"Многие не знают назначения своего бизнеса"

Директор по стандартам Американского общества управления проектами Вильям Дункан считает, что проектным менеджерам в любой стране и в любой сфере бизнеса необходимы одни и те же навыки. Формированию этих навыков посвящены тренинги, которые он проводит в России по приглашению компании PSM Consulting

Вильям Дункан – один из авторов первых версий стандарта по управлению проектами PMBoK, разработанного Институтом проектного менеджмента США (PMI USA). Долгое время он был директором этого института. Сегодня Дункан – совладелец и директор компании Project Management Partners, работающей в области консультирования и подготовки по управлению проектами. Свои тренинги он основывает на 30-летнем опыте управления и консультирования.

Дункан разработал «процессную модель» управления проектами, которая была использована при разработке международного стандарта ISO 10006. Он также сформулировал модель корпоративной культуры управления проектами. Согласно этой модели, каждая организация, которая стремится быть успешной в проектной деятельности, должна отвечать трем условиям: работать с перспективными проектами, создавать среду, в которой у большинства проектов будет шанс на успех, и содействовать проектным командам в выполнении работы.

– В чем специфика вашего подхода к управлению проектами?

– Я рассматриваю проектный менеджмент не сам по себе, а в рамках системы – корпоративной культуры, стратегии компании, отношений в команде и т. д. Для успеха проекта важно установить связь между разными аспектами, которые влияют на развитие проекта. Мы определили девять сфер, в которых проектный менеджер должен быть компетентен. Это управление отношениями между акционерами или другими заинтересованными лицами, влияние на коллектив, планирование, совершенствование проекта, юридические вопросы, а также запуск, презентация проекта, бюджетирование и разработка корпоративной культуры.

Международный стандарт, который мы с рабочей группой сейчас формируем, поможет определять компетенцию проектных менеджеров по всему миру.

В России, как и во всех остальных странах, руководители компаний хотят получить определенную гарантию, что специалисты, которых они нанимают для управления проектами, будут компетентны и успешно реализуют задуманное.

Кроме того, существование международного стандарта позволит не проходить сертификацию проектным менеджерам при перемещении из одной страны в другую.

– Каковы основные ошибки управления проектами в России?

– Я бы не стал делать акцент на каких-то специфических российских ошибках – они во всех компаниях, независимо от страны, одинаковы.

В первую очередь, ошибки связаны с определением основной цели бизнес-проекта. Часто компании, запуская тот или иной проект, не задумываются, зачем они это делают, какую проблему они пытаются таким образом решить. Люди думают, что знают назначение своего бизнеса, но на самом деле это не так.

Многие проектные менеджеры, отвечая на вопрос о цели проекта, говорят, например: «Наша задача – построить завод». Но, по сути, они не называют реальной цели – зачем им этот завод. А если ты не понимаешь назначения проекта, ты автоматически принимаешь неверные решения.

В других случаях инициаторы проекта сформулировали для себя цель проекта, но не разъяснили ее четко и внятно всем, кто над ним работает. Поэтому в процессе команда может незаметно для самой себя отклониться от намеченной цели.

Другая распространенная ошибка – недостаточное понимание процесса оценки проекта. Многие путают оценку и формирование бюджета. В отличие от бюджетирования, оценка учитывает множество косвенных факторов, которые влияют на проект.

Я обычно в этом случае привожу пример с поездкой в аэропорт. Вы понимаете, что она может занять у вас два часа. Но на самом деле время, которое вы отводите на поездку, зависит от того, кого вы там встречаете – любимую девушку или тещу.

Так и с проектом – многие субъективные факторы влияют на него и, следовательно, на его бюджет.

Поэтому если формировать бюджет без проведения предварительной оценки, то, скорее всего, он будет занижен и в его рамках выполнить проект будет невозможно. А это, в свою очередь, станет причиной других проблем: вы не сможете выделить достаточно ресурсов на проект, людям придется работать сверхурочно, это снизит мотивацию сотрудников компании и приведет к увеличению текучести кадров.

В итоге компания начнет искать пути сокращения расходов на выполнение проекта. Скорее всего, это будет происходить за счет изменения характеристик продукта.

А это уже третья ошибка управления проектом. Многие менеджеры стремятся в первую очередь не выйти за рамки бюджета и соблюсти сроки, но не следят за качеством продукта. Один из моих клиентов так и говорил: «Я не понимаю, зачем улучшать управление проектом, если нам и так удается его выполнить вовремя».

В итоге продукт не оправдал ожиданий заказчика. Чтобы исправить ошибки и улучшить продукт, пришлось потратить $3 млн. – в полтора раза больше изначального бюджета на проект. И такое отношение встречается очень часто.

Например, напротив нашего офиса стоит здание, которое возвели совсем недавно, но уже видно, что при строительстве старались сэкономить. В результате у них уже отвалилась кровля, хотя прошел всего год.

Иногда некоторым менеджерам везет, и, несмотря на заниженный бюджет и несогласованность в работе проектной команды, им удается закончить проект вовремя и получить нужный продукт. Но никто не понимает, что это всего лишь везение.

– Как за короткий срок научить человека управлять проектами?

– Лучший способ – не обучать каким-либо знаниям, а готовить проектного менеджера применять полученные знания на практике. То есть показывать, как это может работать. Поэтому три четверти учебной программы – это практические занятия.

В процессе тренинга мы пошагово выполняем весь проект, проходим все фазы его развития. Участники тренируются на проектах из своей практики, мы разбираем реальные ситуации. И если у них возникают какие-то вопросы, всегда есть возможность спросить консультанта, уточнить какие-то моменты.

– Но ведь все проекты разные. Как можно все свести к единому алгоритму?

– В изучении проектного менеджмента есть два направления: одно ориентировано на продукт, другое – на сам проект. В своих тренингах я не ориентируюсь на продукт. Этим занимаются специалисты конкретных сфер бизнеса – например, строительства или информационных технологий. Я же фокусируюсь на процессах управления проектами – а они одинаковы, независимо от продукта.

Например, во всех проектах нужно проводить оценку, и мы обучаем, как наиболее эффективно оценивать. Эти знания можно применять как в строительной, так и в IT-компании. Это все равно что учить грамоте. Я просто формирую навык, как использовать ручку и бумагу, как правильно писать слова, составлять предложения. И не важно, что именно вы пишете, книгу или брошюру, о светской жизни или о географии.

– Какие стадии развития проекта вы разбираете?

– Начинается все с предварительного соглашения между участниками проектной команды о том, как будет выглядеть продукт. Это не детальное его описание, а общее определение, что это – например, жилой дом или гостиница. Затем мы переходим к планированию: определяем состав работ по проекту, планируем их последовательность, подсчитываем стоимость. Мы уделяем довольно много времени командообразованию, обсуждению критериев успешности проекта и их измерению. Естественно, мы говорим об управлении рисками, затрагиваем вопросы управления изменениями проекта, учим, как измерять стоимость проекта.

Прослушав один базовый курс, нельзя стать специалистом в управлении проектами. Для этого надо развивать в себе другие навыки – лидерские качества, умение вести переговоры и т. д.

– Как имитировать реальную обстановку для участников тренинга?

– Я не создаю искусственных проблем участникам тренинга, они и так преодолевают массу сложностей в процессе работы над проектом. Но мы обязательно говорим о тех трудностях, с которыми они могут столкнуться при реализации своих проектов.

Мы не просто проводим какую-то игру или упражнение, но и расставляем акценты – вот так происходит в реальной жизни, вот такие могут быть сложности. Например, если это упражнение по командообразованию, то мы берем человека из одной группы и переводим в другую – именно так и происходит при работе над проектами, когда в команде появляется новый человек.

Так что мы моделируем не проблемы, а реальные ситуации. Но, скажем, во время упражнения по риск-менеджменту участники составляют список рисков, и один из членов команды представляет план управления рисками другой команде. В данном случае он играет роль проектного менеджера, и понятно, что здесь есть определенные ролевые установки, хотя никто не объявляет, что это ролевая игра.

Мы также используем и элемент случайности. Например, в том же упражнении по риск-менеджменту где-то на середине проекта мы останавливаем игру, бросаем кубик и, в зависимости от того, какая цифра выпадет, выбираем тот или иной риск из заранее составленного списка. Все как в реальной ситуации.

Игра, конечно, должна быть максимально реалистичной. В короткие сроки нам удается смоделировать максимально приближенные к реальной жизни ситуации, при этом мы проводим нечто вроде анализа – указываем на проблему с коммуникациями или планированием. А главное – участники тренинга разбирают не абстрактные проекты, а свои собственные, над которыми они в данный момент работают.