Качество требует "сигм"

«Общеизвестно», «очередной проходящий тренд», «наймите грамотных специалистов» – в таких выражениях скептики оценивают веяние, «заразившее» крупнейшие западные корпорации. Но именно оно позволило им резко повысить показатели и добиться существенной экономии. Система «Шесть сигм» не предлагает ничего нового. Она просто учит правильно действовать.

В погоне за модой на инновации руководители часто изобретают сложные модели для улучшения работы компаний. Чаще всего проблему пытаются решить предположительно правильными способами. Результат – новые затраты, отрыв сотрудников от работы, ненужные перемещения персонала и… возврат к старым бедам.

Система «Шесть сигм» предлагает новый взгляд на решение проблем компании. Такой подход, кстати, помог General Electric с 1996-го по 1998 год сэкономить более $2 млрд. Главное – собирать данные. Как раз на это времени чаще всего не хватает, но последователи «Шести сигм» рекомендуют его все-таки найти.

Зачем и ради чего? Ради потребителя, получающего в итоге более качественный продукт. Из 300 тыс. любителей пиццы при уровне качества 99% 3 тыс. человек получат пиццу «с дефектом» – не с той начинкой, например. А при уровне качества в шесть сигм на те же 300 тыс. придется лишь один (!) неверный заказ. Разница ощутима, не так ли?

До недавнего времени слово «сигма» считалось обычным статистическим термином, означающим стандартное отклонение показателей. Скажем, при взвешивании горошин разного размера стандартное отклонение выше, чем для горошин одного размера.

Параметр «сигма» помогает компаниям сосредоточить усилия на интересах потребителя.

«Сигма» формирует единую методологию, позволяющую измерять и сравнивать различные процессы в компании. Невозможно ведь улучшить только процесс производства продукта, а остальное (доставку, упаковку и т. д.) не менять.

Систему «Шесть сигм» составляют шесть элементов: ориентация на потребителя; управление на основе фактов; где действия, там и процессы; проактивный менеджмент; безграничное сотрудничество; стремление к совершенству и отсутствие страха перед поражениями.

Повторимся: ничего принципиально нового система «Шесть сигм» не предлагает. Однако, несмотря на кажущуюся банальность, дает вполне ощутимые результаты.

Одной фармацевтической компании применение подхода «Шести сигм» помогло сэкономить на строительстве нового завода $200 млн. Оказалось, что только 40% упакованных лекарств можно употреблять – остальные либо были запакованы не полностью, либо не умещались в коробки. Потратив незначительную сумму на регулировку оборудования, компания увеличила выход качественной продукции до 85%.

Конечно, только руководителю решать, в какой степени «Шесть сигм» следует использовать. И все же здравый смысл подсказывает: стоит улучшать все, требующее изменений и доработки. Если, конечно, позволяют ресурсы.

Основная цель этой небольшой по объему и вполне доходчивой книги – продемонстрировать топ-менеджерам компаний, как работает система «Шесть сигм», каковы ее основные принципы и инструменты, каких ресурсов потребует ее введение, какие трудности могут встретиться при ее применении, а также к чему следует готовиться вовлеченным в постоянный процесс совершенствования сотрудникам. Как сказал известный американский юморист Уилл Роджерс: «Даже если вы на правильном пути, вы не сможете на нем удержаться, если будете стоять на месте».