Главная страница --> Статьи
Как создать и развернуть проектный офис** также часто употребляется термин Офис Управления Проектами (прим. Ред.) Когда хаотичный и неформализованный подходы к управлению проектами не удовлетворяют требованиям рынка, появляется острая необходимость в Проектном Офисе. В этой статье мы рассматриваем подход, который позволяет решить текущие проблемы организации, а также рассматривает долгосрочные решения по усовершенствованию управления проектами. Вы узнаете, как получить немедленную отдачу, одновременно настраиваясь на перспективу. Проблема. Ваши сотрудники работают упорно, как никогда раньше, но проекты все равно редко завершаются вовремя. Удивительно, но никто не понимает, почему это происходит, и откуда берутся эти неожиданные задержки и перерасход средств. И что еще хуже, в каждом подразделении свой взгляд на оценку хода работ; и отсутствие взаимопонимания сводит на нет все попытки коммуникации. Очевидно, что необходим тщательно структурированная методика управления проектами, поэтому вы принимаете решение о внедрении Проектного Офиса с едиными практиками управления проектами. Это решение ведет к новой проблеме - при ограниченном времени и ресурсах вам необходимы улучшения прямо сейчас. Давление конкуренции очень сильно, поэтому вы хотите сфокусироваться на разработке продукта, а не на очередном улучшении бизнес-процессов. Как вы сможете внедрить Проектный Офис и усовершенствовать практики управления проектами, при этом продолжая разработку продуктов и операционную деятельность? Решение - Общее описание. Ответ: Сделайте сознательное усилие и планируйте концентрироваться на выполнении текущих обязательств и требований бизнеса. Суть в том, чтобы внедрение оставалось простым, нацеленным на конкретную отдачу и организованным в соответствии с планом. Чтобы приступить к внедрению Проектного Офиса, начните с решения тактических задач и рассмотрите текущие проблемы, бизнес-потребности и и минимальные нужды. Хотя на первом этапе ставятся краткосрочные цели, должны быть также приняты долговременные решения и предприняты подготовительные шаги по закладке фундамента для решения более широких, более сложных вопросов. Долговременные решения должны быть нацелены на повышение зрелости управления проектами, которая в долгосрочной перспективе повлияет на получение стратегических выгод и обеспечит ожидаемые сроки реализации ваших рыночных инициатив не один раз, а снова и снова, благодаря повторяемости процессов. Чтобы достичь этого, вы предлагаем четырехступенчатый подход:
Решение - детальный разбор Стадия I - закладка фундамента На этой стадии вы устанавливаете границы Проектного Офиса и определяете актуальные задачи и долгосрочные цели. Как правило, вы начинаете с оценки своих текущих возможностей, целей и задач. Определение степени зрелости вашей компании в управлении проектами показывает место управления проектами в компании и помогает в планировании будущих задач и действий. Проводится несколько собраний основных участников проектов и предметных экспертов для выявления текущих возможностей, трудностей, вопросов и задач. На основе данных обсуждений создается обзорный отчет, охватывающий текущее состояние и видение будущего, а так же план усовершенствований с рекомендуемыми краткосрочными мероприятиями и долговременными решениями. После разработки общего плана усовершенствования вы определяете функции и штатную структуру Проектного Офиса, определяете категории участников проектов (включая ключевых руководителей, программы внутреннего обучения и пилотные проекты) и подготавливаете стратегию взаимодействия. Эта стадия заканчивается, когда Проектный Офис получает сигнал для перехода к финансированию, и набран необходимый персонал. Стадия II - Запуск краткосрочных процессов. На этой стадии вы начинаете работу Проектного Офиса, организуете выполнение краткосрочных мероприятий и запускаете поддержку проектов. Запуск Проектного Офиса включает подбор персонала для решения ближайших задач, организацию взаимодействия и информирование организации о Проектном Офисе и его обязанностях. Два действия должны продемонстрировать немедленную отдачу от Проектного Офиса в вашей компании: краткосрочные мероприятия и поддержка проектов. Краткосрочные мероприятия - это решения актуальных задач и вопросов, возникших у основных участников. Они могут быть выполнены достаточно быстро, и в то же время они касаются ключевых проблем организации. Это могут быть:
Одновременно с такими краткосрочными инициативами должно также осуществляться курирование проектов. Курирование проектов - это прекрасный способ принести реальную пользу проектам, находящимся на начальной стадии или нуждающимся в поддержке, не дожидаясь создания формальной программы обучения или развертывания процессов. Стадия II заканчивается, когда все краткосрочные инициативы и мероприятия запущены, и команда готова полностью посвятить себя долговременным решениям, начатым на Стадии I. Стадия III - Развертывание долговременных решений Организация получает все возрастающие выгоды по мере того, как она совершенствует свои способности в управлении проектами. Основной целью Стадии III является улучшение и ускорение процессов, обучение персонала и организация стабильной системы поддержки, необходимой для успешного управления проектами. На этой стадии мы развиваем долговременные решения, продолжаем действия по руководству проектами, как правило, проводим дополнительные пилотные тесты и постепенно разворачиваем полноценную работу Проектного Офиса. Примеры ключевых факторов успеха включают:
Все вышеперечисленное требует времени на разработку, и развертывание должно быть проведено по возрастающей, начиная с пилотных тестов по выбранным проектам. План оценки и развития, созданный на I Стадии намечает общие долговременные цели и задачи для Проектного Офиса, и на этой стадии разрабатываются, тестируются и распространяются методы, стандарты, программы обучения и поддержки для достижения общих целей. Шаг IV - Поддержка и совершенствование На этой стадии Проектный Офис функционирует и поддерживает организацию. Он выполняет повседневные задачи, совершенствует управление проектами и увеличивает степень участия Проектного Офиса, где это необходимо. Обучение и другие процессы продолжают вестись под управлением Проектного Офиса. Ключевые участники проектов обеспечивают ответную реакцию на действия Проектного Офиса, и процесс постоянно совершенствуется. Что работает Мы определили основные действия, которые работают или не работают при внедрении Проектного Офиса. Обычно, если помнить о них, ваше внедрение будет успешным. Что работает - Пятерка лидеров
Стремитесь к простоте Самое главное, будьте реалистами и начинайте работу с основ. Если ваши сотрудники не могут объяснить, зачем они работают над конкретным проектом, и не могут представить план работ на 60 дней, для начала помогите им разобраться в этих областях. Не беспокойтесь о сложных просчетах, сконцентрируйтесь на понимании целей проекта (уставе проекта) и разработке основных планов. Когда вы определили эти необходимые элементы, не расслабляйтесь, но и не пытайтесь сделать все сразу. Используйте только основные элементы управления проектом (такие как план управления проектом, календарный план, систему показателей проекта, и систему отчетности проекта) и запускайте Офис для помощи команде проекта. Не пытайтесь оптимизировать каждый аспект управления проектами. Нацельтесь на получение реальных выгод Этот пункт тесно связан с первым. Определите самые неотложные проблемы компании и приведите их в порядок. Выберите те, что не терпят отлагательств и сконцентрируйтесь на них. Поговорите с ключевыми участниками проектов на всех уровнях организации. Попытайтесь решить по одной важной проблеме на каждом уровне. Иногда, быстрое решение - это только промежуточная мера, которая может быть малоэффективной (например рукописный отчет), но этот отчет должен давать информацию и понимание процесса с достаточной степенью уверенности. Что бы вы делали, свяжите задачи Проектного Офиса с задачами организации и объясните, как Офис и практики управления проектами помогают выполнению задач организации. Планируйте Хотя это болезненный и с виду не всегда продуктивный процесс, найдите время и разработайте план действий. Четкий план поможет вам определить ожидаемые результаты и облегчит взаимодействие. Расставьте цели по этапам, чтобы был виден прогресс и результаты. Определите специфические краткосрочные и долговременные решения и объясните, как, в некоторых случаях, промежуточное решение подготовит почву для долгосрочной задачи (например, рукописный отчет). Убедитесь, что вы отвели достаточно времени на проведение пилотных тестов и обучение персонала перед тем, как вводить новые процессы и инструменты. Заручитесь поддержкой руководителей. Не важно, чем вы занимаетесь, без поддержки руководства вы проиграете. Убедитесь, что вы понимаете, кто проявляет интерес к вашей деятельности, кого она коснется больше всех, и кто принимает решения. Подключите их к процессу с самого начала. Выясните, чего они хотят, их ожидания и цели. Определите их заботы и работайте в этом направлении. Не забывайте планировать, придерживаться простоты и ориентироваться на реальные выгоды . Разберите их проблемы на различных уровнях. Выясните, кто из них "капитан команды поддержки" и постарайтесь, чтобы вас поддерживали как можно активней. Создайте команду управления проектом и запланируйте собрания по оценке состояния проекта. Взаимодействуйте Даже если у вас есть отличная идея, не надейтесь, что её примут и введут в практику, если вы долго держали ее при себе, чтобы удивить всех в последний момент. Люди не любят сюрпризы (по крайней мере, не такие). Объясните, что вы делаете и, что более важно, почему. Пусть все узнают, как Проектный Офис и новые бизнес практики помогут им. Пусть разговоры об этом идут по всему предприятию. Повторяйте свои идеи снова и снова, адаптируя их к разным уровням организации. Сообщайте о своих целях и успехах по разным каналам: через управляющий комитет проект, собрания по оценке состояния проекта, бизнес ленчи, электронную почту и официальные сообщения. Не молчите. Опыт из жизни - Руководство сфокусировано на реальную отдачу Финансовая компания решила внедрить методологию управления проектами в свой отдел информационных технологий. План внедрения был нацелен на три основных области деятельности проектного офиса: 1) внедрение стандартизованных процессов и методологии управления проектами, 2) разработку и внедрение инструментов управления проектами, 3) обучение сотрудников, которых затронет деятельность по управлению проектами. Были организованы регулярные собрания для обсуждения разработок и ожидаемых результатов с менеджерами проектов и планировщиками. Был разработан и введен стандартный подход к управлению проектами, все проектные команды прошли обучение по его применению. Были выпущены проектные брошюры, содержащие десятку важнейших проектов: их результаты, контрольные события, показатели качества. Все проектные команды получили премии за результаты, достигнутые по задачам десяти важнейших проектов. Директора и Вице-Президенты постоянно участвовали в контроле проектов и проводили собрания для обсуждения пользы от инициативы руководителя подразделения. Фактические улучшения: Планирование было достаточным для всех участников, чтобы понять ожидаемые результаты проекта. Большинство из десятки важнейших проектов были закончены вовремя и удовлетворили или превысили ожидаемые показатели качества. Был получен опыт для улучшения качества будущих проектов. Полученные уроки: Поддержка руководства была необходима на первых стадиях внедрения проектного офиса из-за острой нехватки внутренней компетенции в управлении проектами. Работа в области методологии была начата и трижды переориентировалась, потому что очень важно внедрить эффективную методологию и включить эту специализированную методологию в процесс обучения. Опыт из жизни - Общий Офис и сокращения времени вывода продуктов на рынок Организация, занимающаяся разработкой новых продуктов, хотела снизить время вывода на рынок новых продуктов. Проектный Офис принял решение изменить свои практики управления проектами, чтобы сократить это время. Были введены: программа курирования, планирование и оценка проектов, отслеживание и контроль проектов, а также дополнительные способы проектной координации и взаимодействия. Проектный Офис обеспечил, чтобы методология управления проектами была разработана и применялась. Организация начала планировать и оказывать влияние на основные котрольные события. Стали проводиться регулярные собрания для решения возникающих вопросов. Проектный Офис организовал всестороннее планирование объемов имеющихся ресурсов, а также установил приоритеты проектов, что привело к улучшению планирования требуемых ресурсов. Внимание и нацеленность на управление проектами заставили команды проектов уделять больше внимания деталям и проявлять большую дисциплину в отношении сроков сдачи. Конечным результатом было сокращение на два месяца цикла вывода на рынок отдельных товаров, что увеличило доход на десятки миллионов. Полученные уроки: 1) Обязательно необходимо принятие проектной методологии на уровне подразделений. У тех подразделений, которые принимают методологию, время вывода на рынок улучшается, остальные же, кто не захотел участвовать, расслабляются, и их результаты только ухудшаются. 2) Выполняйте небольшие последовательные шаги и постоянно демонстрируйте результат ( стремитесь к простоте и нацельтесь на реальную отдачу). 3) Найдите поддержку на самом высоком уровне организации. Что не работает Наряду с действиями, которые способствуют внедрению Проектного Офиса, есть и такие, которые этому мешают. Избегайте их. Как минимум, понимайте, что происходит, и старайтесь изменить свои действия и подход. Что не работает - Пятерка лидеров
Делайте все сразу Во внедрении Проектного Офиса есть три основных фактора: люди, процесс и инструменты. Очевидно, что одновременное изменение всех трех - очень сложная задача, так что постарайтесь этого избежать. Измените инструментарий, но сохраните прежний процесс, или измените процесс, но используйте старый инструментарий. Поэтапный подход делает это выполнимым. Не пытайтесь сделать все сразу: вы можете не справиться, и люди будут поставлены в тупик. Тяните время Как только вы приняли решение создать проектный офис, начинайте его продвигать. Не следует колебаться или поддерживать идею лишь частично - вы потеряете поддержку, и организация утратит веру в идею. И чем больше времени вам понадобится, тем сильнее будет организационное сопротивление. Оно может повлиять на уровень поддержки руководства и ключевых участников проектов. Могут измениться приоритеты, и ваши усилия перестанут получать финансирование и поддержку, без которых результатов не будет. Забудьте о ключевых участниках проектов Выше мы упоминали о поддержке руководства. Руководители - не единственные участники и клиенты Проектного Офиса. Есть и другие, включая менеджеров проектов, проектные команды, функциональных руководителей/управляющих ресурсами и линейных менеджеров. Как и высшее руководство, их нужно привлечь с самого начала, выяснить их потребности, ожидания и цели. Определите эти проблемы на разных уровнях, иначе вы рискуете проглядеть одну из основных задач. Требуйте, прежде чем предоставить Проектный Офис должен рассматриваться как подразделение, которое помогает - облегчает процесс административного управления проектами и продвигает разумные бизнес практики. Все это ведет к улучшению контроля за состоянием проектов. Проектный Офис не должен постоянно требовать информацию и редко предоставлять услуги. Вы выигрываете не когда требуете, а когда даете. Работайте в вакууме При внедрении Проектного Офиса выигрывает командный подход. Офис нацелен на обслуживание различных "клиентов", с разным личным опытом и разными идеями. Используйте идеи других людей, признавайте их и предоставляйте кредит там, где необходимо. Учитесь на чужом опыте - не нужно заново изобретать колесо. Выясните нужды и потребности людей и учитывайте их. Не работайте в вакууме - вы упустите много хорошего. Опыт из жизни - "Если бы мы знали об этом раньше" Авиакомпания решила добавить новый тип самолетов в свой парк. Частью проекта было введение туалетных кабин с применением новых технологий. Был выбран субподрядчик для создания этих кабин, причем планировалось четыре года для разработки и производства. Спустя пять лет после подписания контракта, субподрядчик попросил об отсрочке и о дополнительных средствах. Технология к этому моменту уже устарела на два поколения. При анализе ситуации мы выяснили, что функциональные и технические требования были недостаточны с самого начала (особенно функциональные). К субподрядчику не были предъявлены никакие требования относительно предоставления отчетов и результатов для каждого этапа. В контракте присутствовала лишь незначительная ответственность за задержки и перерасход средств. Что произошло? Во время согласовывания контракта авиакомпания не достаточно детализировала требования по функциональности. В контракте не было никаких требований к субподрядчику по адекватному планированию и контролю разработки проекта или по представлению отчетов авиакомпании о состоянии проекта. Множество задержек, технических сложностей, невнимание к достижению результатов на каждом этапе привели к срыву проекта. Полученные уроки: Авиакомпания сама не произвела достаточного планирования проекта, и не потребовала этого от основного участника - субподрядчика. Авиакомпания откладывала реакцию до того момента, когда ущерб уже был причинен - когда они решили привести в порядок контроль над проектом. В результате никто не выиграл; были достигнуты ничтожные результаты, запуск нового самолета отложен, средства перерасходованы, и последовал затяжной судебный процесс. Опыт из жизни - "Слишком многое слишком быстро" Компания, занимающаяся информационными технологиями, осознала необходимость внедрения формализованных процессов по управлению проектами и подразделения для централизованного управления текущими проектами. Ожидалось существенное увеличение проектного бюджета, и управляющие признали необходимость оптимального управления ресурсами. Организация пыталась перейти от неформализованного управления проектами к систематизиованному набору процессов и инструментов. Одновременно должны были измениться и процесс, и инструменты, причем большинство менеджеров проектов не приветствовали эти изменения. Деятельность Проектного Офиса шла гладко, пока менеджеров проектов не попросили изменить их инструментарий и быть более дисциплинированными при составлении планов проектов. Руководство было занято решением других острых проблем и не имело времени на поддержку действий Проектного Офиса. С одной стороны было сопротивление, с другой - отсутствие интереса. Эта инициатива была отодвинута на второй план и значительно уменьшилась в объеме и важности. На эту ситуацию повлияло несколько факторов: организационные изменения и сдвиги, изменения приоритетов, попытка сделать все сразу и отсутствие поддержки руководства. Полученные уроки: 1) Стремитесь к простоте и нацельтесь на выполнение обязательств, чтобы сохранить инициативу в процессе организационных изменений. 2) Используйте надежную программу взаимодействия, чтобы добиться принятия новых идей всеми ключевыми участниками. 3) Вводите новый инструментарий и процессы постепенно. 4) Обеспечьте и постоянно работайте над сохранением поддержки руководителей. Заключительное словоРешение внедрить Проектный Офис не должно повлечь за собой длительный, затянутый процесс внедрения. Вы не можете этого себе позволить - времени мало, и перед вами только ограниченные ресурсы, давление конкурентов и необходимость заниматься бизнесом. Лучший способ внедрить Проектный Офис - это для начала сконцентрироваться на конкретных результатах и требованиях бизнеса. Вы должны разработать такой подход к внедрению, который берет во внимание эти текущие задачи и одновременно закладывает фундамент для долговременных решений. Главное - чтобы внедрение было простым, нацеленным на выполнение обязательств, и с четким планом. Не пытайтесь сделать все сразу. Создайте Офис, который служит для облегчения управления и введения перспективных бизнес практик. В результате у вас будет четко структурированный, последовательный метод управления проектами и понимание результативности проектов, что приведет к общему улучшению результатов проектов. |
Проектный подход в современном бизнесе