Подсеивать и подстригать... или Как сделать стандарт управления проектами работающим инструментом

Известно, что вырастить хороший газон очень просто. Нужно всего лишь подсеивать и подстригать, и так – триста лет. Похожим образом обстоит дело и со стандартом управления проектами на предприятии. Кто-то должен создавать стандарт, и кто-то – постоянно корректировать его в соответствии с новыми условиями. Кто-то должен использовать стандарт, и кто-то – следить за тем, как его применяют.

На наш взгляд, самый правильный подход к решению этой проблемы состоит во включении стандарта управления проектами в единую систему управления качеством на предприятии. Рассмотрим некоторые моменты, связанные с таким подходом.

Планирование качества проекта осуществляется для отбора тех положений стандартов и нормативов, которые целесообразно и возможно применить к данному конкретному проекту, а также мероприятий и работ, необходимых для обеспечения требований этих стандартов к качеству результатов и процессов проекта.

Планирование качества является частью процесса планирования проекта в целом, и его результаты (план по качеству проекта) должны отражаться в Плане управления проектом.

План по качеству проекта определяет, как будет обеспечиваться необходимое качество выполнения работ проекта с точки зрения организационной структуры, ресурсов, а также методического и инструментального обеспечения. На этапе планирования качества могут создаваться документы, регламентирующие мероприятия по контролю качества управления проектом, например план аудиторских проверок проекта, формы анкет мониторинга и управленческой отчетности и др.

Контроль за качеством реализации проекта должен планово и систематически осуществляться в форме различных мероприятий, таких как аудит, мониторинг и экспертиза.

Аудит проекта – это проверка соответствия формализованной организационной деятельности по реализации проекта принятым стандартам управления проектами. Аудит производится в определенные моменты выполнения проекта с целью контроля исполнения процедур управления проектом, определенных в стандарте, и правильности оформления документов проекта.

Важно отметить, что технические решения и содержание технической документации проекта не являются предметом аудита проекта – аудит технических решений и технической документации является предметом процессов, реализованных в других подсистемах системы управления качеством предприятия.

Мониторинг проекта — регулярно выполняемая оценка состояния проекта, учитывающая различные виды деятельности в рамках проекта. Цель мониторинга состоит в предоставлении руководству предприятия оперативной интегрированной информации о ходе реализации проекта, достаточной для принятия ключевых решений по проекту.

Максимальная полнота и оперативность предоставления этой информации могут быть достигнуты путем использования специальной информационной системы, обеспечивающей сбор необходимой информации по мере ее появления в ходе проекта. При отсутствии автоматизированной системы в качестве инструмента мониторинга может использоваться специальный отчет о статусе проекта, который характеризует состояние хода проекта, позволяет обнаружить попадание проекта в зону риска и определить необходимость оперативного вмешательства в ход проекта.

Отчет о статусе может содержать интегральные оценки по ключевым направлениям проектной деятельности, которые позволяют определить области управления проектом, негативно влияющие на ход выполнения работ. Пример такой интегральной оценки приведен на 1.

1. Текущий статус управления проектом

Экспертиза проекта — детальный анализ определенных областей деятельности в рамках проекта и составление общей картины хода и состояния проекта в целях повышения качества выполнения как данного проекта, так и проектов предприятия в целом.

Экспертизу осуществляют наиболее квалифицированные и опытные специалисты в области управления проектами. Для проведения экспертизы используются как формализованные данные, полученные в результате процедур аудита и мониторинга проекта, так и сведения, получаемые в ходе консультаций и собеседований и относящиеся к неформализованным (или слабо формализованным) областям управления проектом, таким как компетентность персонала, межличностные отношения и т. д.

По результатам экспертизы готовится заключение, содержащее анализ причин и рекомендации по организационным решениям и мероприятиям либо для преодоления неблагоприятного развития данного проекта, либо, в случае успешного развития проекта, для систематизации и тиражирования положительного опыта.

Конечно, для разработки стандарта может (и возьмем на себя смелость сказать: чаще всего должен) привлекаться сторонний консультант. Однако вся дальнейшая судьба стандарта полностью зависит от собственных усилий предприятия. Поэтому на самых ранних стадиях создания стандарта на предприятии должны быть организованы специальные службы, отвечающие за соблюдение и дальнейшее развитие стандарта, например Служба управления качеством и Служба управления проектами. Место этих служб в организационной структуре предприятия и их функции показаны на 2.

2. Структура и функции служб, отвечающих за качество исполнения проектов

Служба управления качеством в части управления проектами обеспечивает:

• интеграцию стандарта управления проектами в общую систему стандартов компании;
• контроль за качеством управления проектами в форме аудиторских проверок выполняющихся проектов с целью проверки соблюдения корпоративных стандартов управления проектами.

В этой заметке мы не рассматриваем другие направления деятельности Службы управления качеством, не относящиеся к созданию и использованию стандарта управления проектами. Однако необходимо отметить, что если на момент создания стандарта управления проектами такая служба на предприятии уже существует, то его разработка должна основываться на ранее созданных этой службой базовых документах системы качества (Политика качества, Руководство компании по качеству и др.).

Важное место в работе Службы управления проектами должны занимать следующие вопросы методологии и технологии управления проектами:

• разработка, совершенствование, согласование корпоративного стандарта управления проектом, включая весь комплекс организационных документов: процедур, инструкций, шаблонов управленческих документов;
• разработка требований по расширению или уточнению функциональных обязанностей смежных подразделений для обеспечения функций управления проектами;
• выбор и организация адаптации и внедрения программных инструментов управления проектами;
• внутрикорпоративная публикация утвержденных материалов, проведение семинаров по их использованию;
• формирование планов повышения квалификации менеджеров предприятия, организация обучения и сертификации.

Другой важнейшей функцией Службы управления проектами, на наш взгляд, может быть непосредственное участие ее сотрудников в проектах компании в качестве управленческого персонала. Это позволит перейти к сильной матричной организационной структуре предприятия, когда управленческий персонал проекта предоставляется службой управления проектами, а технологический – различными функциональными подразделениями предприятия. Возможная схема формирования команды проекта и ее взаимодействия со смежными службами приводилась в нашей предыдущей заметке.

И наконец, в функции службы управления проектами может также входить техническое и информационное сопровождение проектов с использованием средств автоматизации. Однако если программные средства управления проектами интегрированы в общую программно-техническую инфраструктуру предприятия, эти функции целесообразно передать единой ИТ-службе предприятия.

Возможно, кому-то представленный подход к внедрению стандарта в области управления проектами покажется чрезмерно затратным, но, на наш взгляд, создание новой управленческой культуры на предприятии иначе и невозможно – только подсеивать и подстригать, и причем довольно долго.