Ароматы кухни внедрения СУП

- Чего они хотят?
- КУ они хотят...
(фильм "Кин-Дза-Дза!")

Отрицательный опыт - тоже опыт. Точно так же, как отсутствие результата - тоже результат. Прекрасно вооружен информацией тот, кто располагал ею до совершения промаха и смог произвести правильный анализ. Поэтому будем расценивать все, что нашло отражение в этой статье, как информацию для выполнения последующего анализа теми, кто задумывается о внедрении технологий управления проектами и систем управления проектами (СУП) в целом.

В посткоммунистическое СНГ вместе с товарами, фильмами, компьютерами и всем тем, что полностью отсутствовало на известной части суши на протяжении долгих лет, пришла возможность не только заниматься бизнесом (специфику русского бизнеса оставим за пределами этой статьи), но и создавать предприятия совместно с иностранцами, а также посещать любую точку мира для обмена опытом с тамошними бизнесменами, производственниками, консультантами и прочими "людьми дела". В это же время начали возникать всевозможные консалтинговые фирмы, как полностью иностранные, так и совместные, а чуть позже и российские. Одновременно подрастало число бизнесменов, готовых помочь первым бизнесменам правильно обустроить их бизнес с использованием современных западных технологий. Еще раз оговорюсь, что здесь идет разговор именно о том самом среднем классе и среднем бизнесе, который представляет подавляющее большинство. Анализ единичных крупных проектов государственного уровня как в до так и в послеперестроечное время, с участием приглашенных иностранных технологов, в цели этой статьи не входит.

Именно в эти благословенные времена дикого рынка и получили второе рождение технологии, существовавшие много лет в сфере строительства: технологии управления проектами. Широкое и красивое зеркало мировой экономики отобразило тысячи направлений деятельности, к которым успешно применимы понятия "проект" и все способы работы с ним. Деловые люди получили возможность не только изучить теоретические вопросы управления проектами на семинарах и тренингах в России, а также в любой стране мира, но и покупать современное программное обеспечение для управления разнообразнейшими проектами. Вот на этом месте мы и начнем добывать информацию об опасностях, подстерегающих руководителя, решившего внедрить СУП - систему управления проектами.

Вы делаете одно движение, а она делает три!
(реклама новой бритвы)

Очень часто попытка внедрения СУП обусловлена желанием приобрести и установить какой-либо программный комплекс для управления проектами или прикладную специализированную программу для менеджеров, имеющую развитые коммуникационные возможности.

Нет ничего удивительного в том, что любой продавец мечтает продать вам свой самый дорогой товар, и при этом сбыть его как можно больше. Это его бизнес. Вы в этом случае выступаете как обычный клиент, даже если покупается сложнейший программно-аппаратный комплекс управления проектами для большого предприятия. В этом случае будьте готовы к тому, что фирма, предлагающая вам программное обеспечение и консультации, естественно, будет демонстрировать самые яркие и наглядные свойства товара. Я несколько раз наблюдал, как руководство компании принимало решение о внедрении новых технологий, подойдя к предложенному товару именно как к симпатичной, современной, нужной в домашнем хозяйстве вещице, которая сразу же изменит все к лучшему и даст прирост во всех измеряемых параметрах бизнеса.

Честь и хвала тем консалтинговым и внедренческим организациям, которые считают первоочередной целью не продажу как можно более дорогого комплекса, а долгую и кропотливую работу с управленцами и сотрудниками фирмы-клиента для вынесения порой не очень приятного для руководителя вердикта относительно способов внедрения на его предприятии технологий управления, а также проблем, с которыми как руководитель лично, так и его подчиненные столкнутся при строительстве "новой жизни". Определенное мужество в этом случае необходимо руководству и для того, чтобы допустить до святая святых собственного дела (к финансовым схемам, организационным структурам и проч.) специалистов фирмы, внедряющей СУП, для проведения такой исследовательской работы. Иногда вроде бы налаженный и неплохо работающий бизнес-организм оказывается просто не в состоянии принять имплантант в виде новой компьютерной программы для управления проектами. И причина этого лишь в том, что родился и вырос этот организм путем свободного мутирования и приспосабливания к меняющимся условиям "на лету". Он работает, но при ближайшем рассмотрении то, что издалека казалось сплоченными праздничными колоннами, фактически является броуновским движением. А хаос, как известно, управлению не поддается. И старт мирно переходит в финиш.

В этом случае, после недолгих мучительных попыток как-то приспособить в хозяйстве новую вещицу, о ней вскоре забывают, и жизнь возвращается в привычное русло. А словосочетание "управление проектами" становится негласным табу, дабы не вызывать лишних и не очень приятных воспоминаний.

И поставить его к стенке, где графики.
Я не думаю, чтобы он долго говорил.
(Михаил Жванецкий)

Современные компьютерные программы управления проектами благодаря мощным машинам позволяют создавать изумительные по красоте графики выполнения проекта. Или графики только разрабатываемого проекта. Естественно, первое, что видит руководитель, знакомящийся с технологиями управления проектами, - это красивые диаграммы Гантта, классические разноцветные сетевые графики, сводные таблицы и многое другое из того, что составляет лишь малую часть процесса управления как такового, но в то же время является практически единственным зримым воплощением предлагаемого решения. Невозможно посмотреть на математику, рассчитывающую критические пути или всевозможные даты начала и окончания работ, увидеть, как взаимодействует рабочее место управляющего с корпоративным сервером баз данных, ощутить синхронизацию работы удаленных менеджеров. Будь на месте руководителя в момент презентации начальник компьютерного подразделения - красивые графики вряд ли бы его взволновали, ему было бы гораздо интереснее узнать именно про математическое и сетевое нутро комплекса, поскольку в его задачи войдет именно запуск в работу "железа и софта". Но что самое печальное, докладывая потом шефу о плюсах покупаемого пакета, компьютерщик (по странной закономерности именно компьютерным отделам отдается на откуп весь процесс выбора и приобретения программно-аппаратного комплекса) будет демонстрировать... графики! И первое (а зачастую и единственное), что запечатлевается в памяти руководителя, это красивое отображение работ в компании. Современные недорогие цветные плоттеры и принтеры окончательно перевешивают чашу весов в пользу предлагаемой программы.

В нескольких компаниях мне довелось наблюдать именно такую картину. Фактически в этом случае дорогая специализированная программа приобретается для того, чтобы служить красивым графическим редактором графиков, и на этом все заканчивается. После ряда попыток повсеместного директивного внедрения программы большая часть сотрудников с облегчением о ней забывает и возвращается к привычной работе, остается один-два наиболее компетентных в этом отношении специалиста, занимающихся изготовлением графиков для руководства.

Добавлю, что мне довелось увидеть редкое явление: дальше графиков самостоятельно продвинулся один управленец, которому очень понравилось заниматься собственными проектами в новой программе. Но уточню: он никогда не подозревал о существовании подобных программ, вел проекты в электронных таблицах, зато очень неплохо был знаком с теорией управления проектами.

С небольшой натяжкой такую ситуацию с графиками даже можно назвать управлением проектами: информация готовится, анализируется, представляется руководству, а руководство принимает на ее основе решения. Но чаще всего это все-таки украшение для кабинета и самообман по поводу успешного внедрения новой технологии.

Несправедливо было бы здесь говорить только о бывших военных. Гипнозу красивых графиков, к сожалению, подвержены и абсолютно гражданские люди. Великая это сила - графики!

Тут таперича от мене все зависить!
(Кузнец из фильма "Формула любви")

Технологии управления проектами в масштабах предприятия - это одна из систем, пронизывающих все предприятие подобно тому, как пронизывают человеческое тело кровеносная, нервная или лимфатическая системы. Если новая технология внедряется, то это требует полного соответствия процессов, происходящих на предприятии, схематике работы программно-аппаратного комплекса и процедурам управления. В противном случае внедрение нового превращается в ломку сложившихся связей между сотрудниками, подразделениями и руководителями. И как следствие, приводит к резкому отторжению новых технологий большинством сотрудников, поскольку "и так проблем хватает". Здесь имеется в виду, конечно же, не жесткий перевод всего предприятия на жизнь по таблицам и формулам. СУПы многомодульны и очень гибки, они позволяют создавать собственную конфигурацию для любого потребителя и учитывать как специфику организации работы в компании, так и программное "окружение" в виде бухгалтерских и прочих корпоративных пакетов.

Самое важное в момент принятия решения о внедрении технологий управления проектами - готов ли руководитель доверить реализацию управленческих задач своим подчиненным или не готов. Многие современные компании создавались "с нуля" и несут на себе отпечаток тех времен, когда принятие решений было прерогативой директората. Весь остальной персонал выступал в роли своеобразного подспорья, или "наемников".

Какая бы сложная система управления проектами ни была закуплена, как бы хорошо ни были обучены сотрудники, какие бы красивые графики, отчеты и диаграммы ни создавались на всех уровнях, но если для решения любого вопроса касательно финансов, материальных ресурсов и многого другого менеджер проекта должен получить личную подпись генерального - считайте, управления проектами на предприятии нет. Управленцы занимаются только отслеживанием происходящего и планированием перспективы, моделированием. Но во всех проектах постоянно присутствует непредсказуемый элемент, от которого зависит вся временная линия проекта, - генеральный директор. Для небольших компаний, где менеджер и генеральный сидят в соседних кабинетах, такая ситуация не катастрофична, а вот для фирм, занимающихся множеством сложных и долговременных проектов, лишенный возможности принимать быстрые решения менеджер большую часть времени будет простаивать до очередного посещения начальственного кабинета и получения соответствующих инструкций.

Одним словом, если управленец в рамках своей компетенции не получает право под собственную ответственность принимать решения относительно финансов, ресурсов внутри компании, - управление проектами превращается в фикцию. Фактически управляет всеми процессами генеральный директор, а менеджеры проектов выполняют работу по сбору информации и трансляции воли руководства подчиненным.

CONNECT 1976 - NO CARRIER 1998
(надпись на могиле хакера)

Объять необъятное, коим я считаю сложнейшую кухню внедрения систем управления проектами, в рамках одной статьи - дело безнадежное. Те, кому довелось в России столкнуться с проблемами при попытках приручить западные технологии, могут рассказать еще очень много интересного.

В последней части небольшого обзора я бы упомянул еще об одном очень опасном моменте, влияние которого на успешность внедрения программно-аппаратного комплекса может быть фатальным. Я говорю о проблемах взаимодействия человека и компьютера.

Компьютерные технологии движутся вперед подобно сверхзвуковому самолету. Современные молодые инженеры, видевшие еще легендарные ЭВМ "Наири", делавшие лабораторные работы в институтах на больших ЕС и бегло читавшие перфокарты, сейчас задумываются о покупке нового процессора с частотой ближе к гигагерцу и увеличении оперативной памяти настольного ПК до размеров, о которых раньше не мог мечтать целый НИИ. Но за любой прогресс всегда приходится платить. И при внедрении программно-аппаратного комплекса для организации корпоративной системы по управлению проектами не обойтись без "человеческих жертв".

Кто на вашем предприятии составляет большую часть управленцев? Лучше задать себе этот вопрос как можно раньше - до того как выяснится, что большинство сотрудников просто не понимает, зачем им на компьютер, кроме привычного "Ворда", поставили еще какую-то программу с непонятными графиками, фильтрами, режимами оптимизации, гистограммами. Такое, к сожалению, тоже приходилось наблюдать. Интересный момент: по неизвестным мне причинам в "ударные группы внедрения технологий управления проектами" почему-то всегда попадают девушки-секретарши. Видимо, руководители видят себе процесс следующим образом: мне самому некогда, а понимающий человек всегда должен быть рядом. И молоденькая девушка отправляется на курсы изучать то, для чего необходим солидный базис, опыт плюс хорошее знание компьютера.

Часто происходит еще одна вещь, которая сводит на нет первый волевой рывок компании по внедрению нового. Сделать первые шаги в программах управления проектами не так уж и трудно. Даты начала, даты окончания, логические связи между работами - вот, пожалуй, и все, что необходимо для того, чтобы родился красивый график. И чаще всего именно в этот момент коллектив расслабляется: "ну вот, дескать, мы работаем в этой программе, шефу графики понравились, все оказалось не так уж и трудно". У шефа, в свою очередь, тоже рождается ощущение "успешного внедрения".

Когда я наблюдал в жизни такую разновидность "успешного внедрения", обычно находилась одна-единственная светлая голова, которая начинала копать глубже и экспериментировать с целью узнать как можно больше про новую программу и новые технологии. Остальные плавно погружались в привычный мир "Ворда" и "Экселя", стараясь не создавать круги на воде. Почему? Мне кажется, что эта беспокойная голова просто имела мотивацию к изучению нового. Или это совсем молодой сотрудник, который понимает, что лишнего опыта и знаний на рынке труда не бывает, или это разновидность "технаря-экспериментатора", которому всегда интересно все новое "расковырять". Как ни странно, но положительного результата от предпринимаемой руководством материальной стимуляции сотрудников-внедренцев я ни разу не наблюдал. Работники жертвуют небольшой прибавкой к зарплате, лишь бы не ввязываться в новое и незнакомое.

...потому что все должно иметь свое завершение.
(Кодекс самурая)

Я не претендую на то, чтобы мой анализ ситуации с внедрением технологий управления проектами был признан академической догмой и принят всеми на вооружение. Затронутые в статье проблемы излагаются с точки зрения человека, лично участвовавшего в процессе или наблюдавшего за ним. Возможно, кто-то на моем месте рассказал бы исключительно об успехах внедрения. Программы управления проектами - это не программы верстки и не графические редакторы (не хочу задеть самолюбие компьютерных дизайнеров и художников), в которых для получения высококлассного продукта практически необходим только талант человека, сидящего за компьютером. Управленец - не художник-одиночка, а центр очень сложной паутины. В Internet можно найти сотни всевозможных непрофессиональных приложений, начиная с планировщиков семейного бюджета и заканчивая планировщиками для бизнесменов. Никто не запрещает использовать подобные пакеты даже для управления собственной фирмой. Я же имел в виду проблемы, возникающие при внедрении именно корпоративных систем, требующих четко структурированного взаимодействия подразделений, работников, руководства.

Опыт внедрения подобных систем помимо выявления несоответствий между законами западного делового мира, действующими там критериями оценки проекта, его вариантов, методов его оптимизации, и российскими реалиями послужил отличной лакмусовой бумажкой для руководства многих отечественных фирм, показавшей "технологические" промахи в организации деятельности, процедурности, иерархии.

Очень надеюсь, что данная статья поможет руководителям решать вопросы внедрения системы управления проектами на предприятии, вооружившись пусть и чужим, но все-таки опытом.

P. S. Названия компаний и программных продуктов не указывались, дабы акцентировать внимание читателя на проблемах внедрения, а не на хороших и плохих сторонах программного обеспечения, поскольку такой сравнительный анализ является отдельной очень емкой областью для изучения.

Опубликовано в журнале "Директор ИС", № 4, 2001 год