УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ.
СООТВЕТСТВИЕ ОЖИДАНИЯМ КЛИЕНТОВ

Предприятие Omnibus Берлинских транспортных предприятий (Berliner Verkehrsbetriebe – BVG) является самым большим предприятием общественного транспорта с крупнейшим автобусным парком в Германии. Управление большими транспортными потоками без потерь – проблема большая, но решаемая.

В 2001 году на предприятии было занято 5400 сотрудников, благодаря которым осуществлялась ежедневная перевозка пассажиров на 164 дневных и 56 ночных маршрутах общей протяженностью 3200 км. При этом было задействовано 1350 автобусов, а общее количество остановок по всем маршрутам равнялось 6700. В 2000 году общая протяженность на всех пассажирских маршрутах составила 97 млн км.

Чтобы выдержать конкуренцию, менеджмент предприятия разработал комплекс мер для повышения производительности труда. К таким мерам относится использование автобусов, специально оборудованных для инвалидов (низкий порог, выдвижные поручни и пр.), двухэтажных автобусов, создание автобусных экспресс-линий, а также реализация специальных программ. В результате автобусные парки превратились в сервисные центры. А ввод в эксплуатацию электронной системы управления транспортным средством, поддерживающей спутниковую навигацию, повысил надежность и точность движения автобусов.

Повышение эффективности при одновременном снижении численности сотрудников невозможно без внедрения новых методов управления, к которым относятся: создание расчетных профит-центров (в том числе по каждому маршруту) и внедрение расчетных цен внутри предприятия, а также система управления качеством, которая четко регулирует продукты, функции. В результате внедрения системы управления качеством получили экономический эффект. Во-первых, сэкономили затраты за счет повышения надежности, более рационального использования транспортных средств, а также оптимизации рабочих мест в автобусных парках. Во-вторых, повысили доходы за счет большей степени удовлетворенности клиентов и улучшения конкурентных позиций, что подтверждают проведенные тендеры.

Этапы развития предприятия в течение 1996-2000 гг. представлены на 2. Повышение производительности труда на 25% произошло в первую очередь за счет снижения количества сотрудников, занятых на перевозках пассажиров (с 5266 в 1996 году до 3881 водителей в 2000 году), а также за счет передачи определенного объема работ дочернему предприятию Berlin Transport (BT). Удалось также сократить ремонтный и административный аппарат. Закрытие ремонтных мастерских на территории предприятия и объединение ремонта со службой движения в одно целое было бы невозможно без четкой организации системы управления качеством. Только за счет закрытия ремонтных мастерских на территории двух предприятий сэкономили десятки миллионов евро. Благодаря модернизации транспортных средств и повышению качества ремонта удалось снизить за тот же период количество автобусов с 1617 до 1376. Безусловно, это сказалось на структуре ценообразования и производительности труда.

Полезным дополнением к документации по системе управления качеством стал словарь по управлению качеством. В него вошли все определения, термины и сокращения, которые используются на предприятии.

Когда несколько лет назад в сфере общественного транспорта появились термины Система Управления Качеством и Полное Управление Качеством, возник конфуз. Первоначально многие зациклились на том, как описать качество услуги, как ее измерить и сделать контролируемой. Но со временем все поняли, что управление качеством не рассматривает качество услуг в сфере общественного транспорта, а скорее регулирует процессы, результатом которых являются услуги надлежащего качества.

Чтобы достигнуть желаемых целей, предприятие Omnibus осознанно ре-шило использовать стандарт DIN EN ISP 9000, поскольку модель, заложенная в нем, отражает, с одной стороны, системный подход, а с другой стороны, оставляет пространство для поиска и принятия собственных решений. Международ-ный стандарт для систем управления качеством DIN EN ISO 9001-2000 содержит минимальные требования к зонам ответственности и методам, принятым на предприятии, которые обязательно нужно регулировать.

Если у предприятия на первом плане стоит сертификация как таковая, то требования ISO будут выполняться, пусть даже формально и с наименьшими затратами. Но в результате это может привести к лишней бюрократии, которая вряд ли пойдет на пользу предприятию.

Поэтому на Omnibus с самого начала было принято решение использовать систему управления качеством для дальнейшего развития структурной организации и процессов на предприятии, способствующих достижению производственных целей. Ориентация на DIN EN ISO 9000-2000 оправдала себя, так как она делает организационную структуру прозрачной и позволяет оптимизировать ее.

Основным достижением стала возможность включения всех подразделений предприятия (службы движения, ремонтные мастерские, планирование маршрутов, школы обучения вождению, коммерческие службы) в систему управления качеством. Таким образом, удалось избежать «островных» решений, и все сотрудники стали работать по единым методическим инструкциям.

Естественно, успех проекта был обеспечен рядом факторов:

• поддержка руководства и тесная координация со всеми предприятиями и центральным управлением в рамках проекта ISO 9000/KVP;
• единый подход для всей системы управления, не допускающий возникновения «островных» систем управления качеством;
• создание структуры, которая отвечает за качество (ответственные за качество, модераторы KVP, внутренние аудиторы) внутри уже существующей структуры;
• мероприятия по обучению, которые распространяют идеи управления качеством «сверху вниз» и способствуют пониманию готовности к сотрудничеству;
• развитие системы качества с помощью руководителей соответствующих подразделений и отделов и внешних консультантов;
• привлечение сотрудников к разработке системы через информационные мероприятия и создание рабочих групп;
• определение стандартов и характеристик качества, их измерение, исследование причин и проведение системных улучшений.

После подтверждения действенности Системы Управления Качеством проект был сертифицирован и направлен в региональные подразделения. Теперь главной задачей стало дальнейшее развитие системы управления и системы полного управления качеством.

На крупных предприятиях существует четкое разделение труда по функциям, которое порождает порой «сепаратистское мышление». Следствием этого, как правило, является ненужная двойная или просто лишняя работа, возникают проблемы на местах стыковки. С внедрением системы управления качеством на предприятии Omnibus появилась возможность проанализировать весь процесс создания стоимости, включая отделы и подразделения, а также упростить внутренние отношения между клиентами и поставщиками.

Сквозные процессы регулируются методическими инструкциями и реализуются в отдельных подразделениях в соответствии с трудовыми обязанностями. Но некоторые функции и зоны ответственности были пересмотрены. Например, сотрудничество между службой движения и ремонта при передаче сломанного транспортного средства. Чтобы наладить контакт между водителями и ремонтными рабочими, ввели Положение о приемке транспортного средства. В результате снизились затраты на поиск новых водителей.

Затем оптимизировали процесс планирования маршрутов. Сотрудники бюро планирования в течение нескольких недель находились на территории автопарка, чтобы создать более эффективный и экономически выгодный график движения.

Управление процессами подразумевает не только четкое определение ответственности, измерение результатов процессов, но и их улучшение. Поэтому в системе управления качеством под постоянным контролем находится соблюдение определенного стандарта и исследование показателей, требующих улучшения. Возьмем для примера процесс уборки. С помощью выборочных проверок выявили утвержденные характеристики. А появившиеся проблемы устраняли путем адаптации содержания процессов к циклам уборки.

Ориентация на клиента – не только громкие слова

Чтобы предприятие действительно было ориентировано на клиента, не-обходимо, во-первых, донести идею предоставления услуг до всех сотрудников и соответствующего поведения, ориентированного на клиента. Полезным оказа-лось не только обучение водителей в целевых группах, но и обсуждение с ними основных положений обеспечения качества. Во-вторых, позитивное отношение к клиентам само по себе мало чего стоит, если не будут созданы необходимые предпосылки вдоль всей процессной цепочки.

В цикл обеспечения качества, содержащийся в DIN EN 138116, входит: знание ожиданий клиентов (исследование рынка), реализация их в соответствующих производственных задачах (транспортная концепция, стандарты качества), а также умение воплощать задачи на местах, контролировать их (служба движения, ремонт) и предоставлять клиенту хорошие услуги (реклама, продажи). Таким образом, ориентация на клиента не означает ничего иного, кроме как ориентации всей цепочки производственных процессов на потребности клиентов и регулирования мест стыковки с целью избежания «провалов». На предприятии Omnibus для этого наладили постоянный контакт с подразделением сбыта и маркетинга, которое отвечает за исследование рынка, планирование использования транспортных средств, сбыт и коммуникацию на рынке.

Важно понимать, что ориентация на клиента вовсе не противоречит ориентации на процессы. Они дополняют друг друга, и вот еще одно подтверждение этому. В рамках создания системы управления качеством на предприятии Omnibus в 1999 году автобусному парку, расположенному по улице Индиры Ганди, было поручено исследовать автобусный маршрут, причем с привлечением клиентов и сотрудников парка. Создали проектную группу под названием «Автобусная линия 350». Целью проекта было повышение привлекательности маршрута и снижение издержек.

При анализе автобусного маршрута проектная группа, работу которой координировал ответственный сотрудник по обеспечению качества данного автопарка, использовала три источника данных:

• производственные показатели, данные и факты;
• результаты опроса клиентов, включая пожелания;
• данные опроса сотрудников.

Основой для проведения анализа маршрута послужила модель управления, содержащаяся в EN ISO 9000-2000, а также цикл управления качеством DIN EN 13816 «Транспортные услуги на общественном транспорте». В состав участников проекта вошли сотрудники автобусного парка, координирующие подразделения предприятия Omnibus, а также представители головного предприятия BVG.

Выбор пал на автобусный маршрут 350 потому, что сам маршрут (с его длиной, временем нахождения в пути, точками пересадки и желаниями клиентов) никак не пересекались с другими предприятиями, работающим в сфере общественного транспорта. К тому же этот маршрут обслуживался только автобусным парком, расположенным на улице Индиры Ганди. Таким образом, все производственные показатели можно было проанализировать и откорректировать в самом автопарке, а впоследствии там же провести мероприятия по улучшению ситуации.

Важные данные были получены в ходе опроса пассажиров, который в мае 1999 года провели специально обученные сотрудники автопарка и головного предприятия BVG. Пассажирам предлагалось высказаться о самом маршруте, чистоте транспортного средства, остановках, о культуре водителей автобусов, интервалах движения в разное время суток, о типе транспортного средства. В опросе приняли участие 298 пассажиров, 69% которых пользуются этим маршрутом для поездок на работу-учебу и обратно (в 1997 году было 54%), а 31% – для поездок за покупками и на отдых. Одновременно с пассажирами опросили и сотрудников, в том числе водителей. Результаты опросов почти совпали. Основные моменты опроса клиентов приведены на 7.

Итогом системного анализа всех данных и фактов стали предложения по оптимизации маршрута 350:

• удлинение графика движения (утром на 20 минут раньше, вечером на 1 час позже);
• лучшее соединение с городской железной дорогой;
• лучшее соединение с маршрутами 10/158;
• изменения в уборке салонов и в интервалах движения.

Пассажиров проинформировали о предложенных изменениях с помощью рекламы в автобусах. К слову сказать, инициативная группа жильцов обратила внимание предприятий общественного транспорта на их ответственность перед жителями не только за точность и удобство движения, но и за шум, выхлопные газы.

Итак, система управления качеством стала необходимым инструментом управления предприятиями и гарантией успешного развития. Однако прежде чем провозгласить значимость мероприятий по обеспечению качества, необходимо оценить их экономический эффект. Поэтому параллельно с созданием системы управления качеством разрабатывалась и система отчетности, информационная система обеспечения качества. На основе имеющихся показателей, требований клиентов и положений стандарта DIN EN ISO 9000-2000 были разработаны показатели качества для контроля следующих процессов:

• предоставление транспортных услуг (надежность замены, коэффициент использования водителей, надежность соединения (пересадки) с другими вида-ми транспорта, скорость движения, количество клиентов, точность);
• ремонт (надежность, технически обусловленные замены, коэффициент использования техники, степень действенности сервисных услуг на маршруте, чистота транспортного средства).

Все показатели аккумулируются и оцениваются по определенным временным периодам. На предприятии Omnibus ежемесячно составляются отчеты по качеству, в которых наряду с цифровыми показателями даются графики, отражающие основные тенденции развития, типичные ошибки и их причины, приводятся мероприятия по их устранению и экономический эффект. Подобные отчеты позволяют постоянно держать в поле зрения проводимые мероприятия и вовремя вмешиваться в производственные процессы.

Для отчетов разработаны специальные формы, в которых должны быть указаны: месяц, организационное подразделение, обоснование расчета, график, основные ошибки и их причины, корректирующие мероприятия, включая ответственность, сроки, контроль сроков, степень реализации мероприятий, оценку действенности. Показатель «надежность» приведен на 9. Основой для отче-та о качестве является рабочая инструкция, которая однозначно регулирует обработку этих данных. Для каждого показателя есть критерии влияния и оценки. Все показатели собираются и оцениваются на одинаковых бланках, что обеспечивает единый стандарт внутри предприятия. Отчеты о качестве ежемесячно вывешиваются в подразделениях. И каждый сотрудник может видеть уровень качества, отраженный на бумаге, и сравнить его с практикой.

Ответственные за управление качеством в каждом подразделении на предприятии ежеквартально составляют отчеты, которые являются основой для принятия решений на уровне директора, начальников отделов.

Информационную систему обеспечения качества, как и экономическую отчетность предприятия, уже нельзя исключить из документооброта. В системе содержатся основные данные для отчетности о соблюдении параметров качества, заданных заказчиком (в данном случае, Сенатом Берлина). Благодаря системе руководство предприятия может своевременно распознать слабые места, провести анализ ошибок и ущерба, корректирующие и профилактические мероприятия.

Создание системы управления качеством ознаменовалось успешной сертификацией. Но с завершением этого процесса появилась другая задача – включение в интегрированную систему управления, модель которой была разработана совместно с консалтинговым предприятием, а в центре внимания поставлена стратегия и процессы предприятия в целом, системный подход к охране окружающей среды и охране труда. Исходя из этого, предприятие Omnibus наметило в течение следующих лет провести ряд мероприятий:

• интеграция охраны труда, здоровья и пожарной безопасности;
• описание функций для ответственных за охрану труда, пожарную безопасность, оказание первой помощи;
• разработка концепции для ввода информации и коммуникации;
• разработка основных положений по удовлетворенности сотрудников;
• дальнейшее развитие управления знаниями на основе интранета;
• концепция и начало внедрения единых стратегических и управляющих процессов на основе методики сбалансированных показателей.

Реализация задуманного позволит создать интегрированную систему управления с целевой установкой на полное управление качеством.