Премии в области качества: награда за победу в конкурсе или инструмент управления?

Если вы следите за современными тенденциями в менеджменте, если вы приверженец философии качества и управление качеством для вас не пустой звук, то премия Деминга, критерии Болдриджа и модель совершенствования EFQM должны представлять для вас вполне определенный интерес. Премии качества, их критерии и модели находятся в авангарде современных методов управления. Принципы, декларируемые организаторами конкурсов на соискание премий, становятся принципами ведения бизнеса и концептуальной основой национальной политики в области качества.

Насколько обоснованно премии качества вышли за рамки обычных конкурсов и рассматриваются как инструмент управления и совершенствования бизнеса? Ответ на этот вопрос мы постараемся дать в настоящей статье.

Сегодня в бизнесе философия совершенствования тесно связана с обеспечением качества процессов внутри организации и с их управлением. Качество становится краеугольным камнем конкурентоспособности бизнеса, и эту точку зрения разделяет все больше людей. Эволюция понятия «качество» определила несколько этапов развития этой детерминанты современного менеджмента. Контроль, а затем гарантия качества продуктов и услуг трансформировались в управление качеством процессов и тотальное (всеобщее) управление качеством ( Total Quality Management — TQM ).

Награды за качество и достижение превосходства в бизнесе приносят признание лучшим организациям и являются важным элементом в стратегиях совершенствования, повышения производительности и конкурентоспособности как на микро-, так и на макроэкономическом уровне.

Сегодня существует множество конкурсов качества, таких как «Сто лучших товаров России», «Народная марка», «Товар года», где оцениваются потребительские свойства продуктов и услуг, объем продаж, позиция в рейтинге брэндов. Мы же хотим обратить внимание на премии за качество систем управления и организацию бизнеса. Подобные конкурсы, как правило, инициируются на государственном уровне. Многие национальные и региональные премии в области качества учреждаются с целью систематизировать и структурировать менеджмент компаний на основе философии качества, чтобы в результате повысить конкурентоспособность и производительность бизнеса как внутри страны, так и на мировом рынке. Значимость наградам придает и тот факт, что вручают их первые лица государства: так, в США премию Болдриджа ежегодно вручает лично Президент, а в России премии Правительства РФ в области качества вручает премьер-министр или один из его заместителей.

Мы изучали Японскую премию качества в рамках широко известной в России «Президентской программы» во время стажировки в JPC - SED — Японском центре производительности для социально-экономического развития в Токио (эта организация является основным инициатором и организатором конкурса). Поэтому акцент в статье будет сделан на Японскую премию; кроме того, японский конкурс лишь на год старше российского, поэтому вдвойне интересно, как японцы и россияне смогли использовать этот инструмент совершенствования и развития за равный период времени.

Современные широко распространенные и признанные в мире премии в области качества — Премия Болдриджа и Европейская премия качества — не просто награды за победу в конкурсах: они формируют национальную политику в области качества Америки и Европы. В подтверждение тому стоит вспомнить текст знаменитого Закона 100-107, учреждавшего премию Болдриджа «…лидерство США в обеспечении качества изделий и качества процессов оспаривалось (и иногда успешно) зарубежными конкурентами, и темпы роста нашего национального производства оказались меньше, чем у наших конкурентов за последние два десятилетия». С этого момента (20 августа 1987 г.) Правительство США объявило войну низкому качеству с целью защитить американские компании от давления со стороны конкурентов и преодолеть экономический спад 1980-х гг. Идея национальной награды за качество сполна оправдала надежды организаторов конкурса. За годы своего существования Премия Болдриджа сформировала принципиально новый подход к управлению компаниями. Президент США Дж. Буш на церемонии вручения премии 2000 г. отметил: «Критерии премии Болдриджа являются отличным стандартом для компаний в борьбе за превосходство в бизнесе. Это возможность посмотреть на себя глазами потребителей и рынка. Премия Болдриджа становится мировым стандартом, подтверждением тому является растущее число аналогичных программ по всему миру».

Именно на основе критериев Болдриджа разработана и адаптирована к национальной практике менеджмента Японская премия качества ( Japan Quality Award ). Ш. Саба, экс-председатель комитета конкурса, выступая на форуме Азиатской организации производительности в 1999 г., обосновал появление Японской премии качества следующим образом: «Успех премии Болдриджа в деле совершенствования систем управления показал, что японским компаниям следует не только заботиться о качестве своих продуктов и услуг, но и уделять пристальное внимание качеству менеджмента. В связи с этим в Японии встал вопрос о создании национальной премии в области качества».

Японская премия качества вобрала в себя лучшее из современных подходов к управлению и разрабатывается с учетом практического опыта применения систем контроля и управления качеством во всем мире.

С 1996 г. Японская премия вручается организациям, достигшим высоких результатов в построении качественной системы управления, ориентированной на потребителя. За семь лет более 100 компаний приняли участие в конкурсе; 14 из них стали лауреатами премии (среди них NEC , Ricoh , Fuji - Xerox , Pioneer и другие компании с мировым именем). Опыт этих организаций, их оригинальные подходы к улучшению системы менеджмента получили широкое признание в бизнес-сообществе Японии.

Японскую премию качества часто противопоставляют премии Деминга, и эти конкурсы рассматриваются как конкурирующие между собой. Однако это не совсем так.

Несколько слов о премии Деминга.

«В основе качества продукции лежит качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, т. е. такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы», — это основная идея лекций профессора Эдварда Деминга — американца, приглашенного в 1950 г. выступить перед ведущими промышленниками Японии. В 1951 году Японский союз ученых и инженеров (JUSE) в знак благодарности доктору Демингу за развитие идей качества в Японии учредил престижную ежегодную премию его имени — премию Деминга (Deming Prize). Она является первой и по сегодняшний день одной из самых престижных и уважаемых наград в области качества, способствуя распространению философии TQM, особенно в странах юго-восточной Азии.

Принципиальное отличие двух японских наград за качество в следующем: в то время как большинство организаций, участвующих в конкурсе Деминга, нацелены в первую очередь на завоевание премии, компании-соискатели Японской премии качества не стремятся во что бы то ни стало победить. Комитет конкурса позиционирует премию как модель для самооценки организации, как часть стратегии совершенствования.

В России Премия качества вручается Правительством РФ с 1997 г. В основу конкурса положены критерии Европейской премии качества и модель EFQM . Организаторы конкурса считают своей задачей вывод качества менеджмента на принципиально новый, более высокий и современный уровень, что позволит российским предприятиям успешно конкурировать не только на российском, но и на мировом рынке.

Начиная с 2002 г. Премия присуждается по двум категориям организаций, в зависимости от их численности: не более 250 человек и свыше 250 человек. За семь лет проведения конкурса было получено более 800 заявок на участие в конкурсе из 67 субъектов Российской Федерации. По итогам конкурсов 1997—2003 гг. премии присуждены 65 организациям. Среди победителей последних лет ОАО «Нарзан», ОАО «Кондитерский комбинат «Кубань», ОАО «Северсталь», ОАО «Ивтелеком», ОАО «Лакокраска» и другие.

Как мы уже отмечали, для большинства организаций, участвующих в конкурсах качества, получение самой премии не является первоочередной задачей или самоцелью. Премии качества — это прежде всего модели совершенствования бизнеса, которые позволяют руководителям структурировать и систематизировать работу внутри компании и начать процесс совершенствования. Сегодня многие западные компании на базе моделей премий качества выстраивают стратегию управления компанией, нацеленную на постоянное совершенствование бизнеса.

Популярность премий качества как моделей совершенствования неуклонно растет. В США со дня вручения первой премии Болдриджа в 1988 г. разошлось более 2 млн копий «Руководства» по применению критериев Болдриджа. По данным Европейского фонда управления качеством, модель совершенствования EFQM используют более 20 тыс. различных компаний Европы — в их числе 15 из 25 крупнейших компаний Евросоюза и 9 из 13 компаний ЕС, входящих в 50 ведущих компаний мира.

Что же представляет собой модель премии? Как правило, модель — это набор оценочных критериев, имеющих внутренние взаимосвязи и объединенных графической схемой. Например, критерии и модель премии Правительства РФ в области качества соответствуют Европейской премии качества, где критерии разбиты на две группы: «Возможности» и «Результаты». Группа «Возможности» включает в себя: 1) лидерство, 2) политику и стратегию, 3) людей, 4) партнерство и ресурсы, 5) процессы организацией. Группа «Результаты» включает: 6) удовлетворение потребителей, 7) удовлетворение персонала, 8) влияние на общество, 9) ключевые результаты деятельности.

Содержание критериев и принципы построения модели той или иной премии — это философия бизнеса организаций, участвующих в конкурсе или использующих модель премии как инструмент управления и совершенствования.

Построение системы управления на базе модели премии предполагает стремление максимально соответствовать ее критериям. Для того чтобы процесс совершенствования был представлен более наглядно, каждый критерий имеет числовое выражение и весовое содержание в общей организационной оценке (составляющей, как правило, 1000 баллов). Например, критерий лидерства составляет соответственно: Премия Болдриджа и Японская премия качества — 120 баллов (12%), Европейская и Российская премии — 100 баллов (10%). Больший или меньший вес в общей оценке свидетельствует о важности критерия для системы управления, по мнению разработчиков модели.

Одна из основных целей не только победителей, но и всех участников конкурса — освоение метода самооценки организации на соответствие критериям премии. И даже не участвуя в конкурсе, любая организация — на каком бы уровне развития она ни находилась — может применять модель премии для самооценки. Это позволит систематизировать и структурировать систему управления, проанализировать бизнес-процесс и выявить области для первоочередных улучшений.

Постоянная самооценка позволяет проследить динамику улучшений и привить идеологию постоянного совершенствования в организации. Руководители компании Calsonic Harrison , лауреата Японской премии качества 2002 г., связывают свои успехи в деле улучшения качества именно с самооценкой: «Работа компании по повышению качества менеджмента началась с семинаров экспертов по самооценке. С 2000 г. работники проводят внутреннюю самооценку каждого этапа бизнес-процесса и готовят доклады по качеству. В результате мы стали победителями региональных конкурсов качества в 2000 и 2002 гг. и в 2002 г. были удостоены Японской премии качества».

Российские компании также берут на вооружение метод самооценки по критериям премии. Приведем некоторые мысли участников национального конкурса. «Мы на собственном опыте убедились в том, что главная цель участия в конкурсе — не звание лауреата или дипломанта, а самооценка, необходимая для саморазвития путем целенаправленного совершенствования практически всех направлений его деятельности» (Н. В. Пушница, ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат»). «Самооценка по критериям премии — это прежде всего возможность взглянуть на самих себя со стороны, проанализировать свою деятельность и сравнить ее оценку с той, которую получили победители конкурсов. Благодаря этому становится очевидным, что именно нужно развивать и совершенствовать, чтобы ликвидировать или же сократить свое отставание от лидеров. Поэтому правы те, кто считает, что самооценка — инструмент самосовершенствования» (А. О. Журавлев, ОАО «Севкабель»).

В самооценке заложено одно из главных свойств премий качества, которое делает их не просто знаком признания заслуг, а процедурой, помогающей организации определить свои достижения и недостатки, свои шансы на успех или задачи на будущее.

Еще одна возможность совершенствования, которую предоставляют премии качества, — бенчмаркинг, или эталонное сопоставление.

Компании-лауреаты конкурсов на соискание премий качества получают национальное признание, а их бизнес-процессы становятся эталонными и рассматриваются другими компаниями в качестве объектов для проведения бенчмаркинга. Многие компании обращают внимание на бенчмаркинг именно благодаря премиям качества. Эталонное сопоставление с ведущими организациями в рамках, определенных концепцией и критериями той или иной модели, может стать отличной стратегией непрерывного совершенствования, поэтому бенчмаркинг становится неотъемлемой частью премий качества. Термин «эталонные значения» был введен в «Руководство» премии Болдриджа в 1991 г. Европейская премия качества проповедует бенчмаркинг с 1992 г. Одна из целей учреждения Японской премии качества — сделать японские компании более открытыми для сотрудничества как внутри страны, так и в международном масштабе, в первую очередь посредством бенчмаркинга. Б. Алешин в обращении к потенциальным участникам российского конкурса 2004 г. говорит о главной цели премии как о «…необходимости распространить опыт российских организаций, которые работают и развиваются с учетом принципов, используемых в своей деятельности лидерами мировой экономики, среди большинства отечественных предприятий».

Показательным примером развития бенчмаркинга под эгидой премии в области качества является опыт Европейского фонда управления качеством . Эта организация ставит перед собой задачи помогать организациям Европы в изучении и применении метода бенчмаркинга, а именно:

• систематизировать собственный подход к бенчмаркингу;
• обмениваться знаниями и опытом;
• узнавать лучшие подходы к решению проблем управления внутри своей отрасли и за ее пределами;
• развивать обмен информацией и общение через глобальную сеть.

Многие руководители отечественных предприятий с переменным успехом пытаются внедрять современные подходы к управлению. Приведем в пример архангельскую компанию «Морсервис», объединяющую несколько разнопрофильных компаний малого бизнеса: ресторан, такси, производство питьевой воды, кинотеатр, развлекательный центр и др. Предприятия, входящие в состав компании, неоднократно получали различные премии за высокое качество производимых продуктов и услуг.

Опыт применения модели премии в качестве инструмента управления начался с самооценки системы менеджмента «Морсервиса» по критериям Японской премии качества. Самооценка проводилась совместно с компанией «ИВА Консалтинг Групп» по методике Японского центра производительности для социально-экономического развития. Самооценка позволила выявить области, где необходимы первоочередные улучшения, и начать процесс совершенствования в подразделениях компании.

Так, например, анализ процесса принятия управленческих решений в ресторане «Соломбала» позволил упорядочить управленческую деятельность предприятия, регламентировав процесс принятия управленческих решений с использованием цикла PDCA и методологии функционального моделирования процессов IDEF/0. Определены дальнейшие шаги по совершенствованию системы менеджмента, в частности выработка системы оценки удовлетворенности клиентов.

Реализация проекта бенчмаркинга в такси «Снежок» совместно с лауреатом Японской премии качества компанией «Мусасино» позволила усовершенствовать основной бизнес-процесс, повысить удовлетворенность клиентов и сделать важный шаг к укреплению позиций компании относительно конкурентов. Успех проекта обеспечили грамотный выбор партнера, точное определение объекта бенчмаркинга, детальный анализ ограничений по реализации проекта и их минимизация.

В дальнейшем руководство «Морсервиса» планирует провести самооценку по критериям Премии Правительства РФ в области качества и в зависимости от результатов рассмотреть возможность участия компании в конкурсе в следующем году с целью не только победить, но и привить сотрудникам философию непрерывного совершенствования компании.

В завершение сформулируем преимущества, которые получают компании, участвуя в конкурсе или используя модели премий как инструмент управления.

Участие в конкурсе на соискание премии качества :

1. Победа в конкурсе — это признание лидерства организации со стороны бизнес-сообщества и потребителей.
2. Бизнес-партнеры и все заинтересованные стороны получают подтверждение высокого качества работы инадежности организации.
3. Производится независимая экспертная оценка эффективности системы управления, и определяются области, где необходимы первоочередные улучшения.
4. Участие в конкурсе формирует имидж компании, стремящейся к улучшению качества бизнеса.

1. Модель и критерии премий предлагают готовую стратегию развития компании.
2. Создается эффективная система управления на принципах постоянного совершенствования.
3. Систематизируются все действия по улучшению качества.
4. В основе изменений лежит самосовершенствование; динамика улучшений в компании измеряется путем самооценки.
5. Результаты оценки организации по критериям премий сравниваются с эталонными и результатами конкурентов.
6. Постоянно ведется поиск лучших бизнес-решений — он является катализатором вовлечения компании в процесс бенчмаркинга.
7. Повышаются производительность и конкурентоспособность компаний на внутреннем и мировом рынках, и, как следствие, развивается национальная экономика.

Как видите, больше преимуществ дает использование премий качества в роли инструмента управления. И во многих странах модели премий действительно заняли достойное место в арсенале менеджеров. Однако в России модель и критерии национальной премии стали инструментом совершенствования пока для небольшого числа компаний. Российская премия качества остается для организаций лишь наградой в одном из многочисленных конкурсов, со всеми плюсами и минусами, присущими подобным мероприятиям. Потенциал самооценки на базе критериев модели практически не реализуется, практика эталонного сопоставления с лучшими в своей области компаниями, компаниями-лауреатами премии, конкурентами прививается плохо в силу «комплекса засекреченности» отечественного бизнеса. Тем не менее возможности совершенствования, которые открывают модели премий качества, можно с успехом использовать для построения конкурентоспособной организации в России уже сегодня — важно лишь знать о существовании этих возможностей и взять их на вооружение раньше конкурентов.