Давайте жить по правилам

Как выглядит компания, для которой слово «качество» – не пустой звук? Что она для этого делает, каких принципов и стандартов придерживается? Эта статья – попытка взглянуть на понятие «качество» с практической точки зрения.

Термин «качество» широко используется, и большинство людей с ним знакомо. Этот термин имеет положительное значение и часто используется при продвижении товаров и услуг на рынок. При этом, конечно, не существует никаких ограничений для использования термина, и придаваемый ему смысл бывает различным. Однако когда этот термин применяется для профессионального управления качеством, мы должны использовать более конкретное определение с целью исключения неправильного понимания, путаницы и смешивания понятий.

В повседневном использовании этого термина мы думаем о продукции, выпущенной в соответствии с очень высокими стандартами. Однако понятия престижности, роскоши, дороговизны не являются синонимами качества. Простой и недорогой продукт также может быть качественным, если он соответствует действующим стандартам, техническим условиям продавца и ожиданиям покупателя.

Концепция управления качеством, используемая в стандарте ИСО 9000, основана на рассмотрении качества как степени соответствия характеристик требованиям. При этом качество связывается со способностью удовлетворять потребителя. Вообще все требования (потребности или ожидания), которым должно удовлетворять качество, относятся к трем категориям:

• общие обязательные требования, устанавливаемые законами, стандартами и другими нормативными документами;
• заявленные установленные требования потребителя (контракт, договор, техническое задание);
• обычно предполагаемые (подразумеваемые) требования.

В области информационных технологий (ИТ) используется аналогичное определение качества. Как правило, оно конкретизируется в руководящих документах организации, осуществляющей менеджмент качества.

В нашей компании, например, определены необходимые термины и понятия, описаны процессы и установлены процедуры их выполнения, отвечающие потребностям организации и современным требованиям менеджмента качества. Существует специальная система стандартов предприятия (ВФС – внутрифирменные стандарты), где в систематизированном виде изложена вся необходимая информация.

Проблема обеспечения качества ИТ-компаниями на сегодняшний день связана, как правило, с низкой заинтересованностью персонала в изучении и применении этих стандартов.

Еще Дейл Карнеги заметил, что вряд ли у кого-то «вызовет интерес механическое выполнение существующих правил». Чтобы такой интерес появился, необходимо, прежде всего, понять, кому нужно качество и в чем должен заключаться смысл его достижения?

От хорошего качества выигрывают все: и производитель, и потребитель. От низкого качества тоже страдают все. И это понятно. «Дорого не качество, а его отсутствие!» – и этот лозунг нам уже становится близок и понятен. Все вроде «за». Кто ж тогда «против»? Если всем все понятно, то почему мы ездим на красный свет и по встречной полосе? Почему не создаем приемочную комиссию для приемки системы на объекте, не подвергаем программные доработки внешнему тестированию, не разрабатываем подробные тестовые спецификации? Требования завышены? Правила плохи? Так нет. Ведь мы не выступаем против плохих правил и требований, не предлагаем их изменить – значит, «правила в принципе правильные»?

Судя по всему, мы просто привыкли жить при лозунгах и строгих правилах, не обращая на них особого внимания и относясь к ним снисходительно. И подчиняться мы привыкли не жестким, но безмолвным правилам, а только приказу, от исполнения которого так или иначе зависит наше благополучие. При этом нас не смущает перспектива «замаливать грехи», оплачивая штрафы, возмещая ущерб и бесплатно исправляя собственные ошибки и недоработки. К сожалению, все более значимым фактором становится коммерциализация жизни – она и приводит к «простым» и «эффективным», но часто незрелым решениям.

Однако проблемы качества, именно из-за необходимости зрелого и дальновидного подхода к ним, не относятся к вопросам, которые могут решаться оперативнои просто. Отношение к качеству – вопрос стратегический, требующий принципиального решения самым высшим руководством. Цена качества должна устанавливаться заранее, а не в ситуации выбора, что лучше: сэкономить несколько тысяч долларов и дней работы сейчас и сразу или обеспечить достижение некого неявного уровня качества в неопределенном будущем? Выбор будет сделан однозначно не в пользу качества, если столь же однозначно сверху не будет установлено подкрепленное реальным интересом формальное правило принятия решения. Причем учет «интересов исполнителя» должен быть таким же обязательным и постоянным, как и стремление к высокому уровню качества.

В основе таких правил должна лежать простая и ясная политика качества, объясняющая сотрудникам, на каких принципах основано принятое в компании отношение к нему, какие ценности являются для компании реальными и приоритетными при оценке качества.

Такая политика у нас есть. Руководство компании в ней ясно дало понять, что должно быть основой принятия решений, определяющих качество процессов, продукции и услуг. Главными ценностями объявлены успех клиента, компании и каждого из нас.

Как известно, создание ценности компании – дело рук каждого сотрудника. Но тогда и качество должно зависеть от результата труда каждого, кто участвует в общей работе. Стало быть, сотрудник, который успешно и качественно выполняет свою работу, обеспечивает успех каждого и должен, кроме всего прочего, получать всеобщее уважение и почет. Тот же, кто выполняет ее некачественно – вредит успеху каждого из нас и должен быть так же публично порицаем. Но почему этого не происходит? Обычно ситуация складывается так не только из-за невнимания руководства всех уровней к этой проблеме, но и «благодаря» пассивной позиции сотрудников. Для того чтобы оценивать качество, необходимо контролировать результаты работы. Делать это нужно на каждом рабочем месте. А все ли сотрудники проверяют свою работу? Все ли начальники считают своим долгом проверять работу подчиненных? Далеко не все.

Качество общего результата зависит от качества работы каждого конкретного сотрудника. И не просто зависит – это оно и есть. Только если успех складывается, то поражения умножаются. Если один сотрудник получил неприемлемый результат, то может оказаться так, что и общий результат будет равен нулю. Успех же зависит от совместного восприятия заказчиком всей работы. Качество работы компании зависит от того, как здорово мы научились объединять наши усилия в единый результат, насколько согласованны наши действия. Стало быть, и качество можно обеспечить только тогда, когда все, кто участвует в создании продукта, работают по общим правилам, под единым руководством, сплоченной командой. Если нет слаженности, единого духа и нацеленности на результат именно в этой команде – возникает ситуация, как с хоккеистами-профессионалами: они собираются в национальную сборную под руководством заслуженного тренера и не могут выиграть чемпионат, хотя каждый из них в отдельности – сильнейший игрок. И общий результат не дотягивает до индивидуального уровня.

Попробуем назвать основные принципы, определяющие качество коллективного труда (часть из них мы уже обсудили):

1. нацеленность на результат, подчинение единой политике качества компании;

2. заинтересованность в результатах, объективная оценка качества;

3. лидерство руководителя и вовлечение в управление качеством всего персонала;

4. персонализация и согласованность полномочий и ответственности;

5. разделение труда;

6. процессный и системный подход, регулярное планирование и контроль;

7. воздействие на причины проблем, а не на их проявление; соразмерность действий, затрат и результатов;

8. превентивность управления;

9. приоритет предупреждающих действий над корректирующими;

10. управления контролем качества продукции (тестированием);

11. обмен успешным опытом внутри компании;

12. отлаженные коммуникации и координация;

13. непрерывность улучшений.

Реальная сила команды и ее преимущество по сравнению с группой талантливых одиночек при использовании перечисленных принципов проявляется как интегративное свойство системы. Преимущество команды достигается при сочетании относительно устойчивых целевых организационных форм (проектных групп) и функциональной структуры, обеспечивающей подготовку специалистов (департаменты).

Существуют различные принципы формирования организационной структуры компании (Г. Минцберг «Структура в кулаке: создание эффективной организации»). В основу их определения положены способы разделения труда. Основными считаются функциональный и рыночный принципы. Их возможное комбинирование в различных пропорциях и степени централизации дает несколько типовых структур. Независимо от этого часть функций бывает целесообразно централизовать, чтобы они выполнялись в одном месте. В частности: стратегическое управление, управление финансами, управление персоналом, управление инфраструктурой, маркетинг, управление качеством.

В нашей компании функции управления качеством сконцентрированы в службе обеспечения качества (СОК) под управлением директора по качеству. Функции СОК определены соответствующим положением.

Основные внутренние функции СОК:

• разработка и управление системой качества (процессов и продукции);
• контроль над стандартизацией продукции и процессов проектирования;
• контроль и аудит проектов и процессов;
• анализ успешности процессов;
• разработка, улучшение и управление внутрифирменными стандартами;
• контроль качества разработки частных методик в подразделениях организации;
• нормоконтроль проектной документации;
• консультирование специалистов по вопросам проектирования систем;
• контроль использования терминов в проектных документах и деловом общении.

В связи с этим ведется работа по внедрению унифицированных методик проектирования и процедур процессов для различных производственных направлений. По части процессов такие процедуры разработаны и используются. Унификация и стандартизация методов работы позволит работать более эффективно, накапливать опыт успешных практик, снижать риски проектов и вспомогательной деятельности, упрощать логику процедур, использовать современные общие принципы управления, совершенствовать обучение, накопление и передачу индивидуальных навыков.

К сожалению, работа по стандартизации почти не проводится на уровне частных методик. Успешная практика выполнения тех или иных процедур передается локально, по принципу «делай, как я». Это ведет к повышению уровня риска зависимости базы знаний от конкретных сотрудников.

Естественное желание получить результат сразу и простыми средствами часто приводит к неадекватному результату или полному его отсутствию. К такого рода ситуациям можно отнести «симптоматическое лечение», коррекцию несоответствий (переделка, снижение градации), ремонт, возврат и замену продукции. Общим недостатком всех этих случаев является воздействие на произошедшее несоответствие, а не на его причину. Сюда же можно отнести замену управления процессами выходным контролем (тестированием) продукции. Правда, нужно сделать оговорку, что отказ от выходного контроля вообще невозможен. Особенно в случаях, когда гарантировать качество продукта нельзя путем обеспечения качества процесса.

Гораздо более эффективным и прогрессивным методом обеспечения качества является управление качеством процесса производства продукции. В частности, снижение себестоимости производства автомобилей в Японии во многом достигнуто благодаря исключению промежуточных контрольных операций и даже выходного контроля.

Это полностью применимо и в информационных технологиях. Увлечение тестированием изначально приводит к повышению себестоимости. А уже затем – к снижению издержек от исправления и переделок. Поэтому целесообразно использование тестирования там, где высок уровень ошибок и несоответствий – при разработке собственных типовых проектных решений (ТПР) и «коробочных» продуктов. Такой подход оправдан тем, что тестирование приближается к источнику несоответствий, что само по себе правильно, т.к. позволяет оперативно реагировать и устранять их причины. Кроме того, однократное тестирование позволяет предупредить несоответствия в нескольких последующих проектах, где будет использовано тестируемое решение. Повышение в проектах доли использования ТПР позволит еще больше повысить эффективность тестирования и общий уровень качества.

Очевидно, что подход к тестированию должен обеспечивать наличие отработанных унифицированных технологий тестирования, которые при необходимости можно было бы использовать по назначению. При этом решение о тестировании должен принимать соответствующий менеджер по неким формальным правилам. В любом случае тестирование на проекте должно полностью включаться в общий объем платных работ.

Известная формула представляет качество как отношение восприятия заказчика к его ожиданиям. Учитывая длинную цепочку преобразования (искажения) требований, становится понятно, например, что роль тестирования в обеспечении качества меньше, чем обычно это представляется. Ведь тестирование позволяет устранять практически лишь ошибки реализации. И только управление всей цепочкой процессов позволяет реально воздействовать на уровень качества.

«Мера – это соответствие количества действий тому результату, которого ты ими хотел достичь… Любой процесс, если продолжается бесконечно, в конце концов приобретает какие-то новые, иные черты, свойства, качества. Те самые действия, что его вызывали, начинают в конце концов иметь результатом не то, что имели результатом сначала, раньше, до определенной границы» (М. Веллер «Все о жизни»).

Принимать решение о выполнении каких-либо действий нужно, выполнив оценку той меры, которая придает смысл самим этим действиям. Часто бывает лучше ничего не делать, чем делать «чересчур», если только само действие не носит ложного, отвлекающего характера.

Только измерение и сопоставление прилагаемых усилий и затрачиваемых средств с получаемым эффектом делают проект целесообразным и эффективным, а его результаты – осмысленными.

Любое важное управленческое решение должно быть основано на предварительной оценке организационных и технико-экономических показателей, возможных побочных эффектов (безопасности, экологичности, социальных факторов и др.).

Неограниченное использование новых технологий в процессах производства может не привести к успеху именно из-за отсутствия меры. Так, например, использование системы «точно вовремя» не должно сопровождаться безусловной ликвидацией цеховых складов, а лишь к радикальному (расчетному) уменьшению неснижаемых запасов и сокращению складских площадей.

Так и в управлении качеством мера нужна во всем: в документировании процедур и стандартизации процессов и продукции, затратах на подготовку персонала, измерениях и анализе, контроле и тестировании. Из системотехники известно, что излишняя организация приводит к «энтропической смерти» системы. Система не сможет выполнять каких-либо полезных действий, т.к. каждое из них будет вызывать необходимость выполнения бесконечного количества установленных процедур и потребления бесконечного количества ресурсов.

Мера нужна и в измерениях. Для получения нормативных значений характеристик процессов и продукции можно использовать не только результаты исследований и измерений. В организации накапливается опыт, который необходимо анализировать, стандартизировать, делать информационно доступным и повторно использовать. Но эффективно это можно делать, только максимально вовлекая персонал.

Обмен опытом проектных решений принципиально отличается от обмена индивидуальными профессиональными навыками. Хотя последний вариант также важен, но для его осуществления реально не требуется специальных организационных усилий. Ценность же успешного проектного опыта для консалтинговой компании в целом много выше, чем индивидуального профессионального опыта.

Возможность обмена успешными проектными практиками появляется только на достаточно высоком уровне зрелости организации и требует наличия накопленного опыта использования стандартизованных (унифицированных) методов проектной работы.

В отсутствие унификации невозможно не только повторное использование успешного опыта, но и собственно его накопление, т.к. успешность конкретного проекта неразрывно связывается с его спецификой, а вероятность повторения схожих условий на других объектах минимальна.

Единственной реальной возможностью повторного использования проектного опыта является его типизация и стандартизация в виде ТПР и стандартных процедур процессов. Прямой обмен опытом в виде проведения семинаров, сбора информации в «базах знаний», совместной работы на проектах имеет свое значение для накопления информации. Но в силу своей бессистемности не приносит направленной, прогнозируемой пользы.

Особенно перспективным направлением является использование ТПР. Но это требует от организации еще большей зрелости управления.

Как известно, любая система, как только прекращает свое развитие, неизбежно начинает деградировать (умирать). Связано это с внешними дезинтегрирующими воздействиями, изменением и рассогласованием условий среды (требований), внутренним старением и потреблением конечных ресурсов. Справедливо это положение и для системы управления предприятием, и для самой организации. Поэтому жизненно важно не допускать застоя в развитии этих систем. Движение вперед, планомерное развитие системы требует гораздо меньше усилий, чем восстановление угасшего развития и компенсация последствий деградации. Постоянное, непрерывное улучшение качества процессов и продукции служит хорошим индикатором системного здоровья компании в целом.