются ясного языка для описания будущих действий. Боб Даймонд, гендиректор Barclays Capital, одного из самых быстрорастущих инвестиционных банков Европы, выразил это так: "Мы очень четко сказали, что будем, и чего не будем делать. Мы знали, что не сможем конкурировать с крупными американскими фирмами. Что не будем работать в неприбыльных сегментах рынков капитала. Но вместо этого будем инвестировать в зону евро. Мы постарались до каждого донести нашу стратегию и то, чем она отличается от других, и мы смогли больше времени потратить на задачи, являющиеся ключевыми для реализации этой стратегии".

Ясно говоря, в чем заключается стратегия, и что она в себя не включает, компании, такие как Barclays, делают так, что все двигаются в едином направлении. Что более важно, они гарантируют результаты, их планирование становится более эффективным, а обязанности становится легче распределить.

Правило 2: Критикуйте и прорабатывайте допущения, а не прогнозы. Во многих компаниях стратегический план бизнес подразделения - это просто некая договоренность, являющаяся результатом переговоров с корпоративным центром по поводу предполагаемых результатов и финансовых прогнозов. Планирование, таким образом, в основном является политическим процессом, при котором руководство подразделения отстаивает более низкие прогнозы краткосрочной прибыли (чтобы обеспечить себе более высокие годовые бонусы), а топ-менеджмент настаивает на более долгосрочных обязательствах (чтобы удовлетворить правление и других заинтересованных лиц). Не удивительно, что появляющиеся в результате этих переговоров прогнозы, почти всегда недооценивают потенциальные результаты в краткосрочной перспективе и переоценивают те, что можно реалистично ожидать в долгосрочной.

Даже в компаниях, где процесс планирования изолирован от политических мотивов при оценке результатов и размера компенсации, имеющийся подход при составлении финансовых прогнозов имеет свои врожденные пороки. Действительно, финансовые прогнозы часто составляются в полной изоляции от маркетинговой или стратегической функций. Финансовая функция подразделения готовит очень подробный прогноз, краткосрочные допущения которого могут быть вполне реалистичны или даже консервативны, но долгосрочные не опираются на реальную информацию. Например, прогнозы прибыли обычно основываются на очень приблизительной оценке среднего ценообразования, роста всего рынка и доли компании на рынке. Прогнозы долгосрочных издержек и стоимости капитала основываются на допущениях, касающихся ежегодного роста производительности, возможно, привязанного к какой-нибудь очередной программе повышения эффективности. Для высшего руководства сложно разобраться в этих прогнозах. Каждый пункт может быть абсолютно логичным, но план и прогноз в целом направлены вовнутрь, что делает их бесполезными при реализации стратегии.

Высокопроизводительные компании подходят к планированию по-другому. Они хотят, чтобы их прогнозы поддерживали то, что они в действительности делают. Для этого они должны удостовериться, что допущения, лежащие в основе их долгосрочных планов, отражают и реальную экономику их рынков, и результаты компании по сравнению с конкурентами. Директор Tyco Эд Брин, пришедший в компанию в июле 2002 года, считает, что быстрое выздоровление Tyco произошло благодаря изменению процесса планирования. Когда Брин занял свой пост, Tyco являла собой лабиринт, состоящий из 42 бизнес -подразделений и нескольких сотен центров прибыли, выстроенный за многие годы бесчисленных поглощений. Лишь у некоторых из бизнесов Tyco были полноценные планы, и почти ни у одного из них не было надежных финансовых прогнозов.

Чтобы охватить сложные операции конгломерата, Брин прикрепил к каждому подразделению кросс-функциональную команду, состоящую из представителей стратегии, маркетинга и финансов, чтобы получить детальную информацию о прибыльности основных рынков Tyco, продуктов и услуг, а также издержках и ценовом позиционировании относительно конкурентов. Команды встречались с руководителями корпорации каждые две недели в течение первых полугода Брина в должности, чтобы обсудить сделанные наблюдения. Эти дискуссии фокусировались на допущениях, которые определяли долгосрочные финансовые результаты каждого подразделения, а не на самих финансовых прогнозах. Если все приходили к согласию относительно допущений, касающихся рыночных тенденций, для финансистов Tyco уже не представляло особой сложности подготовить ориентированный вовне и согласованный внутри прогноз для каждого подразделения.

Разделение процессов построения допущений и подготовки финансовых прогнозов помогает перевести диалог между подразделениями и корпоративным центром в экономическую плоскость. Подразделения не могут спрятаться за "особыми" обстоятельствами, а корпоративный центр не может требовать нереалистичных целей. Что еще важнее, основанная на фактах дискуссия, являющаяся результатом такого подхода, создает новое доверие между высшим руководством и каждым подразделением и устраняет барьеры на пути быстрой и эффективной реализации. "Когда вы детально понимаете основы того, что обеспечивает результаты", - говорит Боб Даймонд, - "вы можете отойти в сторону и не заниматься больше каждой мелочью. Команда знает, что может сделать самостоятельно, что должно быть одобрено мной, а над какими проблемами нам нужно работать сообща".

Правило 3: Используйте жесткую структуру, говорите на простом языке. Для того, чтобы быть продуктивным, диалог между корпоративным центром и бизнес подразделениями по поводу рыночных тенденций и предположений должен вестись в рамках четкой структуры. Многие из компаний, с которыми мы работали, используют концепцию отраслевого резерва прибыли (общего объёма прибыли, получаемого отраслью в целом), которая происходит от теории конкуренции Майкла Портера. В этих рамках долгосрочные результаты бизнеса привязаны к сумме резервов прибыли, доступных на каждом из рынков, где он работает. Этот показатель зависит от доли в каждом из отраслевых резервов, которая в свою очередь привязана к доле рынка бизнеса и относительной прибыльности по сравнению с конкурентами на каждом рынке.

При таком подходе корпоративный центр и подразделения должны вначале прийти к согласию относительно общего роста совокупной прибыли. На таких высоко конкурентных рынках, как производство бумаги или авиаперевозки, потенциал резерва прибыли минимален или даже выражен отрицательной величиной. На менее конкурентных рынках, таких как безалкогольные напитки или фармацевтика, резерв прибыли высок. Полезно прямо оценивать размер каждого резерва путем подробного бенчмаркинга, а затем прогнозировать изменения в размере и потенциальном росте резерва. Затем каждое подразделение оценивает, какую долю отраслевого резерва прибыли оно может со временем захватить, учитывая его бизнес модель и позиционирование. Бизнесы, обладающие конкурентным преимуществом, могут захватить большую долю, завоевывая или удерживая большую долю рынка, обеспечивая прибыльность выше средней или и то и другое. Бизнесы, не обладающие таким преимуществом, обычно получают незначительную долю отраслевого резерва прибыли. После того, как подразделение и корпоративный центр пришли к согласию по поводу того, какую долю отраслевого резерва прибыли бизнес со временем захватит, корпоративный центр может легко создать финансовый прогноз, описывающий дальнейший путь подразделения.

С нашей точки зрения, конкретная структура, которую компания использует для обоснования своей стратегии, не очень важна. Что важно, это чтобы структура обеспечила общий язык для диалога между корпоративным центром и подразделениями, который бы понимали и использовали стратегия, маркетинг и финансы. Без четкой структуры, связывающей результаты бизнеса на продуктовых рынках с финансовыми результатами, для высшего руководства невозможно быть уверенным, что финансовые прогнозы, сопровождающие стратегический план подразделения, реалистичны, и их можно достичь. В результате, менеджмент не может быть уверен, проистекают ли проблемы от плохой реализации или нереалистичного и необоснованного плана.

Правило 4: Как можно раньше обсуждайте распределение и использование ресурсов. Компании смогут составлять более реалистичные прогнозы и более реальные планы, если они сразу обсудят уровень и сроки использования важных ресурсов. В Cisco Systems, например, кросс-функциональные команды рассматривают данный вопрос на самых ранних этапах планирования. Такие команды регулярно встречаются с Джоном Чэмберсом (CEO), Деннисом Пауэллом (директор по финансам), Рэнди Пондом (вице-президент по производству). После того, как достигнут консенсус по поводу распределения ресурсов на уровне подразделений, его элементы включаются в двухгодичный план компании. После чего Cisco ежемесячно отслеживает действительное использование ресурсов каждым подразделением (а также его результаты), чтобы убедиться, что все идет в соответствии с планом, и что тот обеспечивает ожидаемые результаты.

Когда от бизнес-подразделений требуют точно спланировать, когда потребуются новые ресурсы, то диалог с ними фокусируется на том, что на самом деле должно произойти в компании, чтобы реализовать стратегию каждого подразделения. Неизбежно возникают важные вопросы, такие как: Сколько времени займет изменение покупательского поведения клиентов? Как быстро мы сможем задействовать новый персонал по продажам? Как быстро отреагируют конкуренты? Это трудные вопросы. Но ответы на них сделают реализацию прогнозов и планов более вероятной.

Что еще важнее, ранняя оценка требующихся ресурсов также дает информацию о тенденциях и движущих силах рынков, улучшает качество стратегического планирования и делает его реализацию более вероятной. Например, в ходе обсуждения того, какие ресурсы потребуются на быстро расширяющемся кабельном рынке, в Cisco поняли, что дополнительный рост потребует больше квалифицированных инженеров для улучшения существующих продуктов и разработки новых. Поэтому, вместо того, чтобы полагаться на то, что существующие функции сами предоставят эти ресурсы (в данном случае людские), корпоративное руководство привлекло некое количество инженеров для поддержки роста на рынке. Отдел финансового планирования Cisco тщательно отслеживает число инженеров, темпы разработок продуктов и прибыль, чтобы удержать стратегию на заданном пути.

Правило 5: Четко определяйте приоритеты. Чтобы успешно реализовать любую стратегию, менеджерам приходится принимать и исполнять тысячи тактических решений. Но не все эти решения одинаково важны. В большинстве случаев нужно предпринять несколько ключевых шагов, и если их предпринять правильно и вовремя окажется, что запланированных результатов вполне возможно достичь. Лучшие компании четко артикулируют свои приоритеты, так что каждый руководитель знает, куда направить свои усилия.

В Textron, мультиотраслевом конгломерате стоимостью $10 миллиардов, каждое бизнес подразделение определяет "приоритеты улучшения", на основе которых оно должно действовать, чтобы добиться результатов, заложенных в стратегическом плане. Каждый приоритет переводится в несколько конкретных действий с четко определенными сферами ответственности, временными рамками и ключевыми показателями (key performance indicators - KPI), что позволяет руководителям точно знать, как идут дела. Приоритеты и действия спускаются на каждый уровень компании, от комитета управления (состоящего из пяти высших руководителей Textron) до самых нижних уровней в каждом из десяти бизнес подразделений компании. Льюис Кэмбелл, гендиректор Textron, так говорит о методах компании: "Каждый должен знать: Даже если у меня всего час, вот на чем мне стоит сосредоточиться. Процесс делает ясными для каждого его ответственность и приоритеты".

Швейцарский фармацевтический гигант Roche превратил бизнес планы в детальные контракты, где ясно описаны все требуемые шаги и риски, которыми нужно управлять, для достижения целей. Эти контракты включают в себя «программы действия», где описаны от пяти до десяти важнейших приоритетов, которые в наибольшей мере влияют на результаты. Поддерживая программы действия на каждом уровне компании, председатель правления и гендиректор Франц Хумер и его команда следят за тем, чтобы "каждый в Roche точно понимал, что мы решили сделать на стратегическом уровне, и что наша стратегия будет расписана на четкие приоритеты. Наша программа действия помогает держаться принятых стратегических решений, чтобы их реализация прошла, как должно. Из головного офиса мы не можем контролировать внедрение, но мы можем прийти к согласию по поводу приоритетов, постоянно поддерживать связь и отслеживать ответственность менеджеров и их результаты по сравнению с планом".

Правило 6: Постоянно отслеживайте результаты. Опытные руководители почти инстинктивно знают, когда бизнес просит слишком много, слишком мало или достаточно ресурсов. Эта способность развивается у них со временем, путем проб и ошибок. Лучшие компании отслеживают результаты в режиме реального времени, чтобы ускорить этот процесс. Они постоянно наблюдают за тем, как используются ресурсы, и сравнивают результаты с планом, используя постоянную обратную связь, чтобы вносить коррективы в предположения, сделанные при планировании, и перераспределить ресурсы. Информация в режиме реального времени позволяет менеджменту замечать и исправлять недостатки в плане и ошибки при его реализации.

В Textron, например, отслеживается каждый ключевой показатель KPI, в результате чего в случае невыполнения плана зажигается «красный свет», который сигнализирует о проблеме вверх по всем уровням управления. На основе этой информации гендиректор Льюис Кэмпбелл, директор по финансам Тед Френч и другие члены комитета по управлению могут заметить и исправить ошибки в реализации.

Схожий подход сыграл важную роль в чудесном возрождении Dow Chemical. В декабре 2001 года, когда компания находилась в свободном падении, правление Dow попросило Билла Ставрополуса (гендиректор Dow с 1993 по 1999 годы) вернуться. Ставпрополус и Эндрю Ливерис (в тот момент директор по производству) немедленно сфокусировали внимание всей руководящей команды Dow на реализации стратегии. Они начали с того, что определили четкие показатели работы для каждого из 79 бизнес подразделений Dow. Результаты по этим ключевым показателям еженедельно сравнивались с запланированными, и все руководство обсуждало любые серьезные расхождения утром каждого понедельника. Как нам рассказал Ливерис, еженедельные собрания "заставили каждого переживать все подробности реализации" и позволили "всей организации знать, как у нас идут дела".

Постоянный мониторинг результатов особенно важен в подвижных отраслях, где события никем не контролируются и могут разрушить любой план. Под руководством директора Алана Малэлли команда Boeing Commercial Airplanes проводит еженедельную проверку результатов подразделений и сравнивает их с многолетним планом. Отслеживая использование ресурсов, которое и является главным индикатором того, эффективно ли исполняется план, руководство BCA может производить корректировку курса каждую неделю, а не ждать квартальных результатов.

Более того, активно отслеживая факторы, влияющие на результаты (такие как пассажирский трафик, загрузка самолетов и заказы на новые самолеты), BCA оказалась очень хорошо приспособлена для того, чтобы принимать эффективные контрмеры, когда события выходят за рамки плана. Во время вспышки атипичной пневмонии в конце 2002 года, например, руководство BCA предприняло шаги, чтобы смягчить последствия болезни на бизнес план в первую же неделю после начала эпидемии. Резкое сокращение рейсов в Гонконг, Сингапур и другие азиатские деловые центы дало сигнал, что в будущем может сократиться количество проданных в регион самолетов. Соответственно BCA снизила среднесрочный план производства и внесла правки в многолетний операционный план, чтобы отразить ожидающиеся финансовые последствия.

Правило 7: Развивайте и награждайте способности к реализации стратегии. Ни один список правил не будет полон без упоминания того, что компании должны мотивировать и развивать своих сотрудников. Нет лучшего процесса, чем люди, которые могут запустить его. Поэтому не удивительно, что почти все изученные нами компании настаивали на том, что отбор и развитие менеджеров были важнейшей составляющей их успеха. И хотя развитие способностей сотрудников компании - не самая легкая задача, которая часто занимает много лет, эти способности могут затем поддерживать планирование и реализацию десятилетиями.

Для Боба Даймонда из Barclays нет ничего важнее, чем "чтобы компания нанимала только самых лучших". По его мнению, "скрытые издержки плохих кадровых решений огромны. Несмотря на то, что наша компания вскоре увеличится в два раза, ответственность за кадровую политику по-прежнему несет высшее руководство". Также важно, чтобы нанятые таланты достойно вознаграждались за результаты работы.

* * *

Наградой за сокращение разрыва между стратегией и результатами для большинства компаний будет рост ключевых показателей и эффективности на 60% - 100%. Но это еще не все. Компании, создавшие крепкие связи между своими стратегиями, планами и результатами часто получают множительный культурный эффект. Со временем, по мере того, как они превращают стратегии в результаты, лидеры этих компаний становятся все увереннее в своих способностях. В свою очередь менеджеры, выполняющие свою часть работы, получают более быстрое продвижение и рост зарплаты, что мотивирует их на дальнейшее улучшение результатов.

В конце концов, возникает культура постоянно превышения запланированных результатов. Инвесторы начинают доверять руководству, когда речь заходит о смелых ходах и действиях. В результате - рост стоимости акций. Репутация компании среди потенциальных сотрудников повышается, создается виртуальный цикл, когда таланты обеспечивают результаты, результаты обеспечивают достойную компенсацию, а она привлекает очередные таланты. Короче говоря, сокращение разрыва является не только источником немедленного улучшения результатов, но и катализатором культурных перемен, оказывающих серьезный и долговременный эффект на способности организации, стратегию и конкурентоспособность.