Как улучшить управление проектами в организации.

Предлагаемая статья — сокращенный вариант перевода главы 3 «Совершенствование управления проектами в организации» третьего издания монографии Рассела Д. Арчибальда «Управление высокотехнологичными программами и проектами» (Managing High-Technology Programs and Projects. - New York: John Wiley & Sons, 2003). Основные идеи этой главы были изложены автором в его докладе на 17-м Всемирном конгрессе по управлению проектами, состоявшемся 4-6 июня 2003 г. в Москве.

Системный формализованный подход к управлению проектами имеет ряд преимуществ по сравнению с другими подходами, основанными на функциональных принципах управления, т. е. когда менеджеры, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. При этом каждый из менеджеров, как правило, придерживается в работе правил и процедур, разработанных для своего функционально ориентированного подразделения. Системный подход к управлению проектами становится все более популярным по той простой причине, что при его использовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно повышается. Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета. При реализации отдельного проекта способность организации вести успешную деятельность и ее общая ценность объективно возрастают.

Среди основных причин успешного применения принципов нового подхода к управлению проектами можно выделить следующие:

• организация отбирает к исполнению только те проекты, которые наилучшим образом соответствуют стратегии развития организации;
• все обязательства принимаются только для реально осуществимых целей: технических, бюджетных и календарных;
• ответственность за управление портфелями проектов, программами и проектами тщательно распределена и неукоснительно реализуется;
• каждый проект планируется, исполняется и контролируется (управляется) так, чтобы все обязательства по нему были выполнены;
• команды управления проектом должны работать совместно и в соответствии с обязательствами по целям, планам и графикам исполнения проекта

Что касается затрат на управление проектами, то их величина будет изменяться в зависимости от типа, размера и числа проектов, а также от уровня развития системы управления проектами в данной организации. У. Иббс и Я.-Х. Квок [1], проанализировав деятельность 20 компаний, сообщают, что «80% компаний заявили, что они тратят на работы и услуги в области управления проектами менее 10% от общей стоимости проекта». В данном исследовании был указан диапазон затрат на управление проектом, который составлял от 0,13 до 15% стоимости проекта. Наибольшей статьей расходов была заработная плата или другие виды компенсаций, выплачиваемых персоналу. Расходы на лицензирование управления проектами и соответствующего программного обеспечения, на консультации и обучение управлению проектами также представляли собой существенные затраты. Тем не менее никакие затраты и уровни прибыли не в состоянии показать масштаб тех выгод и преимуществ, которые получают организации от применения новых подходов в управлении проектами. Эти преимущества не оказывают прямого влияния на уровень ROI1, однако их можно объективно оценить и измерить. В настоящее время управляющие менеджеры многих компаний научились эффективно использовать в своей практике различные способы определения ценности тех или иных методов менеджмента и общей ценности системы управления организации. Один из них — это сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard Approach). Многофакторные исследования оценки влияния методов управления проектами в организации на уровень ее добавленной ценности показывают, что новые методы управления проектами существенно повышают деловой и организационный потенциал предприятия. К этому выводу недавно пришла исследовательская группа одной из ведущих консалтинговых компаний в области управления проектами РМ Solutions, насчитывающая в своих рядах более сотни высших менеджеров, имеющих большой практический опыт в области управления проектами. По данным этой группы, более 94% респондентов заявили, что «применение методов управления проектами добавляет ценность их организациям. Это проявляется в значительном улучшении финансовых показателей, повышении степени удовлетворенности потребителей, потенциала организации и уровня обучения персонала, а также в улучшении управления проектами/процессами».

Рекомендуемый подход к улучшениям в области управления проектами заключается в осуществлении следующих шагов:

1. идентификация симптомов неэффективного управления проектами;
2. соотнесение выявленных симптомов с возможными причинами неэффективного управления проектами путем, во-первых, изучения литературы по управлению проектами, во-вторых, проведения аудита текущих проектов и, в-третьих, анализа завершенных проектов;
3. идентификация возможностей для улучшения в области управления проектами и ранжирование этих возможностей;
4. выработка программы улучшения или специальной группы проектов, направленных на устранение и коррекцию возможных причин неэффективного управления;
5. исполнение программы улучшения, оценка результатов и поиск дополнительных областей улучшения.

Исследование, выполненное группой компании РМ Solutions, показало, что «большинство компаний в своей стратегии опираются в основном на систему скоординированных инициатив в области улучшения управления проектами, а не на одну-две отдельные инициативы. Такие организационные меры включают: создание специального органа управления системой проектов организации — офиса проектов; разработку методических принципов управления проектами, необходимого программного обеспечения; интегрирование управления проектами в основные процессы компании; обучение персонала методам и средствам управления проектами; развертывание программы развития (профессионального роста) для персонала, участвующего в осуществлении проекта. Свыше 70% опрошенных организаций на протяжении последних трех лет своей работы провели более трех улучшений в области управления проектами» [2].

Идентификация возможностей и необходимости улучшения в области управления проектами. Потребность организации в улучшении деятельности и повышении ее способности управлять проектами можно определить, честно ответив на ряд фундаментальных вопросов, касающихся каждой отдельной организации.

• Существуют ли проекты в вашей организации?
• Поддерживает ли каждый проект принятую корпоративную стратегию вашей организации?
• Насколько эффективно были определены риски, связанные с каждым проектом, и насколько эффективно осуществляется управление ими?
• Были ли эти проекты завершены или завершаются в соответствии с первоначальными (обоснованно пересмотренными) графиком, бюджетом, контрактными ценами и другими параметрами, установленными соответствующим контрактом или другими авторизованными документами?
• Были ли достигнуты намеченные цели в отношении прибыли по коммерческим проектам? Были ли выплачены штрафы и компенсации?
• Пригодны ли существующая структура менеджмента и система планирования, управления и контроля вашей организации для эффективного управления более крупными проектами, большим числом проектов или другими проектами, необходимыми для реализации стратегии роста и развития организации или для иных долгосрочных целей в ближайшей или отдаленной перспективе?

Если ответы на указанные вопросы являются утвердительными, способность организации управлять проектами можно оценить как исключительно высокую. Если нет — вашей организации необходимы различные улучшения в области управления проектами. Возможными областями деятельности, в которых не обходимы изменения, могут быть:

• знания и профессиональные навыки людей;
• назначение и распределение ответственности;
• политика в области управления проектами, процессы, процедуры, системы, средства и методы управления проектами или все области сразу.

Симптомы и возможные причины неэффективного управления проектами. К числу симптомов недостаточно высокого качества исполнения проектов можно отнести:

• несоблюдение сроков — задержки в исполнении работ, перерасход средств и штрафы по контрактам; низкий исполнительский уровень персона/га — высокая текучесть кадров, занятых в проекте, избыточный уровень психологических нагрузок, недостаточная мотивация и неблагоприятный психологический климат в организации;
• недостаточная финансовая дисциплина — фактические затраты превышают запланированный бюджет;
• низкое качество управления — излишняя вовлеченность менеджеров высшего звена в детали исполнения проекта;
• низкое качество управления ресурсами — слишком частые переключения с одного вида работ на другие (multi-tasking), дублирование усилий, неэффективное использование специалистов функциональных подразделений.

Идентификация и устранение причин этих типичных недостатков в исполнении проектов, как правило, требуют весьма энергичных усилий специалистов по управлению проектами.

Использование формализованного процесса пересмотра системы управления проектами. Центр по совершенствованию управления проектами корпорации AT&T разработал и внедрил формализованный процесс пересмотра системы управления проектами с целью выработки «действенных методов перевода концепции управления проектами в плоскость практических работ по... оценке и идентификации целей улучшения деятельности» [3]. Сообщения о таких формализованных процессах пересмотра были опубликованы консультантами в области менеджмента по результатам их практической работы. Анализ действующих систем управления проектами позволил им также выделить слабые стороны существующей практики управления, идентификация которых имеет принципиальное значение при определении необходимых мер, направленных на улучшение деятельности.

Возможные усилия по улучшению менеджмента. Для достижения существенных улучшений в такой сложной области, как управление проектами, необходимо проводить изменения во всех сферах деятельности -человеческие ресурсы, организационные структуры, процессы, системы, процедуры -- и все эти изменения должны быть точно увязаны друг с другом. Некоторые типичные проекты и задачи по улучшению деятельности в каждой из указанных областей приводятся ниже. Для особых ситуаций, несомненно, потребуются дополнительные усилия.

Управление стратегическим портфелем проектов.Осуществите проекты улучшения деятельности в области:

• разработки и внедрения соответствующего процесса управления портфелем проектов организации;
• формализации процедур выбора новых проектов и взаимного ранжирования всех проектов каждого из портфелей;
• активного использования методов управления рисками и неопределенностью в ходе осуществления программ и проектов.

Развитие системы управления и обучение персонала. Приложите необходимые усилия в области развития системы управления обучения персонала с целью:

• улучшения понимания и принятия на всех уровнях организации основных идей и принципов управления проектами, а также практических мер по их осуществлению;
• развития у персонала навыков планирования, управления и контроля, а также других навыков, необходимых с точки зрения менеджеров проекта и специалистов по поддержке проектов;
• развития лидерских качеств менеджеров программ и проектов;
• создания необходимого понимания персоналом политики в области управления проектами, а так же современных методов, систем и средств управления проектами;
• улучшения понимания основных принципов и практики командной работы.

Выработайте политику и разработайте необходимые процедуры в области:

• критериев выбора (назначений) менеджеров проектов по типу и размерам проектов;
• развития и профессионального роста персонала, занятого в управлении проектами;
• оценки уровня достижений и вознаграждения менеджеров проектов и других лиц, занятых в осуществлении проектов.

Назначение и распределение ответственности. Выполните следующие необходимые для вашей организации проекты по улучшению управления проектами:

• учредите на достаточно высоком уровне управления организации офис по управлению проектами/программами (офис проектов), персонал которого будет нести ответственность за внедрение и непрерывное улучшение процессов управления проектами, а также за создание и совершенствование методов и средств управления проектами;
• учредите офис оперативного планирования, управления и контроля с целью обеспечения поддержки в решении типичных проблем, возникающих в ходе управления небольшими проектами;
• распределите ответственность за исполнение каждого портфеля проектов, каждой программы и каждого проекта на всех уровнях организации и убедитесь в том, что каждый ответственный исполнитель ясно понимает и принимает свою долю ответственности;
• улучшите понимание всеми участниками проектов основных принципов и практики командной работы;
• выработайте соответствующую политику в области определения статуса и функций высших менеджеров, управляющих портфелем проектов, спонсоров проектов, менеджеров программ и проектов, а так же статуса функциональных менеджеров и лидеров проектов;
• создайте матрицу распределения ответственности, основанную на структурных схемах декомпозиции проектов/работ с целью прояснения взаимоотношений всех менеджеров и участников проектов.
  Приведите описание всех позиций и спецификацию ключевых функций управления проектами для всех типов проектов;
• формализуйте проектно-функциональную матрицу распределения ответственности и предпримите необходимые меры для того, чтобы реальные назначения и контроль исполнения проводились в соответствии с этой матрицей.

Интегрированные системы, средства, методы и процедуры. Инициируйте проекты улучшения. Цель:

• идентифицировать и определить категории проектов, реализуемых организацией, и документировать интегрированную систему менеджмента жизненного цикла проекта (СМЖЦП) для каждой категории;
• улучшить СМЖЦП для каждой категории проектов (см. ниже по тексту);
• учредить необходимые процедуры для обеспечения требуемой координации планов и действий всех видов работ/функций (маркетинг, техническая поддержка, закупки, производство и пр.) во время:
  1. принятия предложений по проекту или принятия изменений существующих контрактов;
  2. исполнения проекта;
• ввести новые или пересмотреть существующие процедуры, необходимые для того, чтобы:
  1. убедиться в том, что для всех новых проектов приняты реалистичные обязательства;
  2. разработать и ввести рамочные ограничения на стоимость и сроки исполнения конкурсных предложений по проектам;
  3. авторизовать работы по проектам внутри поддерживающих организаций и контролировать расход проектных фондов;
  4. своевременно контролировать бухгалтерские отчеты о затратах и стоимости проекта; вести мониторинг и контролировать расход средств на выплаты исполнителям;
  5. планировать проекты с использованием структурных схем декомпозиции проектов/работ и сетевых методов планирования;
  6. прогнозировать необходимую численность персонала, занятого в проекте, и потребности в других ресурсах;
  7. создать информационную структуру поддержки проектов;
  8. управлять (возникающими в ходе реализации проектов) изменениями в стоимости, календарных планах, а также в характеристиках конечной продукции;
  9. регулярно проводить анализ проектов и переоценку стоимости проектов по всем видам работ;
• внедрить интегрированную информационную систему управления проектами, основанную на использовании Интернета и других средств коммуникаций;
• создать отдельный офис по управлению наиболее крупными программами и проектами и разработать необходимые для поддержания его деятельности процедуры.

В зависимости от конкретной ситуации ответственный менеджер (руководитель проекта) должен выбрать необходимые задачи по улучшению управления проектами, установить существующие между ними взаимосвязи, определить приоритет для каждой из этих задач и с учетом имеющихся ресурсов разработать всеобъемлющую программу улучшений.

Метод пилотного проекта. Природа проектно-ориентированных ситуаций дает уникальную возможность для развития и проверки отдельных групп изменений (улучшений управления проектами) на основе одного тщательно отобранного проекта еще до принятия полномасштабных обязательств в области улучшений. Пилотный проект по улучшению деятельности является не только конкретным механизмом внедрения и проверки новых подходов и методов управления проектами, но и прекрасной опытной моделью для изучения и использования систем управления персоналом и его обучения.

При обращении к методу пилотного проекта особое внимание следует уделить выбору проекта (программы), который будет использован в этом качестве. Такой проект должен:

• иметь не слишком продолжительный жизненный цикл;
• быть типичным для данной организации;
• не содержать такие трудноразрешимые проблемы (например, обязательства с невыполнимыми сроками), чтобы выгоды и преимущества, полученные от улучшения управления, не смогли спасти положение.

Всегда существует опасность, что пилотный проект будет пользоваться повышенным вниманием со стороны руководства и других заинтересованных сторон. В результате, такой проект может оказаться настолько успешным, что влияние исследуемых изменений в управлении будет просто невозможно измерить В ситуации, когда все ресурсы вкладываются преимущественно в один проект, другие проекты будут находиться в неравноправном положении и все сравнительные оценки эффективности управления потеряют смысл. К тому же, существует целый ряд изменений, которые в принципе нельзя осуществить только на одном из проектов.

Если ставится задача получения максимальной выгоды, такие изменения должны затрагивать все активно существующие проекты организации. Например, разработка и реализация процесса управления портфелем проектов, очевидно, требует включения в эксперимент целой группы проектов. Внедрение компьютерной системы планирования, управления и контроля пакетом проектов — еще один пример, когда исследователь не может полноценно работать только с одним проектом.

Использование реальных и учебных проектов в развитии систем управления и обучения. В [4] и [5] Д. Оно и Р. Арчибальд приводят детальное описание того, как сформировать и обучить команды управления проектом в процессе осуществления реальных проектов. Такой подход оказывается наиболее эффективным при освоении принципов управления проектами и улучшении существующей практики управления. В университетах широко применяется обучение управлению проектами на реальных примерах.

Для распространения концепции всеобщего управления на основе качества (TQM) на область управления проектами организации рекомендуется использовать подход, позволяющий избежать отрывочных, несистемных улучшений и предлагающий:

• документировать интегрированный процесс управления проектами,
1. документировать и описать СМЖЦП для каждой категории проектов организации;
2. определить фазы жизненных циклов для каждой категории проектов;
3. идентифицировать границы между различными фазами жизненного цикла;
4. описать и идентифицировать процессы внутри каждой фазы проекта, а также идентифицировать промежуточные и конечные выходы/результаты для каждой фазы;
5. идентифицировать и взаимно согласовать процессы анализа рисков, планирования, управления и контроля для каждой фазы, а также соответствующие этим процессам документы и подтверждения;
• провести реинжиниринг интегрированного процесса управления проектами,
  6. применить соответствующие методы реинжиниринга к СМЖЦП каждой категории с целью:
     1. идентификации «узких мест», «белых пятен» и слабостей системы;
     2. соотнесения, где это возможно, нежелательных результатов проекта с их возможными причинами, от носящимися к СМЖЦП;
     3. переработки СМЖЦП, начиная с наиболее очевидных «узких мест», «белых пятен» и слабостей;
• осуществить улучшения,
  7. получить необходимые согласования и провести соответствующие тесты или анализ с целью обоснования адекватности и осуществимости предлагаемой ревизии СМЖЦП;
  8. спланировать, одобрить и исполнить проект улучшения с целью осуществления пересмотренной СМЖЦП;
  9. повторять все необходимые шаги до тех пор, пока не будет выстроена оптимальная СМЖЦП.

Р. Купер и др. [6] описывают полезный подход к улучшению процесса разработки новой продукции, основанный на их большом практическом опыте в ряде отраслей промышленности:

«Многие компании проводят внутренний аудит только для того, чтобы прийти к заключению, что их процесс создания новой продукции не работает. Проекты слишком затянуты; основные виды работ и задачи не выполнены; решения типа go/kill (все или ничего) проблематичны. В результате, они начинают пересматривать процесс, используя методы постадийного контроля процессов (Stage/Gate™).

Многочисленные сравнительные исследования по принципу выигравший/проигравший указывают на следующий список целей, рекомендуемый для успешной реализации процесса разработки новой продукции:

Цель 1: качество исполнения...
Цель 2. более четкий фокус, лучшее распределение приоритетов проектов...
Цель 3: четкая рыночная ориентация...
Цель 4: качественная предварительная проработка и четкое раннее определение характеристик продукции...
Цель 5: действительно межфункциональный командный подход...
Цель 6: поставка продукции с конкурентными преимуществами - - дифференциация видов продукции, уникальные выгоды, ценность для потребителя...
Цель 7: короткие быстрые этапы и гибкость процесса... [6, с. 333-336]».

В последние несколько лет теория «узких мест» и ее применение в области управления проектами -метод критического пути [7] — вызвали значительный энтузиазм в среде специалистов и консультантов по управлению проектами.

В целом теория является отражением здравого смысла в подходе к пониманию общих систем: «Каждая система имеет особые проблемные точки («узкие места»), ограничивающие выход системы. В своей работе «Что такое теория «узких мест» и как ее применять?» Э. Голдтратт утверждает, что: «...прежде чем приступить к улучшениям какой-либо части системы, мы должны четко определить глобальные цели системы и способы измерения, которые помогут оценить влияние любой подсистемы или любого локального решения внутри системы на эту глобальную цель» [8, с. 52-53].

Глобальная цель любой СМЖЦП - - как можно быстрее перейти от стадии первоначального замысла системы до полного завершения и закрытия проекта, с максимальной экономией ресурсов (люди, деньги, материалы и оборудование). Л. Лич [8] приводит детальное описание теории «узких мест», средств и методов ее применения вместе с концепцией TQM к улучшению систем управления проектами. Он также дает описание того, как теория «узких мест» и метод критического пути в планировании, контроле и управлении проектами могут повысить качество исполнения проектов по срокам выполнения и затратам.

Использование практики системного управления проектами и необходимой формализации функций управления проектами обычно требуют значительных изменений во взглядах, позициях, а также в понимании ответственности, методов и отчетных взаимоотношений на всех уровнях организации. Такие изменения могут также затронуть вышестоящую управляющую организацию и организации, представленные в проектных командах.

Факторы, действующие в рамках проекта, такие как уровень организационной культуры вовлеченных организаций, отраслевые, географические и национальные особенности, создают стойкие препятствия, или барьеры, на пути перемен. Для преодоления этих барьеров требуются очень серьезные усилия. Тем не менее, если их не преодолеть, то такие барьеры могут существенно снизить эффективность действий, направленных на улучшение управления проектами.

Для успешного осуществления требуемых изменений, мы рекомендуем применять следующую пятифазовую стратегию, призванную помочь в преодолении или смягчении указанных барьеров:

1. попытайтесь идентифицировать и ясно понять возможные препятствия, которые могут возникнуть на пути предлагаемых изменений;
2. создайте атмосферу, в которой потребность в переменах будет четко осознаваться, найдите и используйте мотивацию, способствующую преодолению барьеров;
3. проведите необходимую разъяснительную работу и, используя знания и опыт, полученные на двух предыдущих этапах, обучите всех вовлеченных в проект людей;
4. разработайте «проекты изменений» с целью внедрения новых подходов к управлению проектами и использования этой практики для планирования и исполнения этих «проектов»;
5. модифицируйте и развивайте указанные подходы и способы их применения для преодоления существующих и предотвращения возможных культурных и иных барьеров.

Идентификация барьеров. Для успешного преодоления сопротивления изменениям, каждая организация должна, в первую очередь, идентифицировать и присвоить приоритеты ключевым изменениям, направленным на создание эффективной системы управления проектами. После этого следует определить барьеры, препятствующие каждому из этих изменений, так, чтобы стало возможным разработать и осуществить стратегию их преодоления. Среди основных барьеров можно выделить следующие:

• несоответствие директив от двух начальников - функционального и проектного;
• различие целей проекта и подразделения;
• совмещение командной работы и индивидуального вознаграждения.

В дополнение к барьерам, относящимся к области «чистого искусства» - управления проектами, - не стоит забывать и о межкультурных барьерах, связанных с многочисленными недоразумениями на национально-этнической, исторической и иной почве. Они появляются в самых неожиданных местах — проектах совместных предприятий (когда в рамках одного предприятия сталкиваются различные корпоративные культуры), проектах, распределенных между разными отраслями промышленности, и, разумеется, в многонациональных проектах, где люди вообще разговаривают на разных языках.

Управление проектами - это управление изменениями. Улучшение способности организации управлять проектами требует значительных перемен. Проведение улучшений в управлении проектами само по себе нуждается в применении эффективной практики менеджмента и должно рассматриваться только в долгосрочной перспективе, нацеленной на радикальное повышение ценности организации. Не существует универсального средства, с помощью которого можно разом разрешить все жизненные ситуации и преодолеть все препятствия.

Концепция управления в каждом конкретном случае должна быть сформулирована в точном соответствии с ситуацией и учетом «индустриально-культурных» особенностей всех вовлеченных в управление проектом команд. Успеху в преодолении этих барьеров на пути к эффективному менеджменту может способствовать описанная выше пятифазовая стратегия.

Редакция благодарит руководство Российской ассоциации управления проектами (СОВНЕТ) за содействие в получении разрешения на перевод и публикацию этой статьи.

• William Ibbs С., Kwak Young-Hoon. The Benefits of Project Management: Financial and Organizational Rewards to Corporations. Newton square, PA: Project Management Institute, 1997.
• Kent Crawford J., Pennypacker James S. The Value of Project Management: Proof at Last, Proceedings of the PMI 2001 Seminars & Symposium, Nashville, TN, November 1-10, 2001. Newton Square, PA: Project Management Institute.
• Schneidmuller James J., Balaban Judy. An Invaluable Tool: a Proven Project Management Review Process. Proceedings of the Project Management Annual Seminar & Symposium, Nashville, TN, Nov. 1 — 10, 2001. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
• Daniel P. Ono, Archibald Russel D. Chapter 29. Team Infrastructure Management: Project Team Planning and Project Start-Up. Project Management for Business Professionals. New York: John Wiley&Sons, Inc. 2001. Pp. 528-549.
• Archibald Russel D. Chapter 11. Project Team Planning and Project Start-Up. 2003. Pp. 280-299.
• Cooper Robert G., Edgett Scott J., Kleinschmidt Elko J. Portfolio Management for New Products, 2nd Ed., 2001. Cambridge, MA: Perseus Publishing.
• Goldratt E.M. What Is This Thing Called Theory of Constraints, and How Should It Be Implemented Croton-on-Hudson. - NY: ASQC Quality Press, 1997.
• Leach Lawrence P. Critical Chain Project Management. Norwood, MA, USA: Artech House, Inc., 2000.