Управление содержанием проекта

Без сомнения, проекты терпят неудачи чаще всего из-за того, что их содержание и границы (scope) плохо определены. Я имею в виду, что ожидания стороны, заинтересованной в реализации проекта (в частности, заказчика или спонсора), зачастую не совпадают с ожиданиями команды, занятой в проекте. Сделать так, чтобы ожидания совпадали, — задача трудная, однако крайне важно решить ее для успеха проекта в целом.

Когда речь заходит об определении содержания проекта, команда проекта и клиент как бы меняются ролями. До этого момента с заказчиком в основном контактируют люди, в задачи которых входит «продать» проект. «Продавец» пытался убедить заказчика, что проект — дело стоящее, на него стоит потратиться. Иногда «продавец» описывает проект в столь ярких красках, что намеренно или непроизвольно заставляет клиента поверить: все, что мог себе представить последний в самых невероятных мечтах, благодаря проекту превратится в реальность. На деле такое происходит весьма редко.

Когда коллектив проекта сформирован и определение содержания проекта происходит в процессе переговоров, заказчик считает, что проект уже согласован. Клиент думает, что получит все, о чем мечтал, и даже больше. В итоге весь процесс определения содержания и границ проекта заказчик считает пустой тратой времени. Клиент может даже воспротивиться определению содержания проекта. Это происходит в том случае, если заказчик сам толком не понимает, что ему нужно.

Одно из наиболее сложных испытаний для команды проекта — убедить представителей клиента, что их цели в проекте во многом схожи. Другими словами, главная цель проекта — дать заказчику то, что ему действительно нужно и очень важно. Нет никакого смысла строить отношения между клиентом и сотрудниками проекта на принципах соперничества, ведь все хотят, чтобы проект удался, чтобы он принес пользу и отвечал тем задачам, ради которых затевался.

Команда,проекта, должна войти в положение заказчика. Не стоит переживать, что заказчик знает о проекте меньше, чем вы. В конечном счете, причина, по которой на проекте работают определенные люди, как раз в том и состоит, что это специалисты именно в данной области. Что бы представители заказчика ни думали, что бы ни говорили, они специалистами не являются. Иначе проект не стали бы затевать.

Иногда для определения границ проекта должны быть использованы неординарные средства. Возможно, одному или нескольким сотрудникам проекта придется поработать какое-то время у заказчика, чтобы войти в курс дела и осознать, каких усовершенствований он ждет от проекта. Это хороший прием, если клиент не желает или не способен выделить необходимые временные и кадровые ресурсы для работы с командой проекта. Представитель проекта как бы перевоплощается в заказчика и, узнав о нем достаточно много, начинает выступать от его имени.

Конечно, в идеале каждый должен сам выполнять свою работу. Заказчик (равно как и все заинтересованные стороны) должен активно участвовать в работе команды проекта. Чем выше уровень взаимодействия, тем лучше будет результат. А начинается все с определения содержания и границ проекта.

Опубликовано в журнале "Директор ИС", #01, 2001 год