Йога для менеджера

Интуиция свойственна всем людям, однако управлять ею может лишь тот, кто побеждает в борьбе с самим собой, мобилизуя свои мыслительные процессы

В своей работе топ-менеджер неизбежно сталкивается с множеством проблем. Как работать с менеджерами, если предлагаемое изменение ставит под угрозу будущее компании и их собственную позицию? Каким образом делегировать полномочия менеджерам и как им позволить принимать решения, не диктуя их? Как эти решения увязать с общей стратегией компании? Как разрешать самые разнообразные конфликты: между людьми, подразделениями, компанией и работниками, компанией и ее клиентами или ее поставщиками? Это лишь небольшой список, который можно продолжать до бесконечности.

Обычно при решении проблемы люди обращают внимание лишь на симптомы. При этом им кажется, что они смогут найти решения, которые позволят избавиться и от симптомов, и от проблемы. Стремясь держать ситуацию в руках, менеджеры пытаются контролировать все вокруг, но поверхностно. Напротив, проведя анализ, вникнув вглубь проблемы, можно найти точки опоры, атака на которые позволит избавиться и от самой проблемы, и от ее симптомов. Мыслительные процессы ТОС (theory of constraints, теории ограничений) ценны тем, что они позволяют добраться до корневой причины, которая является источником наших проблем, и устранить ее.

Методика ТОС «Мыслительные процессы» комплексна и помогает рассматривать все аспекты деятельности компании. Инструменты, используемые в рамках ТОС, очень просты: ручка, бумага и мозги. «И это все?» — можете спросить вы. Дело в том, что мы все хотим слышать длинные, сложные ответы и боимся простых. Нам кажется, что если проблема сложная, то и ее решение должно быть сложным. Однако проблема и ее решение часто скрываются в простом ответе. Но люди оставляют все как есть, поскольку боятся углубляться в «сферу неизвестности». Чтобы сохранить предсказуемость ситуаций, они следуют общепринятой практике исходя из принципа «раз все так делают, то и я так буду».

Методы и инструменты анализа очень просты. Они описаны в книгах Элии Голдрата «Цель» и «Дело не в везенье». Эти методы позволяют нам понять суть неосязаемых вещей, среди которых можно назвать проблемы в области маркетинга, в сфере человеческих отношений. Использование инструментов в правильной последовательности позволяет четко определить нежелаемые последствия, провести их анализ, выявить корневую причину проблемы. Затем, найдя точки опоры, можно строить определенные предположения, почему так происходит и как изменить ситуацию, чтобы полностью перестроить систему, увеличив ее эффективность.

Каждый человек обладает способностью думать. Интуиция свойственна всем людям. Вопрос в том, каким образом эффективно использовать свое умение думать и как управлять своей интуицией. У мыслительных процессов есть несколько важных условий. Во-первых, нужно знать и уметь пользоваться полным набором, а не несколькими отдельными инструментами. Во-вторых, необходимо научиться выводить на поверхность свою интуицию.

В-третьих, научиться четко формулировать в словесной форме свои интуитивные открытия. Так вы приучаете себя думать организованно, а не хаотично. Это позволяет мыслить, следуя логике причинно-следственных связей. Вы можете определить все необходимые вам условия для достижения поставленных целей. Однако если вы не проведете подобную работу или проведете ее некорректно и не проясните для самого себя свои идеи, то передадите своим коллегам запутанные, нечеткие, неясные мысли.

Дорожная карта изменений — один из ключевых инструментов мыслительных процессов. Она представляет собой цикл, в рамках которого необходимо найти ответы на некоторые вопросы.

Что мы должны изменить в компании?
На что мы можем изменить существующую ситуацию?
Как поддерживать проведенные изменения?

Первый вопрос самый простой, поскольку все знают, что нужно изменить. 90% людей могут увидеть проблему, но лишь 30% из них предоставляют ее разумное решение. Только 3% людей могут произвести серьезные изменения в компаниях. Проблема состоит в том, каким образом компанию и каждое подразделение побудить провести эти изменения. Когда это будет сделано, менеджеры должны поддерживать данные изменения. Таким образом, складывается дорожная карта всего процесса.

Надо сказать, что иногда лекарство, назначаемое врачами, хуже самой болезни. Бывает, лучше не лечиться, чем принимать плохое лекарство. Я хочу сказать, что вы всегда сталкиваетесь с потенциальными рисками. После того как доказана ценность вашего предложения, следует подумать о препятствиях, которые возникнут на пути внедрения изменений. Значит, нужно выявить их, а потом объяснить, почему эти препятствия существуют. В ходе размышлений менеджеры сами задают себе вопрос: насколько правильно они понимают ситуацию. Это дает возможность разработать дополнительные элементы решения. Выявляя риски, преодолевая их, модифицируя свои решения, менеджеры тем самым доказывают, что способны воплотить свои решения и внедрить изменения. Подобный ход работы доказывает ценность данного предложения для компании в плане финансов и с точки зрения ее культуры. Это означает, что полученное решение может принести пользу и самой компании, и ее клиентам.

Анализ нежелательных явлений в работе компании — первый этап мыслительных процессов — можно сопоставить с работой врача. Сначала он обращает внимание на симптомы заболевания: человека тошнит, болит голова, живот. И первый его диагноз — воспаление аппендицита. Затем он проводит исследование, собирает информацию. Если эти анализы подтвердят его диагноз, значит, больного необходимо оперировать. Врач работает в пределах одного предмета: телесное здоровье человека. Он ищет симптомы заболевания в этих пределах. Точно так же и в бизнесе. Вы смотрите на симптомы заболеваний по всему спектру деятельности компании: от поставки сырья до поставки продукта клиенту. Выбрав наиболее критичные для вашего бизнеса, вы начинаете их «раскапывать» — проводите анализ, чтобы обнаружить коренную причину. Придя к какому-то выводу, вы продолжаете анализировать, ставите дополнительные эксперименты, чтобы убедиться, что ваши предположения правильны.

Вы работаете, используя четкую, однозначную логику причинно-следственных отношений. Обнаружив коренную причину, вы сможете объяснить все явления в пределах вашего бизнеса. Такой подход помогает создать стратегический план действий. Но для решения проблемы этого недостаточно. Для выполнения плана нам нужно вовлечь в работу всех сотрудников своей компании, которые связаны с данной сферой деятельности. Обратившись к опытным руководителям своей организации с тем, чтобы они бросили вызов общепринятым предположениям, можно перепроверить полученные выводы. Чаще всего их размышления подтверждают ваш анализ, если вы двигались с помощью жесткой логики от коренной причины до знакомых всем проблем. В данном случае вы уже полагаетесь на интуицию и опыт всей своей команды.

Аналогичные методы анализа мы используем и для того, чтобы передать, пояснить идеи, к которым пришли, всем своим сотрудникам. Главное — передать свое понимание проблемы и вовлечь членов команды в процесс работы. Вместе вы сможете проанализировать риски и противостоять им.

В то же время, преодолев сопротивление со стороны своих сотрудников, справившись с эмоциональными препятствиями на пути решения проблем, вы должны быть готовы к появлению физических барьеров. Как раз здесь возникает необходимость расширить круг вовлеченных людей. Попросите окружающих поделиться своими наблюдениями, и они всегда вам расскажут о том, что у вас не работает. А затем привлеките их к работе над преодолением этих препятствий.

Правила коммуникации очень просты и зависят от того, с кем вы говорите: владельцами, менеджерами. Главная цель владельцев — значительный рост при стабильности компании. Именно за это отвечают руководители компании. При разговоре о проблемах компании и их решении с владельцем я бы надоел ему до слез и навел на него скуку. Такие проблемы — не его забота. Для того чтобы решать проблемы, владелец нанимает менеджеров, за что им платит. С ним надо говорить о ценности своего предложения и о тех больших задачах, которые он ставит перед бизнесом как собственник. В то же время необходимо, чтобы он понял: все может быть гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд. А потом вы показываете, что путь решения проблем все-таки есть, и в конечном итоге бизнес собственника приобретает значительную ценность. Овчинка стоит выделки, но раз этого еще никто не делал, то собственник должен быть готов к тому, что есть определенные шаги, о которых у компании пока нет знаний. В ходе подобного разговора топ-менеджер должен помочь собственнику спланировать шаги действий.

А если разговор с менеджерами компании начать с обсуждения великих амбициозных задач, то каким будет результат? Представим: вы обещаете им, что компания за два года вырастет в три раза по объемам оборота. Первое, что они сделают, это впадут в истерику, ведь вы только увеличиваете их головную боль и проблемы. Разговор с ними надо начинать с существующих проблем, показывая менеджерам их глубинные причины. Далее надо помочь им понять, что существуют некие предположения, которые они до этого не смогли увидеть. Именно эти предположения помогут им найти такое решение, которое не будет требовать компромисса. Затем следует проанализировать риски, связанные с данным решением, и научиться правильно ими управлять. Следующий шаг — создание дорожной карты препятствий на пути воплощения и поиск путей их преодоления. Кроме того, стоит рассказать менеджерам о том, как справиться с личным страхом людей перед изменениями. Иначе говоря, когда люди находятся в состоянии паники от предстоящих изменений, своими действиями или бездействием они могут лишь ухудшить ситуацию. Итак, как видим, в этих двух случаях коммуникации принципы, по сути, одни и те же, но слова, которые мы используем, будут отличаться.

Изменения сами по себе не новы. Людям всегда приходилось что-то менять. Единственное новшество сейчас — увеличение скорости изменений и скорости, с которой нам необходимо изменяться самим. Люди находятся в поиске и используют возможности, которые появляются.

Теперь изменения мгновенно распространяются по всему миру. Поэтому то, что вчера казалось правильным решением, сегодня уже становится препятствием на нашем пути. Корректировать свои решения, чтобы двигаться дальше, мы можем также с помощью фундаментальных инструментов ТОС. Например, практика бухучета — отличная иллюстрация того, как усложнения затрудняют процесс принятия решения. Мы начинаем верить в то, как будто «прибыльность продукта» имеет реальный характер, как будто продукт, который мы выпускаем, имеет свой личный счет в банке. Но мы все знаем, что прибыль, как и счет, принадлежат компании, которая выпускает этот продукт.

Изучение «Мыслительных процессов» состоит из двух этапов. На первом — топ-менеджеры начинают поиск решения, анализируя ситуацию, сложившуюся в их компании. На этом этапе они учатся, как с помощью инструментов ТОС доходить до сути и первопричин проблем. Это позволяет по-новому взглянуть на среду, в которой они работают, увидеть то направление, в котором стоит двигаться. Причем иногда они сами удивляются тому, что обнаружили.

Вторая часть посвящена тому, как рассказать о своих выводах сотрудникам, коллегам, как правильно коммуницировать с собственниками предприятий, разговаривать с клиентами, чтобы поменять политику компании и добиться результата. Очень важно уметь сделать предложение, от которого никто не сможет отказаться.

Цель этой деятельности в том, чтобы создать способность к значительному росту. Сохраняя стабильность, организация должна развиваться благодаря введению новых процессов и процедур. Это возможно, когда она существует согласно новым принципам и процессам, которые своевременно пересматриваются по мере необходимости и модифицируются. Если провести изменения с помощью стратегии, которая жестко контролируется на основе статичной платформы порядков, процедур и предположения, что все это строится на века, то все будет насмарку. А если в компании удастся создать платформу, которая позволит двигаться вперед и меняться в соответствии с обстоятельствами, то тем самым топ-менеджер и его команда выстроят трамплин для дальнейшего увеличения эффективности бизнеса.