Расширяя рамки Project Management

Термины "управление проектом" и "проектный офис" часто употребляются как взаимозаменяемые. Однако при ближайшем рассмотрении становится ясно, что это не синонимы. Обогащают приемы проектного управления и портфельный менеджмент проектов, который по ряду причин все шире проникает в российскую практику. Элементы проектного офиса

Традиционно программное обеспечение Project Management ассоциировалась и продолжает ассоциироваться с вполне определенными и понятными большинству пользователей функциями. Речь идет либо с ресурсно-календарном планировании, либо, в самом простом случае, о календаре, позволяющем планировать расписание работы отдельных сотрудников и коллективов. Что касается методической стороны, то здесь ситуация в известной степени обратная: проектное управление скорее воспринимаются как глубоко академическое учение, трудно стыкуемое с потребностями ежедневной практики.

Но проектное управление не может не использоваться во внедренческой практике и все равно должно принимать те формы, которые устраивали бы специалистов-практиков. Константин Смирнов, менеджер проектов компании IBS, так объясняет суть программного решения "Проектный офис" данной компании: "Мы всячески пытаемся сочетать мощь академического багажа в форме знаний официально признанных гуру в сфере project management, в том числе и работающих у нас в компании, с накопленным нами практическим опытом в данной области менеджмента. При этом мы стремимся не навязывать заказчику чуждый ему академизм и в то же время не идти у него на поводу, реализуя программную поддержку управления проектами лишь в том виде, в каком ее представляет себе сам заказчик".

Если смотреть на то же решение "Проектный офис" (в данном случае целиком ориентированное на продукты и технологии Microsoft) с точки зрения его программной реализации, то видно, что, помимо "классического" сервера проектного управления MS Project Server 2003, туда входят и иные компоненты - портальное решение и сервер баз данных того же производителя. Здесь же уместно вспомнить такое решение как, например, eRoom компании Documentum. Оно позиционируется разработчиком как проектный портал, ориентированный на поддержку коллективной работы сотрудников крупных предприятий, осуществляемой ими при выполнении сложных проектов, связанных, в свою очередь, с использованием большого количества документации. Documentum рекомендует этот продукт и для организаций проектноориентированного бизнеса, отличающегося интеллектуальным характером работы с разнородных документов. Наконец, если среди всех интеллектуальных проектов выделять конкретно информационные, то стоит отметить, что методологии, связанные с внедрением известных ERP-систем (например, AIM или ASAP) очень часто определяются как сочетание преднастроенных на специфическую задачу классических методов project management с шаблонами документации, с которой в процессе проекта приходится работать.

"Проектный офис - расширение классического понятия проектного менеджмента. В первую очередь оно касается именно процесса управления проектом, а не планирования и контроля. То есть проектный офис обеспечивает информационную среду для работы над проектом (документооборот, взаимодействие участников проектной команды и т. д.). Вместе с тем работа над любым проектом невозможна без календарного планирования: нельзя выполнять проект, не разработав график работ", - утверждает Сергей Балакирев, исполнительный директор "Импакт-Софт", которая имеет собственную разработку для управления проектами по внедрению информационных (и в частности ERP) систем. Раскрывая понятие информационной среды более конкретно, в "Импакт-Софт" полагают, что автоматизировать следует типовые взаимодействия, составляющие большую часть информационного обмена, - это выдача заданий исполнителям проекта и сбор данных о процессе их выполнения.

Для компании Columbus IT Partner термин "проект" также напрямую связано с внедрением ERP-системы. Специалисты этой компании склонны более тесно привязывать классический проектный менеджмент к процессу внедрения ERP-системы.

"Наша собственная методология внедрения абсолютно соответствует "библии" проектного управления PMBOK. Все руководители проектов в нашей компании постоянно проходят подготовку по классическим программам PMI и IPMA. Учитывая, что большинство методик организации проектного офиса описывают процедуры "на метауровне", не вдаваясь в специфику управляемых проектов, то, имея в виду ERP-проекты, вполне можно говорить о применении подходов классического проектного офиса", - утверждает Илья Прокимнов, директор по консалтингу Columbus IT Partner Russia. Что касается автоматизации проектного офиса, то этот класс вопросов относится специалистами компании к категории непростых. "Если модель управления и документооборота еще не стабильна и каждый новый проект сильно отличается от предыдущего, нет смысла использовать специализированное ПО для автоматизации большинства проектных процедур, - говорит Илья. - У нас при ведении внедренческих проектов, кроме, разумеется, планирования, автоматизированы процедуры проектной разработки, управления знаниями, подготовки итоговых документов. В других случаях более эффективными оказываются неавтоматизироанные процедуры, поскольку обеспечивают большую гибкость и адаптируемость к специфике конкретного проект".

"В зависимости от предпочтений клиента отдельные функции нашего "Проектного офиса" выходят на разный план. В Федеральном агентстве по информационным технологиям (ФАИТ), которое координирует около сотни проектов, связанных с выполнением программы "Электронная Россия", основной целью была концентрация доступа к информационным ресурсам в форме портала, а также аналитическая обработка информации. Для других компаний, в которых мы внедряем продукт, при не столь сложных задачах критической становится оптимизация по времени. В таком случае акцент делается на функционале календарно-ресурсного планирования", - утверждает Константин Смирнов.

Таким образом, понятие ИТ-обеспечения проектного офиса все-таки оказывается чуть более емким и гибким, чем автоматизация проектного менеджмента. В большинстве примеров данные характеристики достигаются за счет привлечения к решению технологий коллективного взаимодействия (иногда в форме портала) и достаточно развитых средств управления документами. Вместе с тем конкретные механизмы ИТ-поддержки проектного офиса могут определяться спецификой задачи.

Итак, рассуждая о "проектном офисе", мы говорим о расширении практического применения типовых методов проектного управления. Обогащение методологии проектного управления происходит и тогда, когда речь идет о так называемом портфельном менеджменте (portfolio management), используемом как единый механизм управления множеством проектов, выполняемых в тесной интеграции друг с другом. В интервью со специалистами компании "Уралсиб", опубликованном в данном номере, уже отмечаются важность portfolio management для российского проектного рынка. Обсуждаются основные характеристики данного направления и его информационной поддержки. Поэтому мы скорее сделаем акцент на общих особенностях рынка корпоративной автоматизации в России, которые могли бы способствовать развитию портфельного менеджмента. И все же классическое определение, используемое компанией META Group, мы дадим. Согласно ему portfolio management - это структурированный подход, предусматривающий непрерывное выполнение повторяемых во времени процессов, нацеленных на отображение бизнес-требований в пространство технологических решений.

Помимо проектной культуры организации и прочих акцентов, отмеченных в упомянутом интервью, значительную роль играет наличие процессного подхода в деятельности компании. Именно в условиях приоритета подобных управленческих механизмов более всего нужно стыковать различные информационные системы, а стало быть, интегрировать различные информационные проекты. В этих же условиях складываются лучшие предпосылки для централизованной координации проектной деятельности, поскольку в менеджменте появляются принципиально новые роли: в частности, владельцы процессов, наделенные определенными полномочиями.

Представляется, что значительную роль в адаптации методов портфельного менеджмента может сыграть переход от строго детерминированных алгоритмов информационной поддержки бизнеса к оптимизационным. В какой-то степени такая тенденция уже существует в России, так как используется все больше функций ИТ-поддержки бизнеса и увеличивается их сложность. При этом труднее искать единственно правильное решение, и организация начинает искать группу возможных ИТ-решений, оптимальных с точки зрения того или иного вида анализа (например, риск-менеджмента). В этом режиме аналитического поиска среди множества потенциально возможных вариантов комплектации портфеля в принципе может иметь место и portfolio managemtnt.

Оперировать тут, как правило, приходится количественными показателями вклада отдельных приложений в достижимый бизнес-результат или же, наоборот, потенциальной степени риска от их внедрения в определенной бизнес-среде. Если количественно оценить функционирование корпоративных продуктов, то успехи сегодня не столь внушительны, несмотря на общую популярность оценки тех или иных KPI в современном бизнесе. Количественный рейтинг значимости работы отдельных информационных систем для достижения заданных бизнес-целей в России используется далеко не в каждой ситуации. А на западном рынке такая практика встречается значительно чаще. Для этого, в свою очередь, применяются самые различные характеристики и "замеры". Рычагом эффективности использования ИТ сотрудником может быть коэффициент продуктивности работы (Productivity Ratio - отношение годового дохода предприятия в расчете на одного сотрудника к среднегодовому заработку работника), величина которого на рынке США колеблется приблизительно от 3 до 20. Принимаются во внимание среднее время работы сотрудника с приложением, повышение производительности его труда в результате внедрения ПО и целый ряд других параметров.

Наконец, еще одной предпосылкой для развития идей портфельного менеджмента в области ИТ может служить общее повышение методологичности в решении проблем планирования развития и управления ИТ-хояйством на предприятии (происходящее, в свою очередь, в основном за счет внедрения ITIL/ITSM). Принципы управления изменениями (Change Management), управления проблемами (Problem Management), сопоставления ИТ-решений бизнес-проблематике (Business-IT Alignment) и ряд других, присущих ITIL/ITSM, характерны и для управления портфелем ИТ-проектов.

Что касается тенденций в использовании технологий автоматизации, благоприятных для развития направления Portfolio Management, то и здесь есть что подчеркнуть. Прежде всего следует выделить технологии корпоративного портала. Они, быть может, и не часто, но все же применяются как в проектном офисе, так и при организации портфельного управления. "Но мы считаем, что организация проектного портала оправданна лишь в том случае, если члены проектной команды работают удаленно и не могут получить доступ к корпоративной электронной почте", - утверждает Сергей Балакирев. Константин Смирнов из компании IBS дает такой комментарий: "Портал, конечно, не является неотъемлемой частью проектного офиса. Однако проект, который выполняется нами для ФАИТ, в значительной степени ассоциируется с использованием портальных технологий, так как основная задача его заключается в координации большого количества ИТ-проектов, ведущихся к тому же в удаленных регионах России различными проектными группами. Эти же факторы требовали от нас создания проектного офиса, функционал которого позволял бы ФАИТ управлять ими именно как портфелем".

Как мы видим, непосредственно в контексте Portfolio Management применяются портальные технологии и в компании "Уралсиб".

Вместе с тем порталы, как известно, уже сейчас нередко используются в других задачах информатизации, а именно при консолидации информационных ресурсов. И, как правило, перед их развертыванием предприятие в той или иной форме вынуждено заниматься инвентаризацией информационных ресурсов. Создание соответствующего реестра, понимание того, какое приложение для чего используется, кто конкретно, как и для каких целей его использует, - это, в свою очередь, хорошая база для формирования культуры портфельного менеджмента проектов.

Идея портала тесно связана и с пресловутой концепцией dashboard (приборной панели), используемой как информационный инструмент высшего руководителя. В сложных случаях она важна как инструмент оценки общей ситуации по проектной деятельности, что подчеркивают, например, в компаниях "Уралсиб" и IBS.