Как жить с отклонениями, или Риски, проблемы, изменения

Прежде всего поясним термин «отклонения», вынесенный в заголовок. Это необходимо, поскольку в литературе по управлению проектами он трактуется неоднозначно.

В предыдущей заметке мы рассказали о Плане управления проектом — основополагающем документе, содержащем согласованное всеми участниками документально зафиксированное представление о проекте. Другими словами, План управления проектом является «точкой опоры», или исходной базой для всего последующего развития проекта.

Однако уже планируя проект, мы предполагаем, что не все получится именно так, как запланировано. И реальное исполнение проекта, как правило, подтверждает эти опасения. Возникающие несовпадения первоначального согласованного и зафиксированного представления о проекте (project baseline) и того, что получается в действительности, и называются обычно отклонениями. Понимаемый в этом смысле термин «отклонения» эквивалентен термину deviations, используемому в англоязычной литературе.

Вместе с тем в англоязычной литературе принят и другой термин — exceptions, который в русских изданиях также переводится как «отклонения». Этим термином обозначают не только несовпадение фактических и плановых результатов, но и причины этих несовпадений, а также методы и технологии (exceptions management), позволяющие справляться с такими ситуациями в проекте с минимальными потерями. Именно эту более широкую трактовку мы и будем иметь в виду в дальнейшем, говоря об отклонениях.

К традиционным областям управления проектами, так или иначе связанным с отклонениями, относятся риски, проблемы и изменения. И хотя не во всех стандартах эти понятия объединяются общим понятием отклонения 1, наличие взаимосвязей между ними очевидно. Понимание этих связей и адекватное отражение их в стандарте управления проектом поможет не только правильно выстроить процедурную и документарную части стандарта, но и, что еще более важно, обеспечит возможность систематического контроля и анализа отклонений как в отдельном проекте, так и в масштабах предприятия в целом.

Отметим, что соображения, представленные в этой заметке, не являются какими-то отвлеченными рассуждениями и основаны на материалах действующего стандарта управления проектами компании IBS. Мы благодарны компании и коллективу разработчиков (Илья Виноградов, Мария Чукова и другие) за возможность использования этих материалов.

Управление отклонениями в основном сводится к борьбе с неприятностями, которая в общем случае может включать три стадии.

1. Управление рисками. Неприятности еще не наступили, но не исключена возможность возникновения нежелательных и незапланированных событий, которые могут привести к тому, что цели проекта (одна или несколько) не будут достигнуты. Цель этой стадии — предотвратить неприятности до их возникновения или, по крайней мере, встретить их во всеоружии.
2. Управление проблемами. Неприятности наступили, и необходимо выяснить их происхождение, степень влияния на проект, способы преодоления. Цель этой стадии — обеспечить проекту возможность идти так, как запланировано.
3. Управление изменениями. Неприятности оказались достаточно серьезными, и справиться с ними без ущерба для проекта не удалось. Цель этого этапа – то, что у финансистов называется «зафиксировать убытки», – модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т. п.

Строго говоря, отклонения могут быть не обязательно связаны с неприятностями. Так, к рисковым событиям относятся и желательные, но незапланированные события (возможности). Соответственно и изменения будут носить положительный характер. Например, уменьшение ставки налогообложения дает возможность сократить расходную часть бюджета проекта. Однако в рамках этой заметки мы будем говорить только об отклонениях со знаком «минус».

События в проекте, связанные с отклонениями, могут развиваться по различным сценариям, некоторые из них представлены на 1 (каждый из сценариев задан своей совокупностью и порядком выполнения действий).

1. Общая схема управления отклонениями.

Полному циклу управления отклонениями соответствует первый сценарий, при котором

1. в ходе планирования проекта был идентифицирован риск, но работа с ним не привела к желаемому результату;
2. возникшая в результате наступления рискового события проблема также не была успешно решена;
3. и все это в результате привело к необходимости внесения изменений в план проекта.

Для сравнения рассмотрим второй сценарий, при котором изменения в проекте реализуют, не дожидаясь возникновения проблем. Это достаточно ответственное решение. Ситуации, когда такие решения оправданы, могут быть описаны в стандарте с указанием конкретных категорий рисков и количественных оценок рисков, при которых должен быть реализован данный сценарий.

Особый интерес с точки зрения анализа отклонений представляют четвертый и пятый сценарии, соответствующие случаю возникновения проблем, неучтенных в качестве рисков. Причиной этого может быть, например, нетипичность ситуации или просто «потеря» риска в результате недостатка квалификации. Результатом анализа причин и тяжести последствий может явиться решение о том, что для определенных категорий проектов предприятия вообще нецелесообразно глубоко заниматься управлением рисками, а достаточно просто решать проблемы по мере их возникновения. В то время как для других категорий проекта наоборот необходимо резко усилить работу с рисками.

Еще раз подчеркнем, что риски, проблемы, изменения тесно связаны между собой и, на наш взгляд, должны рассматриваться в стандарте в рамках единого раздела управления отклонениями. А связи, намеченные нами на уровне сценариев, должны быть детальным образом прописаны в частных процессах управления рисками, проблемами и изменениями, к рассмотрению которых мы и переходим.

Самое простое, и вместе с тем необходимое, что должно быть отражено в стандарте, — формальная сторона управления рисками, а именно:

• процедуры, регламентирующие основные этапы работы с рисками, — идентификация рисков, мониторинг и анализ рисков, разработка планирования и реализация мероприятий по противодействию рискам;.
• шаблоны документов, отражающих процесс работы с рисками, — карточка риска, журнал рисков проекта и т. д.

Из всего многообразия методов управления рисками для стандарта должны быть отобраны те из них, которые адекватны проектам, в которых они будут применяться. Здесь мы имеем в виду прежде всего стоимость реализации управленческих процедур.

Так, при анализе рисков может допускаться сознательное огрубление оценок для каких-то конкретных категорий проектов, например, для проектов малой стоимости или сложности. Пример такого подхода приведен в табл., где в качестве обобщенной оценки риска используется степень угрозы риска, «вычисляемая» через вероятность наступления рискового события и его влияния на ход проекта.

«Цена деления» как на вспомогательных шкалах (вероятность и влияние), так и на основной (степень угрозы), должна определяться из сугубо практических соображений — достижима ли та или иная точность и может ли она быть использована.

По каким сценариям будет развиваться управление отклонениями в проекте, во многом определяется принятыми стратегиями работы с рисками. Мы можем делать все для избежания риска, и тогда наиболее вероятным является второй сценарий (см. 1). Мы можем, наоборот, принять риск и не противодействовать ему, допуская развитие событий по первому или по третьему сценарию. Можно также снижать риск, и тогда при благоприятном развитии событий реализуется самый желанный сценарий, когда рисковое событие не наступает.

Тему борьбы с неприятностями мы продолжим в следующей заметке, в которой будут рассмотрены два других вида отклонений — проблемы и изменения.

Статья опубликована в журнале "Директор ИС", #10, 2001 год