Сигнальный знак вытягивающей системы

Идеология производства без потерь, так называемого бережливого производства, известная как Lean Production, включает в себя множество аспектов, важнейшим из которых можно считать организацию вытягивающей системы при помощи инструмента под названием Kanban.

Идея вытягивающей системы появилась достаточно давно – в середине ХХ века – и не имела отношения к производству. Она возникла в американских супермаркетах. Теперь уже всем знакома ситуация – на полках выставляется товар, подходит покупатель, берет одну или две единицы товара. Постепенно полка опустошается. Для рабочего, который должен следить за наполнением полок, этот момент является сигналом о том, что надо подвезти товар. Естественно, если никто с полки товар не берет, то ставить его туда не будут. Казалось бы очевидная закономерность – спрос диктует предложение. Но японцы, которые активно посещали Америку в рамках программы восстановления японской промышленности (в том числе заводы Форда) и, конечно, посещали супермаркеты, сделали для себя интересные выводы, которые позже стали основой новой идеологии бизнеса.

Возникнув в супермаркете, вытягивающая система хорошо прижилась на производстве. Это обусловлено тем, что она позволяет экономить средства на пополнение запасов. Зачем покупать лишнее и держать на складе, если нет спроса. Когда же клиент делает заказ, линия создания продукции начинает работать. Следовательно, появляется необходимость в сырье или комплектующих, и поставщикам подается сигнал. Оказалось выгодней покупать сырье и комплектующие небольшими партиями. В этом случае стоимость комплектующих повышается, но высвобождаются замороженные средства, сокращаются траты на хранение запасов, а также производственные площади.

Эта система позволила японцам, в частности компании «Тойота», избежать многих существенных проблем, в том числе проблему перепроизводства. Есть сигнал с рынка – завод работает, нет сигнала – система замерла в ожидании. Разумеется, в полной мере только на заказ заводы не могут работать. Есть прогнозирование и предварительное планирование, но производственная система в целом построена именно по этому принципу. Причем предварительное планирование направлено скорее не на материально-технический ресурс, а на человеческий – какое количество рабочих, в какой период нужно будет привлечь дополнительно, если потребуется расширение производства в связи с дальнейшим развитием компании.

Внедрение вытягивающей системы предполагает, собственно, принцип работы Jast-in-time (точно вовремя), который сначала применяется внутри компании. Отлаживаются все процессы, в которых предыдущий участок производства – поставщик, а последующий – клиент. Если внутри компании эта система будет настроена, это даст очевидные преимущества. Выстраивание потока сократит межоперационные запасы, что уменьшит время производства, увеличит оборачиваемость средств.

Тем не менее эта вытягивающая система полностью не освобождает от запасов. Поскольку необходимо быстро реагировать на сигнал с рынка, на предприятии все-таки есть запас в виде незавершенного производства. По приходу заказа поток моментально приводится в действие, производя нужное количество продукции.

В основном все предприятия, работающие по традиционной схеме, устроены по принципу выталкивающей системы. Это привычная практика давать график работы сверху для каждого производственного участка исходя из общего плана. Каждый производственный участок стремится сам по себе достичь установленных показателей – нужен, не нужен соседнему участку на данном этапе времени продукт, он выталкивается на следующий этап обработки. Кроме того, если не организован поточный метод (сделал одну деталь – передай по линии), а продукт обрабатывается партиями, время на создание единицы продукта, в зависимости от величины партии, увеличивается в геометрической прогрессии.

Для наглядности можно провести простой эксперимент. Задача – произвести партию из пяти продуктов. В данном случае это будут пять листков бумаги, на каждом из которых должны быть написаны имена каждого из трех участников эксперимента. Первый вариант организации нашего экспериментального производства – первому по очереди участнику дается пять листков. Он должен на каждом из них написать свою фамилию и только после этого передать комплект дальше. И так – пока партия не побывает в руках каждого из участников. Второй вариант – опять же на пяти листках участники эксперимента пишут свое имя, но передают друг другу листки по одному (написал фамилию на одном листке – передал его другому). Время производства «партии листков бумаги с именами» в обоих случаях замеряется. Очевидно, что в результате процесс, происходящий по второй схеме, реализуется в разы быстрей.

Несбалансированность оборудования приводит к тому, что возникают, с одной стороны, простои по причине нехватки сырья вследствие быстрой работы одного участка, с другой стороны, менее эффективный участок не справляется с обработкой продукта, образуется межоперационный запас, затраты ресурсов. В конце концов это приводит к необоснованным потерям, о которых в большинстве случаев даже не задумываются. Причем каждый участок держит круговую оборону, заявляя, что с выполнением плана справляется, но предприятие в целом работает неэффективно, несет большие убытки.

Работа с единицами продукта по вытягивающей системе ускоряет прохождение изделия по потоку. Потери во времени производства, излишних запасах, которые составляют партии изделий, кроме того, неизвестно, а нужна ли будет эта партия в конце обработки, будет ли она востребована клиентом.

В процессе внедрения вытягивающей системы возник вопрос: а как сообщить о том, что комплектующие на исходе и требуется пополнение запаса? Стало очевидно, что необходимо разработать некую сигнальную систему, которая бы позволяла следить за тем, что, на каких участках производства и в каком количестве требуется. Тогда и была разработана система Kanban, что в переводе с японского означает «карточка». (Слово дается в латинской транскрипции). Собственно, на японских заводах использовали именно карточки, на которых была прописана информация о пополнении запасов.

Со временем Kanban трансформировался, принимая разнообразные формы. Это может быть просто пустой контейнер, место, очерченное на полу, ящичек, куда кладутся соответствующие заявки, или уровень, обозначенный в контейнере или ящике, – достижение этого уровня означает, что пора подвозить комплектующие или сырье.

После внедрения Kanban внутри предприятия был разработан Kanban для поставщика. Сырье или комплектующие стали поставляться лишь по сигналу с производства, что позволило значительно сократить запасы сырья, а запасы готовой продукции на складе свести практически к нулю. Соответственно высвободились ресурсы, повысилась эффективность работы компании, возросла прибыль. Увеличилась оборачиваемость средств за счет сокращения запасов и времени выполнения заказа, поскольку были исключены простои из-за нехватки комплектующих.

Для того чтобы организовать систему Kanban внутри предприятия, необходимо, во-первых, выстроить некий поток, то есть такое состояние работы всех подразделений, когда продукция без задержки передается с одного участка на другой, а во-вторых, соблюсти баланс работы оборудования и каждого отдельного процесса в этом потоке. Кроме того, следует организовать процесс создания продукта таким образом, чтобы не накапливались межоперационные запасы. Сделал одну деталь – передай дальше! Это поможет сократить время прохождения продукта по участкам в два и более раз.

Не на всех предприятиях есть возможность сразу выстроить непрерывную линию между участками производства. Существуют проблемы с переналадкой оборудования для изготовления другой продукции или используется старое оборудование, которое нельзя часто переналаживать.

Некоторые потоки зависят от сырья, от плавки в случае металлургического производства, где есть определенные технологические процессы, что является ограничением возможности выстроить поток. Например, производство всей продукции Ярославского шинного завода зависит от того цеха, где варят резину по довольно сложной технологии. На таких участках создается жестко контролируемый склад, условно называемый супермаркет, на котором держится оптимальный запас сырья, заготовок или незавершенной продукции, чтобы система могла работать без задержек. Поток же выстраивается от того участка, где начинается производство какого-либо продукта.

Есть определенные ограничения по технологическим особенностям работы оборудования. Например, если мы заказываем стеклянную тару, то оборудование может произвести минимальную партию в 50 тыс. бутылок. Если говорить о сборочном процессе, безусловно, выстроить поток можно, и это даст ощутимые результаты. Идеальный пример организации производства на некоторых предприятиях компании «Дженерал Электрик» – поток устроен при помощи оснастки, которая по форме напоминает подкову. Первый работник берет такую оснастку, надевает на нее деталь, проводит свою операцию и передает оснастку с деталью следующему работнику. Когда деталь проходит весь цикл, изделие снимается и передается на этап упаковки, а оснастка по конвейеру возвращается к началу потока. Ни одного лишнего движения. Ящики с деталями стоят на картонных коробках, чтобы детали были на удобном для руки уровне, чтобы не отвлекаться от процесса и тратить на него минимальное время (это относится к эффективной организации рабочего места, о важности и практической реализации которого мы поговорим в следующих статьях). Предприятие работает по такой системе уже восемь лет. Совершенствование производства происходит непрерывно. Рабочие площади сократились на 70%, а объем выпускаемой продукции при этом вырос.

Но для всех ли ситуаций и типов производств необходима эта система и всегда ли она хорошо работает, если рассматривать ее относительно рынка? Она очень хорошо работает, если производство ориентировано на рынок, где существует жесткая конкуренция. Но если какое-то время компания выступает на рынке в качестве монополиста, выпускает новый продукт или возникает дефицит, тогда в полной мере может работать и выталкивающая система, при которой производитель выталкивает на рынок столько продукции, сколько может произвести.

В Японии стали вводить вытягивающую систему в 50-х годах, но американцы не спешили перестраиваться. Поскольку американская промышленность была единственной, не разрушенной в войне, вся продукция, которую они производили, находила сбыт. Японцам же в условиях жесточайшего кризиса и конкуренции (если говорить о производстве автомобилей, то на японском рынке тогда присутствовали все ведущие мировые производители автомобилей, и компания Toyota на этом фоне выглядела плачевно) приходилось экономить ресурсы. Но внедрение вытягивающей системы в Японии дало ошеломляющие результаты, и Япония довольно быстро начала составлять конкуренцию крупным европейским и американским компаниям. С того времени система развивалась, совершенствовалась и продолжает развиваться до сих пор.

Некоторые российские предприятия, которые пошли по этому пути, достигли значительных результатов. Разумеется, до серьезных высот еще далеко, но сдвиги есть. Из фактически убыточных предприятий всего за три-четыре года возникают заводы, которые работают эффективно, с прибылью и продолжают наращивать свои обороты. В качестве примера хотелось бы привести Павловский автобусный завод, который в течение года увеличил объемы продаж на 40%. Внедрение системы не проходило гладко, были серьезные проблемы вплоть до серии забастовок рабочих.

В этой ситуации негативную роль играло местоположение завода. Он находится в небольшом городке, и рынок труда там очень ограничен, поэтому приходится работать с теми людьми, которые есть. Но тем не менее при отсутствии вложений в модернизацию производства и ограниченном фонде заработной платы руководство сумело справиться с трудностями внедрения и провести серьезные изменения в налаживании процесса за счет собственных средств завода.

Опрос среди руководителей российских предприятий показал, что 80% руководителей российских предприятий не знакомо с системой Kanban и вообще с идеологией бережливого производства, частью которой является вытягивающая система. Однако другие – почти 20% – активно внедряют эту систему! Есть руководители производств, которые раздумывают над необходимостью внедрения. Некоторые просто гонятся за модой.

Общая мировая статистика (и российская статистика с ней совпадает) свидетельствует, что через год работы в этом направлении приверженцами идеи остаются лишь 15% компаний. Основная проблема в том, что руководство предприятий не видит моментальных серьезных изменений. Однако практика показывает – изменения должны накопиться, и реальных сдвигов можно ожидать через полтора, два, а то и три года. Не все готовы так долго ждать, ищут другие пути усовершенствования производства. В основном все сводится к локальному вычищению потерь, что само по себе не дает должного эффекта. Это видно на примере Горьковского автозавода, где усовершенствовали производство кузовов, но в целом весь завод работает по старинке. Но все дело в том, что машина состоит не из одного лишь кузова.

Большинство российских предприятий начали совершенствование производства не так давно. В основном предприятия находятся на стадии наведения порядка в цехах, на рабочих местах. Но есть уже и некоторые успехи. Уральский машиностроительный завод проводит модернизацию производства по вытягивающей системе и довольно успешно. Увеличилась производительность, улучшилось качество машин «Урал». Если раньше они расходовали 100 л бензина на 100 км, то сейчас 27 л!

Ряд предприятий холдинга «Русский алюминий» значительно продвинулся на этом пути. Наладили перемещение грузов, поработали с информативными потоками, наладили систему Kanban.

Самая серьезная проблема внедрения идеологии Lean на российских производствах – барьер в сознании людей. Словам мало кто верит, тем более что в нашей стране людей обманывали постоянно. Если к тому же завод находится в зоне, где рынок труда ограничен, необходимо воспитывать людей, обучать их. Рационализацию надо начинать снизу, с тех рабочих, которые задействованы в процессе. Кроме того, нельзя применять революционные методы. Все изменения должны проходить маленькими шажками. Во-первых, постепенно вводить модернизацию легче, во-вторых, постепенно изменяется сознание людей, в-третьих, это является подготовкой к качественным изменениям, которые потребуют инвестиций. Но результат, хотя бы небольшой, но заметный, можно получить довольно скоро. Однако это уже тема для другого разговора

Есть сигнал с рынка – завод работает, нет сигнала – система замерла в ожидании

Поскольку необходимо быстро реагировать на сигнал с рынка, на предприятии все-таки есть запас в виде незавершенного производства

Сигнальная система Kanban – первый шаг во внутренней логистике компании, направленный на оптимизацию информационных потоков, поскольку сам Kanban – это передача информации