Lean Thinking: решение проблем в производственной логистике

По мнению некоторых экспертов сегодня можно говорить ни больше, ни меньше, как о смене экономических формаций, переходе к новой экономической эпохе, которая началась в Японии, но неизбежно охватит весь мир. Если уходящую эпоху определить как время массового производства, то новая эпоха - это время бережливого производства.

Что такое Lean Thinking? Заглянем в англо-русский словарь:

• lean - тощий, худой, постный, скудный, бедный, убогий;
• thinking - размышление, мышление;
• lean production - рачительное, стройное, гибкое, тонкое, малозатратное и, наиболее распространенный на сегодняшний день перевод, - бережливое производство.

Итак, Lean Thinking можно перевести как бережливое, расчетливое мышление. Но сегодня под этим термином подразумевают нечто большее - некую философию бережливого производства, позволяющую по-новому взглянуть на существующий порядок вещей в производственном цикле и направленную на борьбу с потерями на всех уровнях компании. Ключевое слово здесь не потери, а философия, то есть своеобразная идеология, которая должна проникнуть в умы персонала организации, причем всего персонала - сверху донизу, иначе получится "как всегда".

Как любая революционная идеология, философия Lean лучше всего приживается во времена кризисов, а если кризиса нет, то его необходимо создать искусственно, чтобы стимулировать трансформацию компании - так утверждают авторы книги "Бережливое производство" Джеймс П. Вумек и Дэниел Т. Джонс.

Характерный исторический пример, иллюстрирующий эти идеи - развитие компании Toyota после окончания Второй Мировой войны. А именно - авантюрное решение основателя компании Сакиши Тойода (Sakichi Toyoda) выпускать легковые автомобили на рынке, перенасыщенном предложениями от всех ведущих автопроизводителей того времени, при отсутствии оборотного капитала и средств производства (не будем забывать, что вся японская промышленность лежала в руинах после ковровых бомбардировок). Тем не менее авантюра удалась!

Восприняв весь накопленный к тому времени мировой опыт, воспользовавшись лучшими разработками в области построения производства и контроля качества, компании удалось создать нечто принципиально новое, названое впоследствии TPS (Toyota Production System). В то время, пока весь остальной мир жил по старинке, руководствуясь принципами, бывшими революционными в 1920-1930 годы, Toyota развивала и улучшала свою систему.

Что касается промышленности США, то ее лидеры и вовсе почивали на лаврах единственной крупной экономики, не разрушенной войной. Кризис грянул как всегда нежданно. Об этом кризисе написаны сотни статей и книг. Однако, как это часто бывает, он имел не только негативные последствия. Основная заслуга данного кризиса заключается в том, что экономический мир обратился в сторону Востока. Основной вопрос, которым задавались западные аналитики: почему они получают прибыль там, где другие получить ее не могут? Первое знакомство с этим опытом позволило сделать вывод, оказавшийся на поверку поверхностными: японцы могут работать так, потому что они японцы, у них другой менталитет и этот опыт не годится для европейцев и американцев. И только в середине 1980-х годов наконец разобрались: все, чем гордится Toyota, уже где-то было, только от этого отказались или не воспользовались. И еще: не в менталитете дело, а в готовности компаний к изменениям.

Особое внимание в компании уделяется ликвидации потерь на всех уровнях производственной цепочки, на каждом рабочем месте, в офисе и непосредственно на главном конвейере.

Основная идея заключается в следующем: если какое-то действие, операция или процесс не добавляет ценности продукту с точки зрения клиента, то это действие, операция или процесс рассматриваются как потери, то есть приносящие убытки компании. Причем все потери делят на две категории.

Потери первого порядка, это то от чего просто нельзя избавиться. Например, расчет заработной платы сотрудникам компании. С точки зрения клиента, этот процесс не добавляет ценности продукту, но без него невозможно поддерживать работоспособность компании. Его нельзя убрать, его можно только оптимизировать.

Потери второго порядка устранимы. В компании Toyota они классифицируются следующим образом:

1. Перепроизводство. Это следствие образа мышления руководителей производства, главным приоритетом для которых является наиболее полная загрузка оборудования и персонала. Результатом всего этого является:

• преждевременный расход сырья и материалов;
• неоптимальное использование рабочей силы;
• необходимость закупать дополнительное оборудование;
• увеличение используемых площадей;
• рост процента отчислений (например налога на имущество);
• чрезмерное увеличение запасов;
• увеличение транспортных и административных издержек.

Известный специалист Масааки Имаи в своей книге "Гемба Кайдзен" указывает, что перепроизводство - наихудший вид потерь, который дает обманчивое ощущение безопасности, скрывает всевозможные проблемы и "затуманивает" информацию, которая могла бы помочь реализовать положительные изменения на производстве. Перепроизводство должно рассматриваться как преступление.

2. Избыточные запасы. Сырье и материалы, готовая и недоделанная продукция, запасные части и материалы для ремонта оборудования и помещений, хранящиеся на складе, не добавляют ценности продукту с точки зрения клиента. Компания Toyota в основном решила проблему запасов, выстроив отношения с поставщиками по системе Just-in-Time. Готовая продукция также отправляется клиентам прямо из цеха.

Подавляющее большинство предприятий, работающих в России, рассматривает запас как защиту от неопределенности (неопределенности спроса и цикла поставок), поэтому говорить о полном избавлении от запасов не приходится. Вопрос заключается в том, какое оптимальное количество запасов должно находиться на предприятии и в каком виде. Задача менеджмента в данном случае состоит в проведении изменений процессов таким образом, чтобы достигнуть баланса производительности между подразделениями (цехами, рабочими участками). Достижение такого баланса автоматически приводит к снижению запасов.

3. Брак. Очевидные потери, оттягивающие на себя материальные и человеческие ресурсы. Философия Lean говорит о том, что следует построить такую систему, в которой любое отклонение от нормы будет сразу бросаться в глаза.

Еще в 30-е годы прошлого века всемирно известный консультант Уильям Эдвардс Деминг, работавший в то время в компании AT&T над концепцией "встроенного" качества, писал: "Возникновение дефектов по ходу процесса на 95% зависит от качества самого процесса и только на 5% от человеческого фактора". В компании Toyota развили эту мысль. Была разработана концепция Pokayoke ("защита от дурака"), в соответствии с которой процесс выстраивается таким образом, что работник, совершая какую-либо операцию, не может выполнить ее неправильно. Над этим постоянно работают специальные многофункциональные группы специалистов, в которые входят не только инженеры, но и рабочие.

Еще одно большое достижение Toyota - контроль за тем, чтобы продукция с дефектом не перешла на следующий участок. Устранение дефекта производится в месте его обнаружения собственными силами и с помощью специальных групп реагирования. Вот оно - всестороннее управление качеством, концепция TQM (Total Quality Management) в действии. Ответственность за качество возлагается на сотрудников всех уровней - сверху донизу, а для этого уже требуется полное изменение сознания персонала, принятие философии качества.

4. Лишние операции и перемещения на рабочем месте. Если работник занимается поиском нужного документа или идет за инструментом за несколько метров от своего рабочего места, это также не добавляет ценности продукту с точки зрения клиента. Верный способ избежать данного вида потерь - правильно, то есть рационально организовать рабочие места.

5. Излишняя обработка. Попытка установить более жесткие допуски, чем этого требует спецификация заказчика, например при механической обработке, повышает возможность возникновения брака, зачастую требует использования другого, более дорогостоящего инструмента (в том числе для контроля операции) и возможно более высокой квалификации исполнителей. Кроме того, при анализе производственных потоков обнаруживаются операции, без которых можно обойтись, сохранив качество продукта на прежнем уровне.

6. Простои. Время ожидания прибытия продукции с предыдущего этапа производственного процесса. В большинстве случаев возникает при наличии дисбаланса производительности между производственными участками, рабочими местами и цехами. Простои также возникают из-за поломок оборудования. Чтобы уменьшить негативные последствия таких ситуаций, создают запасы незавершенной продукции. Усилия для позитивных изменений в данном случае нужно направлять на обеспечение сбалансированности работы оборудования и осуществление превентивных мер, позволяющих предупредить неплановую остановку оборудования. В данном случае именно такой подход диктует философия Lean. Наличие на предприятии сверхпроизводительного оборудования не всегда есть благо, чаще всего именно оно и приводит к дисбалансу и возникновению дополнительных запасов.

Сравнение эффективности производства при использовании традиционной модели и модели Lean

7. Лишние перемещения. Транспортировка и перемещения - существенная часть производственного процесса, однако с точки зрения клиента, все внутренние перемещения и транспортировка не добавляют ценности продукту. Клиенту все равно, на какие расстояния и какими способами перемещается продукт. На некоторых предприятиях длина потока "от ворот до ворот" может составлять несколько километров, иногда более десяти. И если подходить к изменениям с точки зрения философии Lean, то сокращение длины потока может привести к весьма впечатляющим результатам по сокращению общего времени производства, времени прохождения продукции "от ворот до ворот", уменьшению потерь от ущерба вследствие транспортировки, сокращению запасов и производственных площадей. Все это значительно влияет на общие финансовые результаты компании.

8. Утрата сотрудниками творческого подхода. Весьма серьезный вид потерь, влияющий на общее положение компании. Если человеку все равно, чем он занимается, то ждать от него ответственности за результат не приходится, не говоря уже об ответственности за качество выполняемой им работы.

На вопросы, почему компания Toyota очень открыта, почему она устраивает экскурсии на свое производство для всех желающих и раскрывает практически все свои секреты, менеджеры компании отвечают: чтобы сделать так, как это делается в нашей компании, вы должны воспитать людей, которые будут работать так же - с полной отдачей, проявляя творческий подход к решению тех задач, которые ставит руководство компании. Люди - вот главный актив компании. А подготовка таких людей требует времени!

Для производства нового типа характерны в первую очередь следующие принципы:

• командная работа;
• интенсивный открытый обмен информацией;
• эффективное использование ресурсов и исключение потерь;
• непрерывное совершенствование.

Естественно, что в эпоху бережливого производства, следование принципам массового производства совершенно не выгодно. Доказано, что массовое производство в среднем в два раза хуже бережливого по таким обычным показателям, как требуемые инвестиции, затраты на разработку и выпуск продукции, время, необходимое для вывода на рынок новых продуктов, и т. д. Для перехода к новому типу производства предстоит изменить по крайней мере две вещи, которые на самом деле очень трудно поддаются переменам: менеджмент и ментальность.

В книге Д. Вумека и Д. Джонса "Бережливое производство" говорится о пошаговой трансформации. Вот эти шаги:

1. Найти агента перемен.
2. Найти авторитетного учителя, идеи которого вы можете использовать.
3. Воспользоваться кризисной ситуацией или создать ее, чтобы стимулировать трансформацию организации.
4. Составить карту всего потока создания ценности для каждой группы продуктов.
5. Выбрать какое-либо важное поле деятельности и быстро начать устранять потери, чтобы к собственному удивлению обнаружить, как много можно сделать за короткий период.

Многие компании добросовестно выполняют три первых шага и затем сразу переходят к пятому, однако четвертый шаг по существу наиболее критичен.

Изготовление карты потока создания ценности является одним из самых важных инструментов построения организации в соответствии с принципами философии Lean. Этот процесс делится на два этапа.

1. Построение карты текущего состояния:

• анализ существующих процессов в потоке создания ценности;
• выявление источников потерь.

2. Построение карты будущего состояния (то, что мы хотим получить):

• создание плана по ликвидации источников потерь;
• назначение руководителя проекта по внедрению изменений в определенном потоке;
• определение ключевых показателей работы по реализации проекта;
• определение сроков реализации проекта.

Карта потока создания ценности представляет собой как бы фотографию того, что происходит на предприятии в реальности, а не просто в нашем представлении. Зачастую при построении карты текущего состояния выявляются очень грубые нарушения технологии, а время выполнения тех или иных операций значительно отличается от описанного в документах (например, в техпроцессе).

При построении карты потока наша задача увидеть весь поток в целом, как бы с высоты птичьего полета.

При создании карты фиксируются следующие данные:

• название оборудования или процесса;
• время выполнения операции или процесса (фиксируется фактическое время, а не указанное в существующей на данный момент документации);
• надежность оборудования (время работы оборудования без поломок);
• количество операторов или сотрудников, выполняющих определенную операцию или обслуживающих процесс;
• наличие запасов на складе сырья и материалов для данного потока (в днях), количество готовой продукции (в днях), количество межоперационных и межцеховых запасов незавершенной продукции по данному потоку (в днях);
• порядок и сроки размещения заказов у поставщиков по данному потоку;
• порядок отгрузки и сроки формирования заказов от клиентов на данный вид продукции или группы продуктов;
• время такта - период, за который должна быть изготовлена единица продукции, рассчитывается исходя из потребности клиента в день или в смену (пример: полное время рабочего дня или смены, деленное на количество готовой продукции, которое необходимо отгрузить клиенту за этот же период); время такта задает время цикла, то есть выполнение одной операции должно быть меньше или равно времени такта;
• порядок планирования производства на предприятии, а также уровень детализации этих планов и порядок прохождения этих документов.

Основная задача этой работы - оценить эффективность потока. Эффективность потока считают как суммарное время операций, добавляющих ценность продукту с точки зрения клиента, деленное на полное время прохождения изделия по всему потоку и умноженное на 100%. На практике этот показатель составляет на российских предприятиях менее 2%. Так что есть над чем поработать.

Карта текущего состояния пожалуй самый эффективный инструмент для анализа работы любых предприятий, включая копании, занятые в сфере услуг, банковской деятельности, здравоохранении, не говоря уже о производственных организациях. Тем более что она наглядно позволяет увидеть основные источники потерь и разработать план по их ликвидации или значительному снижению.

Следование принципам идеологии бережливого производства позволяет попутно решить важную задачу выбора правильного уровня автоматизации производства. Оказывается, вовсе не всегда стоит стремиться к полной автоматизации. Организация работы по системе Just-in-Time требует, чтобы автоматизации было не слишком много и не слишком мало, а ровно столько, сколько надо для минимизации затрат на обслуживание оборудования.

Философия Lean, как уже было сказано выше, вобрала в себя много разнообразных методов и инструментов. Один из них - принцип Kaizen. Это японское слово, означающее проведение постоянных улучшений. Этот процесс чем-то напоминает то, что в советское время называлось рационализацией и научной организацией труда. Основной постулат: никто не знает процесс лучше, чем человек, непосредственно в нем участвующий.

Kaizen - это образ мышления, направленный на улучшение процесса производства и сосредоточенный на человеческих усилиях, что резко контрастирует с традиционным подходом многих менеджеров, которые стремятся к достижению результата любой ценой.

Усовершенствования и рационализация ради самих себя не дадут должного эффекта, поэтому задача менеджмента состоит в том, чтобы установить четкие цели для каждого сотрудника, на каждом рабочем месте и возглавить действия персонала. Суть этих действий заключается в поддержке стратегических целей компании по построению организации нового типа.

Философия Lean - это не только новый образ мышления, но и принципиально новый подход к ведению бизнеса. Руководство компании должно разработать долгосрочную стратегию с выделением среднесрочных и годовых действий. Необходимо иметь план по развертыванию стратегии, которые следует довести до более низких уровней вплоть до цеха. Чем ниже уровень - тем выше детализация наших планов.

В компании должна действовать система подачи предложений. Эта система направлена на стимулирование сотрудников всех уровней для подачи рационализаторских предложений. Например, в компании Toyota оплачиваются все поданные рационализаторские предложения сразу же после подачи, независимо от того, дадут они экономический эффект или нет. На следующем этапе происходит оценка эффективности предложений и оплата по принесенному эффекту.

Цель метода Kaizen - проведение последовательных изменений в совершенствование процессов. Причем наилучший результат дают небольшие, но частые улучшения в процессе. По опыту многих консультантов, помогающих внедрить Lean на предприятия, небольшие последовательные изменения помогают людям, участвующим в процессе, лучше адаптироваться к новой ситуации, тогда как глобальные изменения приводят к стрессовой ситуации, к непониманию и отторжению, что приводит к потере хороших специалистов.

В некоторых случаях результаты перехода к организации производства на принципах Lean могут показаться фантастическими. По данным Lean Interprise Institute в мировой практике итогом внедрения этой идеологии становится:

• снижение дефектов на 90%;
• снижение длительности производственного цикла на 90%;
• ускорение сроков выхода на рынок от 50 до 75%;
• снижение ТМЗ на 90%;
• снижение затрат на 73%.

К сожалению, в рамках небольшой статьи невозможно отобразить все инструменты и подходы, которые используются при построении Lean-организации. Этим проблемам посвящены целые учебные курсы. В последнее время появляется все больше книг по этой тематике, переведенных на русский язык. Задача этой статьи - постараться вызвать интерес прежде всего у руководителей и ведущих специалистов предприятий.

Сегодня по пути Lean пытаются идти уже десятки российских предприятий и многие из них добились впечатляющих результатов. Некоторые из них, используя только свои возможности и прибыль, полученную в результате внедрения Lean, смогли обойтись без значительных инвестиций при проведении преобразований производства.

1. Джеймс П. Вумек, Дэниел Джонс. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. М.: 2004.
2. Масааки Имаи. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества. М.: 2005.