Учиться, учиться и учиться... управлению проектами!

Спрос на образовательные услуги в области управления проектами неуклонно растет во всем мире, и тому может быть целый ряд объяснений - от глобализации экономики до активизации разработчиков программного обеспечения управления проектами. Россия не является исключением в этом вопросе, и бум под бессмертным лозунгом "Учиться, учиться и учиться", в данном случае применительно к рассматриваемой методологии и инструментарию управления проектами, стал реальностью сегодняшнего дня, причем зачастую ему свойственен все тот же революционный запал и максимализм. Но, как учит нас история, на смену революционным иллюзиям, дающим кратковременное ощущение эйфории и восторга новизны, могут прийти смятение и разочарование. Давайте будем учиться на чужих, прошлых и не нами сделанных ошибках, и обобщив опыт предоставления образовательных услуг по управлению проектами, попытаемся сформулировать - КТО ВИНОВАТ в том, что проведенное обучение могло оказаться недостаточно эффективным и ЧТО ДЕЛАТЬ для того, чтобы получать максимальную отдачу от обучения в будущем. Причем сразу хотелось бы отметить, что ответы на поставленные вопросы будут различными в зависимости от того, говорим мы об индивидуальном или корпоративном обучении управлению проектами. При этом важно помнить, что эффективность корпоративного обучения не определяется как арифметическая сумма эффективности индивидуального обучения отдельных сотрудников. Зачастую схема  корпоративного обучения, при которой через одну и ту же программу обучения управлению проектами проходит максимальное количество сотрудников компании, не приносит ожидаемых результатов. В то же время представляется вполне возможным сформулировать некоторые базовые принципы, учет которых при планировании и организации корпоративных программ обучения управлению проектами позволит  повысить надежность и качество результатов обучения.

Итак, в компании возникла идея о проведении обучения по управлению проектами, было выделено финансирование, сформирована группа (или несколько групп), выбрана обучающая компания, согласована программа и условия проведения обучения. Перенесемся во времени ....и вот обучение проведено, сертификаты получены, прошло какое-то время после занятий....и выясняется, что руководство и участники ожидали большего....

Кто может быть виноват в этом:

• обучающая компания в том случае, если не выдержала требований, предъявляемых к ней в части содержания программы обучения, квалификации инструкторов, условий проведения обучения;

• руководство компании-заказчика в том случае, если нечетко сформулировало цели и задачи обучения как для организаторов обучения, так и для будущих участников;

• организаторы обучения со стороны заказчика (чаще всего, представители кадровой службы или службы подготовки и развития персонала) в том случае, если произошли сбои в донесении целей и задач обучения до обучающей компании, неверно сформированы группы и планы\ программы  обучения для групп, участники обучения не были заранее сориентированы на предстоящее обучение.

Отчетливо понимая, что поиски виноватого - дело вообще-то неблагодарное, перейдем к ответу на следующий вопрос - какие принципы необходимо учесть при подготовке и планировании корпоративного обучения по управлению проектами?

1-й принцип. Четкое определение управленческих целей, на достижение которых направлено обучение. Цели обучения должны быть сформулированы руководством компании или подразделения, которое является заказчиком обучения, и в необходимом объеме доведены до разработчиков программы и преподавателей, а также участников обучения. Получение знаний и навыков в области управления проектами не может быть самоцелью. Необходимо добиться единого видения "сверхзадачи" обучения всеми заинтересованным участникам этого процесса, будь то совершенствование системы коммуникаций в рамках компании, увеличение объема продаж новых продуктов или услуг, расширение номенклатуры предоставляемых услуг или повышение эффективности управления предприятием. 

2-й принцип. Планирование обучения для сотрудников. Для того, чтобы обучение по управлению проектами не превратилось лишь в очередную кампанию по внедрению некоей управленческой панацеи, в данном случае, под флагом управления проектами, необходимо обеспечить четкую взаимосвязь между корпоративными планами по обучению другим, смежным, дисциплинам, а также индивидуальными планами обучения сотрудников. Каждый руководитель проекта, функционального подразделения или рядовой исполнитель должен понимать, чему ему предстоит научиться, зачем и почему именно в этот момент его личного профессионального развития.

3-й принцип. Мотивация участников обучения. Активность и заинтересованность участников обучения зачастую являются залогом его результативности. Такой вроде бы маловажный фактор как время проведения обучения сам по себе может сыграть как мотивирующий или демотивирующий. По опыту известно, что в "группах выходного дня" участники изначально настроены негативно. Конечно, очень часто выбор времени и места диктуются производственной необходимостью, что тем не менее не отменяет проведения работы по личной мотивации сотрудников на участие в обучении. Среди таких мотиваторов могут быть возможности продвижения по служебной лестнице, получения профессиональной сертификации в области управления проектами (IPMA, PMI), установления интересных деловых контактов, наконец, материальное вознаграждение по результатам обучения (известны такие схемы мотивации, когда размер премии зависит от результатов теста, который проходит каждый участник после завершения обучения).

4-й принцип. Разработка программ обучения на основе полей компетенций в области управления проектами для различных групп сотрудников компании, которые будут вовлечены в проектную деятельность. Замечено, что эффективность корпоративного обучения управлению проектами выше, когда программы обучения настроены в соответствии с потребностями в точно определенных знаниях, навыках и поведенческих особенностях (т.е. компетенциях), которые необходимо передать/ выработать у тех или иных групп участников. Так, например, программы обучения управлению проектами для кураторов проекта, менеджеров проекта, администраторов проекта, функциональных менеджеров, участников проектных команд (исполнителей) должны различаться, поскольку различаются роль и задачи всех этих групп в осуществлении проекта.

5-й принцип. Использование деловых игр, настроенных на предметную область бизнеса компании. Важно, чтобы обучающиеся воспринимали информацию в ходе обучения как актуальную для себя. Содержание деловых игр совсем необязательно должно точно воспроизводить все детали технологии бизнеса, производственного процесса и т.п., иногда такая излишняя увлеченность нюансами предметной области даже мешает, поскольку участники обучения быстро переходят к обсуждению вопросов специфичной технологии, до конца непонятной преподавателю и уводящему в сторону от сути задачи. Тем не менее, использование предметного контекста, близкого и понятного слушателям, повышает эффективность восприятия. Опыт показывает, что на этапе подготовки программы обучения нужно обсудить с заказчиком, какие типичные проблемы, задачи должны быть проработаны в ходе деловых игр, какие выводы зафиксированы. Успех адаптации деловых игр в соответствии с предметной областью заказчика во многом зависит от стремления двух сторон - как преподавателей, так и руководства компании или подразделения заказчика.

6-й принцип. Учет возможности последующей профессиональной сертификации по управлению проектами при разработке программы обучения. Статус профессиональной сертификации в области управления проектами в России неуклонно возрастает. Руководство все большего числа компаний осознает преимущества сертификации своего персонала, обеспечивающей соответствие их работы в области управления проектами российскому и международным стандартам в этой области (НТК, PM ICB, PMBoK). На сегодняшний день существуют две наиболее влиятельные международные организации, предлагающие независимые сертификационные программы по управлению проектами: Международная ассоциация управления проектами IPMA (представленная в России ассоциацией управления проектами СОВНЕТ) и Институт управления проектами США (PMI). Нацеленность программы обучения на дальнейшую сертификацию должны быть определена на раннем этапе планирования обучения сотрудников, до начала разработки программы обучения, поскольку решение этой задачи может потребовать введения дополнительных теоретических модулей в программу обучения.

7-й принцип. Интеграция обучающих программ и системы управления знаниями организации. Корпоративное обучение как раз и является тем процессом, при котором осуществляется передача знаний внутри организации. Сложно даже формально разделить, где заканчивается система управления знаниями (knowledge management) и начинается обучение и наоборот. Поскольку проектно-ориентированная деятельность по природе своей предполагает достижение некоего уникального, нового результата, неудивительно, что именно в ходе этой деятельности появляется наибольшее количество ценных знаний, которые должны быть интегрированы в корпоративную систему знаний и стать доступными для следующих менеджеров и участников проектов, в противном случае эти знания могут "утечь" из компании вместе с их носителями. В конечном итоге, корпоративное обучение нацелено на увеличение интеллектуального капитала организации.

Решение этого вопроса во многом проще, хотя острота его никак не меньше - ведь в этом случае участник обучения воспринимает возможную неудачу как личную недоработку, к тому же возможно рискуя при этом личными финансами. Думаю, не стоит в данном случае искать виноватого - сразу перейдем к плану действий:

• определение личных целей обучения по управлению проектами ( подготовка к международной сертификации по управлению проектами, получение системы знаний в методологии управления проектами, выработка конкретных навыков - скажем, расчета плана проекта по методу критического пути или оптимизация загрузки ресурсов проекта, получение вводной обзорной информации по управлению проектами, освоение конкретного программного инструмента, разработка документов по управлению проектом и т.д.);

• сбор информации о предлагаемых программах обучения по управлению проектами - подробное содержание программ с расчасовкой, сроки и стоимость обучения, степень соответствия предлагаемой программы Вашим личным целям; при этом стремитесь пообщаться с разработчиком программы или интересующего Вас курса, в этом случае Вам обеспечена максимально полная информация о программе и содержании, их отличиях от аналогичных программ в других компаниях; важно также выяснить, какие методы обучения будут использоваться (лекции, кейс-метод, тренинг и др.), какова квалификация и опыт преподавателей в управлении проектами, собрать информацию о курсах у тех, кто уже обучался на них ранее;

• определение тех конкретных вопросов, ответы на которые Вы хотели бы получить в ходе всего обучения и каждого обучающего модуля; даже в самом жесткоструктурированном тренинге всегда найдется возможность поставить интересующие Вас вопросы перед преподавателем.

Конечно, проблематика разработки индивидуальных и корпоративных программ обучения управлению проектами шире, чем было возможно рассмотреть в формате данной статьи.