Тотальное управление качеством в российских компаниях

В практике управления качеством российских компаний на данный момент успел укорениться подход, связанный не с управлением качеством, а с возможностью его контролировать. Чаще всего мы сталкиваемся с ситуацией, когда компании внедряют внешнюю систему контроля за качеством, состоящую из нескольких контрольных точек в процессе производства, или когда проводится сертификация по стандарту ISO 9000, которая чаще всего становится формальным инструментом контроля за качеством и не соответствует реальному бизнесу. Далее существующие процессы начинают подстраивать под этот стандарт. Подобные действия часто встречают сопротивление со стороны сотрудников, поскольку им приходится создавать большое количество формальных отчетов, причем не всегда соответствующих здравому смыслу. Такого рода контроль является дополнительной нагрузкой на систему управления и тем более не решает основную задачу по повышению качества производимых товаров и взаимодействия работников в производственных процессах.

Одной из причин такого подхода к системам управления качеством является довольно распространенное мнение о том, что персонал в российских компаниях пока не готов сам стать инициатором работ по улучшению качества своей работы. Единственный способ обеспечения качества - это введение жесткого тотального или выборочного контроля.

Однако это далеко не так! И мы хотим привести пример реального изменения отношения к обеспечению качества, реализованного в российской компании. Речь пойдет о ситуации, подготовленной на основе осуществленного консультационного проекта.

Описание ситуации в компании и потребностей собственника

Клиент - оптовая компания, работающая на рынке продуктов питания в локальном сибирском регионе. На момент начала проекта она являлась эксклюзивным дилером нескольких больших международных компаний. Управление деятельностью до недавнего времени проводилось из московского офиса компании.

Незадолго до начала работы с консультантами собственник (являющийся и генеральным директором) начал готовить переход компании на новый вид деятельности - прямую доставку клиентам в регионе по различным логистическим технологиям.

Новый вид бизнеса требовал от компании и ее сотрудников изменения очень многих аспектов в своей работе. Все эти изменения были следствием перевода основного центра управления компании из Москвы в столицу сибирского региона, где действовала компания. Таким образом, основным офисом компании становился сибирский, а московский и санкт-петербургский офисы становились менее значимыми.

Новые технологии работы требовали от каждого работника и от всей компании в целом большей компетентности, четкости, ответственности и качества работы. Перед компанией стояла очень сложная задача, и каждый сотрудник осознавал это.

При этом собственник прекрасно понимал все трудности организации работы в сибирском офисе и то, что здесь надо учитывать ряд особенностей:

• крайне закрытый и неразвитой рынок труда в регионе;
• недостаток управленческой компетенции персонала в региональном отделении, в том числе и руководителей среднего звена;
• уже превышенный предел управляемости для собственника;
• невозможность добиться реального улучшения качества работы компании путем выстраивания жесткой функциональной структуры с многоуровневым контролем качества;
• как следствие перечисленных выше проблем, нежелание и отсутствие возможности у собственника значительно увеличивать штат.

Диагностика и постановка целей и задач

После нескольких интервью с консультантами было принято решение реализовать проект организационного развития компании, направленный на изменение организационной культуры. Такой подход был выбран потому, что он позволял начать процесс постепенного изменения ценностей и подходов к работе персонала и всей компании, направленный на улучшение качества оказываемых клиентам услуг.

Изменение организационной культуры в данном проекте было одним из направлений работы, другим направлением было создание системы формализации, четкой регламентации и постоянного улучшения бизнес-процессов компании (хотя в компании этот термин использовался редко).

Для соединения двух направлений работы консультантами совместно с собственником был выбран подход, использующий элементы TQM (тотального управления качеством).

Поскольку организационная культура является достаточно сложным объектом для быстрых изменений, в рамках проекта была поставлена цель: "запустить" процесс формирования новой организационной культуры в компании в условиях сверхбыстрых изменений.

Основные этапы проекта

Для достижения поставленной в проекте цели были созданы комитет и рабочие группы, состоящие из ключевых сотрудников (постепенно к ним присоединились и остальные сотрудники). Основными целями деятельности комитета и рабочих групп были выявление и анализ проблем, несоответствий нормам и правилам в работе компании (особенно в работе по новым технологиям) и совместный поиск путей решения проблем. Комитет обладает полномочиями исполнительного органа и, основываясь на принятых решениях, дает поручения сотрудникам всех подразделений компании.

Дополнительными задачами комитета были: обучение сотрудников методам групповой работы и принятия решений на основе сотрудничества, а также изменение взаимоотношений на уровнях собственник-руководитель-сотрудники. Поскольку собственник явно поддерживал работу комитета и рабочих групп и сам активно принимал участие в их работе, сотрудники видели изменение отношения руководителя к различным аспектам совместной работы в компании, таким как участие сотрудников в принятии решений, уважение и доверие к мнению и знаниям сотрудников и т.д. С помощью такой формы работы в компании начала создаваться атмосфера заинтересованности, позитивного сотрудничества для достижения поставленных целей.

В ходе проекта в компании был проведен ряд обучающих семинаров и тренингов. На первом этапе - тренинг по образованию команды, направленный на повышение сплоченности и "ломку льда" в коллективе. На этом семинаре сотрудники учились эффективно взаимодействовать в группе, совместно выработали правила и методы командной работы, которые затем вошли в документ "Принципы работы компании".

Для сотрудников также были организованы следующие тренинги: по навыкам общения, управлению временем, администрированию и управлению проектами и т.д. В ходе реализации проекта поощрялось стремление сотрудников применять полученные на тренингах знания и навыки непосредственно в работе. Это позволило заметно изменить стиль и методы работы в компании, в положительную сторону изменился моральный климат в коллективе, сотрудники стали более позитивно относиться друг к другу и к совместной работе.

Важным мероприятием проекта стал семинар по анализу клиентоори-ентированности компании, который помог выявить существующие недочеты в обслуживании клиентов компании, определить приоритетные зоны внимания для руководства компании, показал вклад каждого сотрудника в конечный результат работы компании - ее продукт, приобретаемый потребителем. Все это способствовало появлению новых идей и более глубокому и системному осмыслению руководством и сотрудника-микомпании процессов, происходящих как внутри компании, так и у клиентов.

Проведенный семинар позволил изменить взгляд сотрудников компании на обслуживание клиентов, впоследствии многие из участников семинара использовали полученные знания в своей повседневной работе для повышения качества услуг.

Были спланированы и реализованы ряд мероприятий по улучшению качества услуг компании и реализации ключевых факторов успеха на разных этапах взаимодействия с клиентами. Примерами таких мероприятий можно назвать: создание системы, обеспечивающей постоянство и стабильность доставки товаров, контроль качества товаров.

Все эти изменения позволили перейти к следующему этапу проекта - к созданию системы формализации, четкой регламентации и постоянного улучшения бизнес-процессов компании.

Консультантами совместно с собственником были разработаны регламентирующие документы, описывающие два направления в работе компании: основную деятельность и пути развития, а также положения о полномочиях и принципах взаимодействия комитетов компании и рабочих групп. Для перехода к системной работе по отслеживанию и исправлению несоответствий в работе были разработаны проекты регламентирующих документов по технологии работы компании, стандартам выполнения отдельных операций, системе мотивирования сотрудников, учитывающей новые технологии и непрерывное улучшение качества работы, и т.д.

Следующим шагом стала самостоятельная работа персонала в рамках созданной системы комитетов и рабочих групп над разработкой технологии работы компании, стандартов выполнения операций, должностных инструкций сотрудников и основ системы мотивирования.

Подход TQM предполагает, что работа по анализу несоответствий в выполнении технологий и улучшению качества проводится постоянно, поэтому следом за выполнением этих задач будут возникать новые.

Однако организация уже будет обладать опытом и управленческими механизмами их решения, навыками персонала и серьезным отношением сотрудников к своему делу, которые и стали основой новой организационной культуры компании.

В ходе совместной работы всего персонала и консультантов по созданию системы качества в российской компании были достигнуты следующие результаты:

• запущен механизм управления изменениями и развитием через комитеты и рабочие группы;
• персоналом получены новые навыки в области коммуникаций, управления проектами и командного взаимодействия;
• разработаны необходимые регламентирующие документы, поддерживающие процесс развития и непрерывного улучшения качества работы в компании;
• продемонстрированы и проработаны в группах стратегия и приоритеты в развитии компании, показана роль клиентов в работе компании и место каждого сотрудника в процессе достижения общих целей компании;
• начали происходить изменения на уровне корпоративной культуры - в компании в явной и неявной форме поощряется личное участие в разработке новых технологий и улучшении качества работы всех подразделений. Все сотрудники стремятся принимать участие в деятельности по развитию компании.