Управление рисками как интегральная часть методологии проектного менеджмента

Использование методов управления стоимостью, содержанием и границами проекта, временем проекта применительно к управлению рисками, а также общий взгляд на риски проекта с позиции других областей знаний управления проектами позволят компании без внедрения сложных и дорогостоящих методик существенно повысить эффективность выполнения проекта.

Можно с уверенностью сказать, что на сегодняшний день методология управления проектами (УП, project management) доказала свое право считаться одним из самых высокоэффективных способов успешного выполнения проектов. Во многих странах мира представление о планировании проекта, общие концепции определения содержания и границ проекта, составления расписания, управления стоимостью, отслеживания прогресса проекта прочно вошли в обиход менеджеров, работающих в самых различных прикладных областях (application areas). Однако рынок не стоит на месте, и растущая конкуренция вынуждает компании искать новые, более эффективные способы повышать успешность выполняемых проектов и качество производимых продуктов и услуг. Все чаще внимание проектных менеджеров и их руководителей обращается к методам, позволяющим не только успешно спланировать и провести проект в рамках имеющегося бюджета и расписания, но и умело обойти все «подводные рифы», на первый взгляд, происходящие от неконтролируемых причин. Именно этому искусству и посвящен раздел управления проектами, носящий название «управления рисками».

Управление рисками (УР) — это комплекс знаний и навыков, позволяющих при условии выполнения бюджета и расписания проекта планировать и реализовывать действия по реагированию на негативные или позитивные события, которые с некоторой долей вероятности могут проявиться в ходе выполнения проекта. Во всем мире УР существует и как отдельная дисциплина — так же, как и многие другие области знаний, объединенные в общую методологию управления проектами. Таким образом все составные части методологии УП сами по себе не являются ноу-хау. Более того, мы беремся утверждать, что новизна данной методологии состоит в интеграции множества методов и областей знаний, в конечном итоге описывающих все стороны управляемого проекта. Именно она лежит в основе «чуда» управления проектами, которое позволяет ему по праву носить звание самой успешной методологии реализации проектов. Поэтому и управление рисками мы будем рассматривать в неразрывной связи с другими основными частями управления проектами.

Следует сразу оговориться, что в рамках одной статьи мы, разумеется, не сможем коснуться всех частей методологии УП, которые могут быть рассмотрены в связи с управлением рисками. Для создания полной картины нам пришлось бы фактически заново переписать свод знаний по управлению проектами. Поэтому мы остановимся на нескольких примерах, которые, по нашему мнению, хорошо иллюстрируют сказанное выше.

На основании определения свода знаний по управлению проектами (PMBOK PMI) управление рисками проекта состоит из четырех основных компонентов: определение рисков, оценка рисков, разработка мер реагирования на риски и контроль рисков.

Определение рисков — процесс, осуществляемый в первую очередь и затем сопровождающий управление проектом до самого его окончания. Для его реализации PMBOK и другие методические пособия по управлению проектами рекомендуют использовать разнообразные методы групповой работы (мозговой штурм, номинальная группа, дельфи), а также анализ подобных проектов из схожих областей с участием внешних или внутренних экспертов компании. Однако логика интегрального управления проектами учит нас, что для определения рисков нужно использовать механизмы, имеющие отношение к другим областям УП. Таким механизмом является структурная декомпозиция работ проекта (СДР), или WBS. Формально она относится к управлению содержанием и границами проекта, но на самом деле активно используется практически во всех остальных областях знаний УП и стала своего рода «визитной карточкой» методологии УП. Действительно, каким еще более логичным образом можно определить с максимальной точностью все возможные работы проекта, связанные с проявлением тех или иных рисковых событий? Как известно, на стадии окончания планирования проекта все работы проекта, определенные с помощью WBS, должны на 95% описывать содержание и границы проекта. Это дает нам шанс с высокой долей вероятности определить все потенциальные «точки проявления риска». Однако WBS — не просто диаграмма, изображенная на бумаге. Это виртуальное отображение ряда собраний с участием заинтересованных лиц проекта, обладающих теми или иными экспертными знаниями о содержании и границах проекта. Таким образом в процессе обсуждения и разработки WBS мы можем с успехом получить большой объем экспертно подтвержденной информации, касающейся рисков проекта. Наконец, сама логически стройная структура WBS дает нам возможность организованного и постепенного рассмотрения всех составных частей проекта на предмет содержащихся в нем потенциальных рисков.

В части управления стоимостью проекта мы сталкиваемся с анализом рисков на самом первом этапе формирования бюджета проекта. Действительно, в процессе составления плана проекта в числе первоочередных операций по окончании определения его работ инициируется процесс выработки подробной сметы проекта, которая формируется за счет оценки стоимости каждой работы WBS. При этом, если мы стремимся к максимальному повышению качества и точности наших смет, нам следует проводить их статистический анализ согласно методике, подобной анализу длительности проекта (PERT). Напомним, что при проведении анализа PERT мы вычисляем дату окончания проекта в соответствии с датами окончания его работ как некий промежуток значений, соответствующий среднему значению продолжительности ±2 стандартных отклонения. Согласно статистике, реальная дата окончания проекта должна с 95,5-процентной вероятностью попасть в данный промежуток. Для вычисления значений стандартного отклонения (сигма, σ) и среднего (X), мы используем эмпирически выведенные формулы:

X = (X1 + 4*X2 + X3)/6,
σ = (X3 – X1)/6,

где	Х1 — оптимистическое значение, Х2 — наиболее вероятное значение, Х3 — пессимистическое значение.

При оценке стоимости выполнения работ оптимистическое, пессимистическое и наиболее вероятные значения — это три независимые величины, предоставляемые членами команды проекта, которые ответственны за составление сметы.

Какими же принципами мы пользуемся при определении трех независимых значений стоимости? Очевидно, что в случае оптимистического значения мы рассматриваем тот редкий случай, когда все в проекте идет как нельзя лучше. Пессимистическое значение соответствует ситуациям, в которых исполнители умудряются наступить на все возможные грабли. При формировании наиболее вероятного значения мы предполагаем, что часть проблем проявилась в ходе проекта, а часть работ не была реализована. Иными словами, во всех трех случаях мы оцениваем стоимость выполнения той или иной задачи на основе АНАЛИЗА РИСКОВ, ассоциированных с данной задачей.

Опишем метод получения количественных оценок оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного значений стоимости выполнения работ проекта. Как известно, риск является такой же работой проекта, как и любой из компонентов WBS, с условием, что эта работа может появиться, а может и не появиться в ходе его выполнения. Таким образом, каждому риску соответствует определенное значение вероятности его проявления. В случае проявления риска он становится работой, которую предстоит совершить, и ассоциирован с определенной величиной стоимости — эта величина называется «воздействие риска» (impact). В целях дальнейшего анализа рисков и их ранжирования по значимости для компании и проекта введем третью величину — так называемую ожидаемую величину риска:

ОВ = вероятность*воздействие (ден. ед.)

Вероятность проявления риска, воздействие риска и ожидаемая величина риска используются для составления «смет множественных стоимостей». При расчете пессимистического значения стоимости мы используем величины воздействия всех рисков, ассоциированных с данной работой. При вычислении оптимистической величины мы предполагаем, что определенные нами риски в данной работе не проявятся, т. е. значение вероятности будет равно 0. При оценке наиболее вероятного значения мы используем ожидаемые величины рисков, предполагая, что в реальном проекте часть выявленных рисков осуществится в полном объеме воздействия, часть не проявится или будет частично нейтрализована проявившимися позитивными рисками («возможностями»).

Переходя к дальнейшей стадии планирования стоимости, а именно к формированию бюджета, мы опять используем знания и представления о рисках проекта. В частности, именно на основе данных по ожидаемым величинам риска складывается так называемый бюджет непредвиденных затрат (contingency budget). Согласно методологии УП, он является обязательной частью общего бюджета проекта. Еще одна часть бюджета проекта, так называемый управленческий резерв (management reserve), закладывается в бюджет на случай проявления неизвестных (не определенных) рисков проекта. Следует подчеркнуть, что эти риски в обязательном порядке присутствуют в каждом проекте, причем их доля зависит от того, в какой именно области осуществляется проект.

В дальнейшем принципы управления рисками используются и на этапе реализации проекта — в ходе отслеживания развития проекта с помощью горячо любимых проектными менеджерами отчетов по заработанной стоимости (earned value reports). В классическом методе заработанной стоимости мы рассматриваем три кривые (см. 1), соответствующие трем типам собираемых данных — AC (фактические затраты), PV (планируемая стоимость) и EV (заработанная стоимость). Вернее, считается, что собираемые данные относятся только к двум кривым — AC и EV, а планируемая стоимость откладывается на основании изначального плана проекта. Однако по мере того, как проект осуществляется и реализуются те или иные запланированные риски, деньги, заложенные в бюджет непредвиденных затрат и показанные на графике как фиксированная величина над конечной точкой кривой PV (точкой бюджета по завершению, называемой BAС — budget at completion), переносятся в операционный бюджет и прибавляются к кривой PV, сообщая ей ступенчатое повышение. В результате изменения общей величины операционного бюджета, корректируется и положение самой точки BAC.

1. Отчеты по заработанной стоимости

Можно было бы рассмотреть еще много интереснейших точек соприкосновения управления рисками и управления стоимостью проекта. В частности, методы обоснования проекта базируются на так называемом анализе cost-benefits и сводятся к анализу терпимости к рискам компании в финансовом выражении для того или иного проекта с различными уровнями получаемых прибылей и иных выгод. На этом месте мы, однако, хотели бы прервать рассуждение о стоимостных характеристиках проекта и перейти к рассмотрению несколько нетрадиционного аспекта управления рисками — а именно к рискам расписания проекта.

Чаще всего при рассмотрении рисков проекта в первую очередь мы думаем о стоимостном, то есть денежном выражении рисков. Однако не следует забывать, что выполнение проекта в установленные сроки также сопряжено с определенными рисками, которые в данном случае выражаются в терминах расписания.

Выше мы рассматривали методы учета рисков в окончательном бюджете проекта. Принимая во внимание уже постулированную нами интегральность управления проектами как методологии, нетрудно предположить, что подобные методики должны существовать и в части управления временем. И действительно, такие методики существуют; это так называемые механизмы разработки буферных расписаний, или расписаний с буфером (buffered schedules).

Логика, лежащая в основе данной методологии, проста. С точки зрения теории вероятности различным возможным значениям времени окончания проекта соответствует некоторое распределение вероятности проявления этих значений. Если предположить, что оно является нормальным, то его мода будет расположена в точке, соответствующей наиболее вероятному времени окончания проекта (см. 2). Чаще всего именно эту величину мы используем для того, чтобы пообещать нашему клиенту ту или иную дату окончания проекта. Однако нетрудно видеть, что для нормального распределения мода совпадает с медианой. Таким образом слева и справа от наиболее вероятной даты завершения проекта расположено по 50% возможных вариантов. Иными словами, ОБЕЩАЯ КЛИЕНТУ, ЧТО МЫ ЗАКОНЧИМ ПРОЕКТ В СРОК, СООТВЕТСТВУЮЩИЙ ТОЧКЕ НАИБОЛЕЕ ВЕРОЯТНОГО ЗНАЧЕНИЯ, МЫ ИМЕЕМ 50-ПРОЦЕНТНУЮ ВОЗМОЖНОСТЬ ОКОНЧИТЬ ПРОЕКТ ПОЗДНЕЕ ОБЕЩАННОЙ ДАТЫ!

2. Стандартное отклонение и вероятность

Однако в реальных проектах распределение вероятности — как стоимости, так и времени окончания проекта — обычно не соответствует нормальному, а является асимметричным вправо (см. 3). Причины этого очевидны: существует гораздо больше случайных факторов, приводящих к удорожанию проекта и увеличению продолжительности его реализации, чем факторов, работающих в обратном направлении. Иначе говоря, суммарное значение «негативных» рисков всегда больше, чем рисков «позитивных», т. е. «возможностей».

3. Распределение вероятностей для расписаний (или бюджета)

В этом случае значение наиболее вероятной величины, обычно представляемой нами клиенту, находится слева от медианы. Соответственно вероятность окончания проекта позже указанного срока становится выше, чем 50%. Увеличение зависит от формы распределения вероятностей.

Не мудрено, что проекты часто завершаются позднее, чем запланировано...

По аналогии с рассмотренной выше методикой определения стоимости проекта, вместо того чтобы выбрать наиболее вероятное значение, мы остановимся на значении, которое вместо 50-процентной даст нам 95-процентную вероятность того, что мы окажемся правы, — а именно среднее + два стандартных отклонения.

Итак, теперь наша дата наиболее вероятного окончания проекта отнесена от той, которую мы обещаем клиенту, на величину двух стандартных отклонений. ПРИ УСЛОВИИ, ЧТО ВСЕ ВЫЧИСЛЕНИЯ ВО ВСЕХ ЧАСТЯХ ПРОЕКТА БЫЛИ ПРОДЕЛАНЫ ПРАВИЛЬНО, ПОЛУЧЕННЫЙ ИНТЕРВАЛ ВРЕМЕНИ ДОЛЖЕН СООТВЕТСТВОВАТЬ ТОМУ РЕЗЕРВУ, КОТОРЫЙ ЗАЛОЖЕН В РАСПИСАНИЕ ДЛЯ НЕЙТРАЛИЗАЦИИ ЗАРАНЕЕ ОПРЕДЕЛЕННЫХ РИСКОВ ПРОЕКТА, ПРОЯВЛЯЮЩИХСЯ В ХОДЕ ЕГО РЕАЛИЗАЦИИ.

Однако просто оставлять этот запас времени в конце проекта было бы нерационально. В случае неизбежного проявления тех или иных рисков, все расписание придется переделывать заново. При достаточно большой продолжительности проекта и большом количестве участников реализовать это, во-первых, становится затруднительным, а во-вторых, подрывает веру команды в способность менеджера составлять расписания вообще. Для решения этой проблемы и были предложены расписания с буфером.

Суть метода проста. Запас времени, определенный на нейтрализацию рисковых событий, распределяется по работам проекта каким-либо образом. В качестве базы распределения буфера часто выступает вероятность появления рисков в той или иной работе и степень воздействия.

Довольно элегантный способ предложил израильский менеджер Голдратт в своей теории критических цепей. Критическая цепь у Голдратта — стандартный критический путь проекта в условиях ограниченных ресурсов, т. е. последовательность работ проекта, задержка выполнения любой из которых отодвинет дату окончания проекта, с указанием распределенных на эти работы ресурсов. Все остальные работы Голдратт представляет в виде входящих (feeding — букв. «кормящих») цепочек проекта. В отличие от стандартного метода распределения буфера по задачам критического пути, не имеющим степени свободы, Голдратт также предлагает вычислить суммарную величину 2&sigma: для каждой из входящих цепочек. Далее предлагается все работы входящих цепочек спланировать в расписании согласно датам позднего начала и окончания, то есть самым поздним датам начала работ без необходимости изменения времени окончания проекта. По мнению Голдратта, это дает нам возможность потратить больше времени на изучение задачи и сбор информации перед началом выполнения и таким образом снижает потенциальные риски, с которыми мы можем столкнуться при выполнении данных работ. Для того чтобы не подвергнуть риску выполнение работ критического пути, связанных с теми или иными входящими цепочками, необходимо отнести запланированные даты окончания и старта на часть буфера данной цепочки, распределенную на данную работу.

В методе Голдратта мы таким образом не только учитываем риск, не нарушая сроков выполнения работ критического пути, но и принимаем во внимание возможность их задержки за счет выполнения работ входящих цепочек.

В качестве последнего примера связи управления рисками и других областей УП мы рассмотрим один из наиболее известных и достаточно старых методов управления качеством.

При рассмотрении соответствий между методами управления рисками и другими областями управления проектами, мы коснулись определения, оценки и реагирования на рисковые события. Один из интересных аспектов управления рисками, который до сих пор не был затронут в данной статье, — это контроль рисков, а точнее, механизм предварительного уведомления о рисковом событии.

Действительно, мы знаем, что риски делятся на известные и неизвестные. Ресурсы, необходимые для того, чтобы «управиться» с проявляющимися рисками, отнесенными изначально к категории неизвестных, закладываются в управленческий резерв проекта. Однако при зрелом размышлении становится очевидно, что оставить неизвестные риски на самотек и реагировать на них только по мере проявления — подход высокозатратный.

Каким же образом упреждать события, получать информацию о потенциальном проявляющемся неизвестном риске заранее, когда есть еще возможность скорректировать процесс без повторения целого ряда работ?

Одна из методик, которая применима при наличии элемента проекта с рядом условно повторяющихся работ, относится к числу весьма активно используемых методик управления качеством.

Метод контрольных графиков в своей классической форме используется для обнаружения определенных факторов, влияющих на ход повторяющегося процесса, за некоторое время до реального проявления действия этих факторов и, соответственно, появления брака в производимом продукте. Наблюдение строится на отслеживании отклонений фиксированных характеристик продукта процесса от заранее определенных интервалов отклонений, вычисленных для априори нормального процесса. В случае, если отклонения характеристик, наблюдаемые при получении очередных партий продукта, начинают выходить за рамки определенных пределов (см. 4) или просто демонстрировать тенденцию, указывающую на появление фактора из разряда особых причин (special causes), необходимо откорректировать процесс, тем самым предварив негативные последствия. Легко заметить, что данная методика дает возможность выявления неопределенных рисков, которые по нашему плану ДОЛЖНЫ проявиться на каком-либо участке проекта, но место их проявления нам заранее не известно. Подобное рисковое событие может послужить особой причиной, вызывающей определенные закономерные изменения характеристик процесса.

4. Пример контрольного графика

Есть еще многое, что можно было бы сказать о корреляции между методами управления рисками и другими компонентами методологии управления проектами. Завершая эту небольшую статью, нам хотелось бы еще раз подчеркнуть основную мысль, которую мы попытались вложить в предлагаемый краткий обзор. Управление проектами — действительно, глубоко интегрированная область знания, характеризующаяся внутренней взаимозависимостью всех ее составных частей. С необходимостью управления рисками мы сталкиваемся в проекте буквально на каждом шагу. Таким образом любая работа проделанная в области бюджета, расписания, определения содержания и границ проекта неизбежно должна в конечном итоге затрагивать и управление рисками проекта. В свою очередь, работа с рисками проекта в обязательном порядке привлечет ваше внимание к определенным аспектам управления стоимостью, контроля расписания и других сфер проектного знания. Если же работа во всех аспектах управления проектами проведена достаточно корректно и точно, вы с неизбежностью должны прийти к интегрированному плану проекта и процессу его контроля. Любые изменения, совершенные в одной из его областей, подействуют на все остальные, и, следовательно, данные, полученные различными независимыми методами управления стоимостью, временем, качеством, рисками проекта будут четко согласовываться между собой.

Методы и средства управления рисками, которые, как ни странно, у многих ассоциируются со сложнейшими математическими вычислениями, на самом деле могут быть предельно просты, требуют минимум дополнительного времени и ресурсов. Принимая во внимание близкую взаимосвязь данной области со значительно более сложными и технически затратными методами из других областей управления проектами, представляется исключительно эффективным воспользоваться простейшей методикой качественного анализа рисков и тем самым сэкономить массу средств и временных затрат на устранение последствий выполнения планов стоимости, времени, качества проекта, сделанных без должного учета потенциальных рисковых событий проекта.

Литература

1. PMBOK® Guide 2000 Edition©2002 Project Management Institute.
2. Practical Risk Assessment for Project Management. Stephen Grey. John Wiley, 1995.
3. Preparing for the Project Management Professional (PMP) Certification Exam. Michael W. Newell. Amacom, 2001.
4. Goal, The. Eliyahu M. Goldratt. North River Press, 1992.
5. Goldratt’s Theory of Constraints. H. William Dettmer. ASQ Quality Press, 1997.
6. Managing Risk. Alan Waring, A. Glendon. International Thomson Business, 1998.