Три этапа становления логистического оператора: кадры решают все

Качество работы логистического оператора зависит в первую очередь от квалификации его сотрудников. Потому-то при формировании логистической службы вопрос кадров является ключевым, и на каждом этапе становления оператора необходимо уделять подбору персонала особое внимание. Здесь «кадры решают всё» в буквальном смысле.

Когда мы только начинали заниматься складским бизнесом, как таковой операторской структуры внутри Группы компаний «Интертерминал» еще не было. У нас был складской комплекс «Интертерминал – Парнас», который как профессиональный логистический терминал еще не функционировал. Складские помещения сдавались в аренду и приносили небольшие деньги.

Когда же возникла идея перейти на услуги ответственного хранения грузов и заняться полноценной операторской деятельностью, а также началось строительство комплекса «Интертерминал – Предпортовый», нам пришлось пройти весь путь от осознания специфики данной сферы услуг до формирования самой структуры, способной успешно управлять деятельностью по обслуживанию грузопотоков клиентов на наших складских терминалах.

Сам процесс формирования оператора можно условно разделить на три стадии. Рассмотрим каждую из них подробнее.

Прежде всего, это финансовый консультант на постоянной основе, способный рассчитать грамотную финансовую модель, а также профессиональные менеджеры, имеющие практический опыт в сфере логистического клиентского обслуживания именно в части ответственного хранения грузов. А также хорошо разбирающиеся в стеллажном оборудовании, в погрузо-разгрузочной технике и представляющие, что такое производительность труда складского персонала. Эти специалисты должны иметь практический опыт конфигурирования обслуживания грузопотоков клиентов при использовании различных сочетаний техники, человеческих ресурсов и режимов работы.

Сторонних консультантов здесь использовать бессмысленно. Консалтинговые компании выдают только рекомендации, не контролируя и не отвечая за их внедрение, а дистанция между теоретическими выкладками и их практической реализацией весьма существенная. В отличие от сторонних консультантов специалисты, которые работают в штате, многим рискуют, и прежде всего своей репутацией. Они должны не только грамотно консультировать, делать заключения, но еще и эффективно претворять в жизнь все свои предложения.

Инвестор, со своей стороны, должен иметь очень высокую степень доверия к этим сотрудникам и быть уверенным в их профессионализме на сто процентов, т.к. именно от этого будет зависеть эффективность вложенных финансовых ресурсов. Кроме того, инвестиции в грамотного специалиста помогут существенно сэкономить вложения на начальном этапе создания оператора, т.е. в конечном итоге эффективность вложенных инвестиционных ресурсов будет зависеть, в том числе, и от профессионализма персонала.

К сожалению, на рынке таких людей единицы, стоят они очень дорого, а главное, их никто не готовит. Кроме того, поскольку рынок очень специфичный и только начал формироваться, на нем очень много амбициозных людей, которые пытаются выдать себя за компетентных сотрудников, а на самом деле решают свои личные задачи и, прикрываясь профессиональной риторикой, провоцируют инвестора на бессмысленные шаги

Еще один важный момент на начальном этапе – поиск лояльных специалистов по складскому оборудованию и погрузо-разгрузочной технике. Речь идет о людях, способных предложить такое решение, реализация которого при минимуме вложений даст наилучший эффект. Поскольку рынок складской техники достаточно узок, есть основания полагать, что подобных консультантов зачастую мотивируют на продвижение собственной продукции компании-производители.

Поэтому, прежде чем закупать оборудование для собственных нужд, необходимо посетить как можно больше складов и посмотреть, как все организовано у других участников рынка, оценить количество и наименование существующего оборудования и техники. И в качестве консультантов привлекать дистрибуторов конкретных производителей.

Также немаловажным моментом на первоначальном этапе является привлечение грамотного консультанта по IT. Ответственное хранение предполагает адресное хранение грузов. Вы должны в любой момент времени безошибочно находить нужный груз или его часть, а также иметь возможность дать клиенту его историю и полный отчет. Все эти задачи также приходится решать с нуля.

Очень важен выбор программного обеспечения для внедрения на складе. Любая WMS-система, обслуживающая склады класса А, требует существенных вложений, которые включают не только стоимость самого IT-обеспечения, но и внедрения системы, а также ее адаптацию к условиям конкретного склада. Помимо того, что сам софт стоит очень дорого, необходимо просчитывать, какой штат IT-департамента необходим для обслуживания программы, и просчитать вложения необходимые для повышения квалификации складского персонала. Важна и стоимость периферийных устройств поддерживаемых данной системой. Также на стартапе необходимо оценить стоимость последующих доработок с учетом индивидуальных потребностей клиентов и разнообразия обрабатываемых грузов.

В будущем, на следующем этапе, условно отнесем его ко второму, для внедрения уже конкретного программного обеспечения, позволяющего управлять складскими процессами, формируется блок IT во главе с привлеченным ранее консультантом. Столкнувшись с необходимостью обслуживания крупных клиентов, предъявлявших высокие требования к обработке своих грузов, а следовательно с необходимостью быстрой и простой автоматизации складских процессов, мы не пошли по пути внедрения и адаптации сложных и дорогостоящих WMS-продуктов. Нами была куплена адаптированная к российским условиям версия американской программы, предназначенной для быстрого развертывания склада в полевых условиях CoRe IMS. Ее можно было быстро интегрировать, она не требовала специального обучения и имела простой, интуитивно понятный любому необученному пользователю интерфейс. В дальнейшем мы получили возможность развивать программу, максимально адаптировать ее под наши потребности, создавая дополнительные модули, отражающие специфические требования к хранению и обработке груза под каждого конкретного клиента в уже существующем интерфейсе. В настоящее время некоторые из дополнительных модулей мы заказываем аутсорсинговым компаниям. И, надо отметить, что стоимость таких заказов весьма незначительна по сравнению с теми суммами, которые просят разработчики сложных WMS-систем.

Например, на складском комплексе «Интертерминал – Парнас» весь переход от напольного хранения к адресному стеллажному, включая сам процесс внедрения программы, адресацию и обучение персонала, занял 4 месяца.

Та же самая IT-группа, которая все начинала, без существенного увеличения численности сотрудников сумела дополнить архитектуру программы и в настоящее время осуществляет ее поддержку. Мало того, эта система не требует высокой квалификации складского персонала, т.к. она чрезвычайно проста в использовании и позволяет иметь достаточно примитивную компьютерную технику, а также периферийное складское IT-оборудование, что серьезно сокращает затраты и сказывается на конечной стоимости услуг. За счет правильно выбранного, экономичного IT-решения нам удалось сэкономить как минимум $500 тыс. Кроме того, мы не тратим ежегодно порядка $200-250 тыс. на поддержку и доработку дорогой программы.

Только с привлечением на первоначальном этапе всех перечисленных специалистов приходит понимание бизнес-модели и того, насколько инвестору хинтересна экономика данного бизнеса. Затем приходит понимание клиентского сегмента, который новый оператор будет обслуживать, и каким образом, с учетом потребностей и специфики этого сегмента, должен быть сконфигурирован склад. Как он должен быть оборудован, какие будут стеллажи, будет ли использоваться, например, мелкоячеистое хранение, понадобятся ли антресоли, какая техника будет оптимальной для обработки подобных грузов.

Если на старте интерес к данному бизнесу у инвестора сохранен, создан костяк из подобных специалистов и есть средства для создания оператора, то в принципе можно двигаться дальше.

С окончанием строительства складского комплекса, как в нашем случае, или с подписанием договора аренды надлежащего складского помещения формирование оператора переходит во вторую стадию, и появляется начальник склада, т.к. все приходящие грузы должны быть материально сохранены. Данный менеджер должен обладать организаторскими способностями, а также правовыми знаниями, особенно в сфере товарно-материальных ценностей. Этот специалист должен хорошо разбираться в технике безопасности, т.к. работы производятся с помощью тяжелой техники, которая сама по себе является источником повышенной опасности.

Кроме этого, начальник склада должен иметь четкое представление о том, что такое производительность труда, знать, на каком оборудовании, какие нормы вообще достижимы и ориентироваться в эксплуатационных расходах. Маневрируя применением различной техники, человеческих ресурсов в зависимости от специфики груза и заказов клиента, он должен управлять скоростью обработки транспорта и собственно работой склада.

Начальник склада должен хорошо разбираться в программном обеспечении, уметь оформлять приходы, отгрузки, ввод и аннулирование заявок клиентов, вести электронный документооборот по инвентаризациям, управлять адресной системой хранения. Кроме того, начальник склада также должен иметь навыки работы по страховым случаям, и знать порядок действий в данной ситуации.

Он должен также разбираться в инженерных системах склада: это и работа систем охраны, и аварийное питание электросетей, и системы пожаротушения, и работа аккумуляторных станций. Начальник склада должен досконально знать все клиентские контракты, помнить, что именно и какой именно контракт предусматривает, а также уметь корректно и грамотно вести переговоры с клиентами. Именно он должен оценить потребность в персонале, подобрать себе команду материально ответственных лиц, начальников смен, водителей погрузчиков, сплотить людей вокруг себя и уметь грамотно управлять ими. Такая команда на одном складе в круглосуточном режиме может составлять 100-150 человек.

Институт материальной ответственности достаточно подробно описан в российском законодательстве, но знающих людей, в этой области найти достаточно сложно. Четко регламентировать всю работу должны специалисты, умеющие писать жизнеспособные инструкции: это технологические карты и должностные инструкции, инструкции по технике безопасности, приказы, и технические задания на обслуживание клиентов для блока IT. Чем подробнее и грамотней составлена технологическая карта, а также техническое задание для службы IT, тем выше будет производительность труда и оптимальнее штатное расписание. При отсутствии профессионального образования у складского персонала и растущих требованиях к уровню его подготовки большая роль отводится специалисту в области методологии. С его помощью складской оператор может сэкономить существенные средства и повысить общую доходность бизнеса.

Кроме этого, на втором этапе начинается формирование финансовой группы, которая будет способна грамотно вести документооборот при балансовом, а также внебалансовом учете. Здесь тоже очень важен вопрос квалификации сотрудников, т.к. в обязанности финансовой группы входит не только обработка отчетности материально ответственных лиц, но и правильное, грамотное проведение инвентаризаций, ведь оператор несет материальную ответственность перед клиентами.

И еще одна немаловажная группа формируется на втором этапе – инженерная. Например, у нас есть большое железнодорожное хозяйство, один из крупнейших в Санкт-Петербурге рефрижераторных складов, огромное количество погрузо-разгрузочной техники. Все это постоянно задействовано, и должно быть в рабочем состоянии. Инженерная группа курирует соблюдение нормативов по пожарной безопасности. Например, при строительстве склада площадью 8 тыс. кв. м. затраты на выполнение предписаний по пожарной безопасности составляют порядка $300 тысяч. Здесь необходимы люди с хорошим инженерным образованием, способные искать возможности для снижения требований пожарных инспекторов, как при строительстве складского комплекса, так и в дальнейшем в процессе его эксплуатации.

Помимо этого инженеры должны разбираться в вопросах ежедневной эксплуатации всех систем в плане контактов с монополистами (при каких условиях подается тепло; если на сетях, принадлежащих Ленэнерго, произошла авария, то где взять электричество, как подключить дизеля). С такими задачами более или менее справляются только специалисты старшего возраста, закончившие военные учебные заведения и прослужившие какое-то время в инженерных войсках.

Подготовка к обслуживанию грузопотоков клиентов определяет потребность в правовом сопровождении операторской деятельности. Тут есть сразу два важных аспекта – это заключение контрактов с клиентами и внешними контрагентами, а также сопровождение всех моментов, связанных с коллективной материальной ответственностью. Необходимо упомянуть, что несмотря на присутствие в договорах определенных типовых требований инвесторов, шаблонных решений в этом плане не существует. Все клиентские контракты индивидуальны. Поэтому аутсорсинговые услуги по правовому обеспечению деятельности оператора мы не рекомендуем. Существует очень много специфических моментов, которые лучше доверить своим сотрудникам-юристам с соответствующей квалификацией. За услугами ответственного хранения неизбежно следует аренда, например, офисов или каких-либо частей складского комплекса. Здесь тоже немало проблем.

Сами складские комплексы, а также их части пользуются спросом у арендаторов. Иногда клиент начинает с нуля выстраивать свой бизнес на арендованной территории, завозит технику и оборудование. И когда подходит срок окончания договора, то возникает конфликт интересов: приходится либо увеличивать арендные ставки в связи с объективным изменением цен на рынке, либо расстаться с клиентом. При этом если арендатор отказывается платить, то с учетом нашей законодательной судебной системой, у арендодателя нет четких инструментов для быстрого и максимально безболезненного выхода из этой ситуации, т.к. арендатор не владеет имуществом и обратить взыскание просто не на что. Техника взята в лизинг, груз не его, а третьей стороны, взять и вывезти его нельзя, да и некуда.

Для ввода складского комплекса в эксплуатацию необходима собственная служба безопасности,, в задачи которой входит обеспечение сохранности имущества грузовладельцев и оператора, проверка репутационной составляющей кандидатов на работу в материально ответственных коллективах, а также клиентов и внешних контрагентов, соблюдение контрольно-пропускного режима.

Если склад или складской комплекс большой и численность персонала достигает 100 и более человек, необходима служба по работе с персоналом и рекламный консультант, который может являться как штатным сотрудником, так и аутсорсинговым специалистом.

По окончании процесса адаптации, т.е. где-то через 3 месяца после начала работы складского комплекса можно сказать, что основные этапы в становлении оператора завершены.

В процессе формирования оператора необходимо, чтобы именно инвестор контролировал все процессы. Это связано с тем, что в самом начале идет большое количество нелинейных, неочевидных расходов. Инвестору проще самому потратить время, понять, как работают все службы и после этого уже выходить на рынок и передавать управление в другие руки.

Итак, второй этап закончен, складской комплекс полностью готов к приему и обработке грузов.

После того, как первый клиент завез свой груз на складской терминал, начинается третий этап становления оператора. На этом этапе происходит адаптация клиента и оператора друг к другу. Чем крупнее компания-грузовладелец, тем этот процесс будет труднее, и тем неизбежнее будут сбои в работе на начальном этапе. Полностью отрегулировать рабочий процесс и выстроить эффективные коммуникации между представителями оператора и компании-грузовладельца удается в среднем через три месяца сотрудничества. Ведь для оператора это первый опыт, и ему необходимо в режиме практической деятельности отладить все внутренние коммуникации собственных служб. Кроме того, происходит боевая адаптация IT-обеспечения и исправление выявленных в процессе работы ошибок.

Если у оператора один склад, то функции управляющего могут быть возложены на начальника склада. Если же мы говорим о складском комплексе, то тут понадобится еще и управляющий, т.е. генеральный директор. Этот менеджер в конечном итоге отвечает за все происходящее перед инвестором. Он должен обладать практическим опытом: знать, как функционируют логистические процессы, складской комплекс, и понимать специфику бизнеса. Он координирует большое количество важных вопросов: обеспечение выполнения плановых заданий по текущему обслуживанию клиентов, переброску техники и людей с одного склада на другой в пиковые моменты, доставку сотрудников и представителей клиентов к месту работы и обратно в круглосуточном режиме, круглосуточное функционирование всех систем жизнеобеспечения терминала, взаимодействие с внешними проверяющими и надзорными органами (МЧС, ОВД, комиссия по труду, налоговые службы).

Что касается профессиональных кадров, в том числе логистов, то в настоящее время ощущается их острая нехватка. Необходимы просто грамотные менеджеры, которые на месте постигают специфику. Мы, например, отдаем предпочтение людям с качественным экономическим образованием и задатками руководителя.

В Санкт-Петербурге, как, наверное, и в других городах, есть своя региональная специфика. С развитием складского бизнеса и автомобилестроения в последние годы мы испытываем дефицит рабочих кадров. Кроме того, квалифицированный персонал частично оттягивают иностранные производители, которых считают более перспективными работодателями. Конкуренцию создают и новые рабочие места в развивающейся сфере услуг (гипермаркеты, ТРК и т.д.).

Более того, ни одно профессионально-техническое училище в городе не готовит квалифицированных рабочих, которые необходимы для современных складских комплексов высокого класса. Учебные заведения хотят идти навстречу бизнесу, но у них нет учебных программ, каких-либо курсов и систем повышения квалификации, а также отсутствует система профориентации, какая существовала ранее (УПК, ПТУ).

В настоящее время заявлено множество проектов по строительству складских комплексов и различных производств, но непонятно, кто на всех этих мощностях будет работать. Ситуация довольно критичная, т.к. все это может неминуемо привести к неадекватному росту заработных плат, когда работодатели, стремясь переманить друг у друга работников, будут вынуждены предлагать им более выгодные условия труда.

К слову сказать, отсутствие трудовых ресурсов – проблема не только складских операторов. Те же трудности испытывают и компании, с которыми у нас налажено сотрудничество. Это охранные предприятия, компании, обеспечивающие сервисное обслуживание погрузо-разгрузочной техники, и т.д.

Проблему поиска персонала и его квалификации, как и привлечение заинтересованного инвестора можно отнести к очевидным факторам, влияющим на успех компании-оператора. Но существуют также и неочевидные, такие как темпы роста инфляции, которые, кстати, в реальности существенно отличаются от официальных данных, непредсказуемость монополистов в отношении тарифов на подключение к инженерным системам в процессе строительства, отсутствие сформировавшегося рынка услуг ответственного хранения и, как следствие, отсутствие добросовестной конкуренции когда конкурентами складов класса А выступают склады класса С и D. Совокупность этих факторов значительно затрудняет деятельность оператора, т.к. делает невозможными прогнозы, на которых строится финансовая модель. Чрезвычайно сложно достоверно оценить, как это все отразится на тарифах, и каким образом на это отреагируют грузовладельцы. Таким образом, проблема квалифицированного персонала - одна из острейших для логистических операторов, но она далеко не единственная.