Факторы управления знаниями

В одном юмористическом выступлении прошлого века описывалась ситуация, типичная для гостиничного бизнеса времен социализма: портье скрывали наличие свободных мест от приезжих, пытавшихся поселиться в гостинице. Создавая искусственный дефицит, портье пытались получить с клиентов дополнительное вознаграждение за выполнение своих непосредственных обязанностей. Чтобы пресечь это, администрация установила компьютер, где приезжие могли посмотреть перечень свободных номеров. Но этот перечень почти всегда оставался практически пустым… Выступление юмориста завершалось риторическим вопросом: кто же захочет просто так отдать ценную для себя информацию «глупой» машине?

Этот пример из другого столетия, другого общественно-экономического строя, по сути, уже из другой эпохи, демонстрирует зачатки проблем управления информацией и показывает, что даже в простых условиях бизнес-информацию необходимо организовывать, надо управлять ею. Таким образом, хотя задачи управления знаниями ( knowledge management , нолидж-менеджмент) сегодня стали особенно популярны, их актуальность проявилась намного раньше.

Известны законы исходных данных Спенсера:

1. Каждый может принять правильное решение, располагая достаточной информацией.
2. Хороший руководитель способен принять решение, располагая недостаточной информацией.
3. Идеальный руководитель может принять решение, не зная абсолютно ничего.

Идеальных руководителей в мире не так уж много. Гораздо меньше, чем хотелось бы. Различные решения принимать приходится не только руководителям, но и другим сотрудникам, каждому на своем рабочем месте. И чтобы каждый работник компании мог принимать как можно более правильные решения, необходимо стремиться к реализации условий первого закона Спенсера, то есть обеспечить каждого специалиста знаниями о компании, ее бизнесе, необходимыми для достижения максимально эффективных результатов.

«Кто владеет информацией, тот владеет миром» – формула, известная всем менеджерам так же хорошо, как и другая: «Знание – сила».

Информация, которая циркулирует в компании в ходе осуществления бизнес-процессов, обычно является достоянием определенных групп сотрудников. Хотя знания персонала постепенно «смешиваются» в процессе общения людей, совместно решающих задачи конкретного бизнес-процесса в рамках одного подразделения (горизонтальная ассимиляция знаний), все же этот процесс обычно является спонтанным, слабо предсказуемым и часто малоэффективным. Фрагментарность знаний отдельных сотрудников приводит к неоднозначному пониманию одних и тех же ситуаций (в терминологии НЛП – несоответствию ментальных карт), которые складываются в процессе деятельности компании. Это может вести к проблемам во взаимоотношениях с клиентами, которые неожиданно для себя сталкиваются с различным качеством обслуживания в одних и тех же условиях при оформлении и реализации заказов разными людьми.

В любой компании бизнес-информация распределяется по иерархическим уровням, соответствующим статусу групп персонала (например, топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и т .д.), поскольку на каждом уровне решается свой круг задач. При этом существует тенденция «придерживать» информацию, не давать «лишнее» знание представителям другого иерархического уровня, особенно находящегося ниже. Все это затрудняет вертикальную ассимиляцию знаний в компании, последствием чего является недостаточное понимание «нижними» особенностей стратегических замыслов «верхних», а также недостаточное понимание «верхними» реальной обстановки «внизу». Данная тенденция хотя и помогает удерживать субъективное ощущение власти и контроля бизнес-процессов, но далеко не всегда способствует реальному пониманию всех нюансов ситуации в компании и владению этой ситуацией.

В книге руководителей компании Xerox с весьма символичным названием «Пророки во тьме» [1] приведен очень показательный пример, иллюстрирующий последствия такой тенденции: «В конце каждого года вслед за собранием акционеров мы проводили собрание своих сотрудников. В 1980 году это собрание проходило в большом шатре, натянутом на автомобильной стоянке завода Уэбстера. В своей речи я упомянул о проблемах, связанных с 3300-й (модель продукции – Прим.автора). А когда закончил, поднялся один из участников заводских испытаний, Фрэнк Инос, и сказал, что хотел бы задать один вопрос. «Отлично, - сказал я, - задавай». И своим гудящим голосом Фрэнк произнес: «Почему ты сам, Дэвид, не спросил, что мы о ней думаем? Мы бы сразу тебе сказали, что это хлам». Конечно же, он был абсолютно прав. Почему я не узнал их мнения? Я сделал глупость. Мы не использовали собственных сотрудников как следует».

Эта ситуация произошла с президентом крупной компании, которая в то время боролась за удержание своей уже начавшей уменьшаться доли рынка. Он получил престижное образование, имел приличный штат помощников, которые должны были бы подсказать ему правильные шаги для получения объективной информации о состоянии дел в компании. Но все это не помогло главе компании своевременно получить интегральную оценку результата ее деятельности на текущем этапе. И только личная инициатива рядового работника, решившего поделиться своим мнением, основанном на практическом знании продукции, заставила руководство компании произвести кардинальную переоценку ситуации и начать действовать в качественно новом направлении.

В условиях информационной эпохи люди стали более осознанно относиться к тому факту, что знание – это не просто сила, а сила, которую можно выразить в материальных ценностях, то есть получить денежный эквивалент. Некоторые из возникающих при этом вопросов: как одной стороне гарантированно получить денежный эквивалент за свои знания и как другой стороне гарантированно получить за свои деньги знание соответствующего качества. Еще вопрос: как добиться действительно эффективного использования тех знаний, которые накоплены самостоятельно (например, непосредственно силами компании и ее персонала), а также тех знаний, которые приобретены вне компании за деньги (услуги консультантов, оплата тренингов и других видов обучения и т. п.), и превратить их в силу, которая позволит компании укрепиться и добиться необходимого успеха на рынке, выражающегося в росте доходов и/или в завоевании большей доли рынка. Перед руководством компании встает еще один вопрос: как сберечь знания, держателем (хранителем) которых является персонал, покидающий компанию, но которые (знания) по ряду причин не были своевременно ассимилированы и усвоены оставшимся персоналом. Как говорит Энни Брукинг, «мы все еще принимаем людей на работу и увольняем их, особо не задумываясь о том, как это скажется на организации в будущем»[2].

Точные ответы на эти вопросы сразу получить довольно сложно. Да и реализация практических мероприятий согласно полученным ответам должна подкрепляться не только интересом к данной теме одного из топ-менеджеров и его желанием, но также пониманием важности этих работ и постоянной поддержкой внедрения нолидж-менеджмента со стороны руководства компании. В конечном итоге управление корпоративными знаниями должно стать частью философии компании, ее корпоративной культуры.

От осознания необходимости управления знаниями компании ее руководству понадобится перейти к осознанию необходимости приложения существенных усилий и внимания для организации всех процессов, которые позволят воспользоваться знаниями компаниями. В первую очередь целесообразно ознакомиться с базовой информацией о методике, этапах, конкретных процедурах и особенностях внедрения системы управления знаниями, которая уже размещена в различных СМИ, а также на ряде интернет-ресурсов. Это позволит получить общее представление о нолидж-менеджменте, а также более конструктивно общаться с привлекаемыми со стороны экспертами и консультантами в процессе определения перечня конкретных мероприятий по организации управления корпоративными знаниями.

Хорошим подспорьем для компании окажется опыт разработки ее миссии, так как он способствует налаживанию организационного и информационного взаимодействия внутри компании. В сущности, деятельность компании, которая ориентируется на выполнение миссии, уже предполагает наличие частично реализованных элементов системы управления знаниями.

Опыт предыдущей разработки собственных информационных проектов или внедрения закупленных информационных технологий помогает быстрее достичь взаимопонимания в компании и упростить освоение технологий управления знаниями. Если в компании уже реализовано в какой-то степени управление взаимоотношениями с клиентами ( CRM , customer relationship management), внедрена ERP -система ( enterprise resource planning , управление ресурсами предприятия) или ее отдельные модули, то накопленная информация и сформированные элементы корпоративной культуры существенно облегчат задачу внедрения нолидж-менеджмента.

И формирование миссии фирмы, и любой относительно крупный информационный проект являются своеобразным инструментами, позволяющими провести частичный мини-аудит организации работ и информационного взаимодействия в ряде подразделений компании, привлекавшихся ранее к этим работам и продолжающих в них участвовать и в дальнейшем.

Необходимы и определенные финансовые инвестиции в развитие структуры персонала, разработку и реализацию мотивационных программ, закупку и внедрение информационных технологий по управлению знаниями, оплату услуг привлекаемых со стороны консультантов и других специалистов по управлению знаниями.

Еще один немаловажный аспект: накопленное компанией знание, особенно его конфиденциальная часть, нередко пробуждает любопытство у конкурентов. Опасность утечки конфиденциальной информации (несанкционированный обмен знаниями) порождает необходимость проведения организационно-технологических мероприятий для решения проблем информационной безопасности. Поэтому корпоративное знание даже можно рассматривать в качестве важного военного ресурса, активно используемого в информационных битвах, которыми сопровождается каждая попытка компании захватить и удержать очередную долю рынка.

Все более актуальными становятся максимально эффективная обработка этой информации, ее распространение (обмен) и использование. Удержать все в собственной памяти, порой даже приоритетные сведения (а их тоже становится очень много), практически невозможно. Для того чтобы материализовать знание компании и затем управлять им, необходимо наличие соответствующих информационных технологий, которые позволят формализовать, кастомизировать и тиражировать необходимую информацию. Более того, использование данных, постоянно накапливаемых в уже имеющихся в компании информационных системах, представляет порой значительные трудности, особенно в плане затрат рабочего времени. Поэтому возрастает роль развития имеющихся и внедрения новых технологий управления знаниями, особенно в бизнес-среде, где цена неправильного решения из-за не полученной или не обнаруженной в нужный момент информации может быть очень большой.

Существуют традиционные инструменты, механизмы и процедуры управления знаниями, применяемые на практике в зарубежных и российских компаниях (корпоративные хранилища знаний, корпоративные и внутрикорпоративные веб-порталы, методики мотивации персонала к обмену информацией и др.). Ряд компаний предлагает свои разработки и услуги на рынке ПО, специально предназначенного для управления корпоративными знаниями. При выборе ПО необходимо обращать внимание не только на его стоимость (в том числе на стоимость внедрения и стоимость владения), но и на его модульность и масштабируемость, которые позволяют осуществить гибкое внедрение в зависимости от текущих и прогнозируемых потребностей компании. Можно также подобрать ПО для решения отдельных задач нолидж-менеджмента, например, систему сбора информации о своей (и не только) компании в Интернете.

Учитывая стремление людей получать интересующую их информацию, предоставляя при этом поменьше данных о себе, Интернет постепенно становится наиболее предпочтительной медиасредой для получения первичных знаний. А результаты анализа накопленных данных помогут не только в маркетинговых исследованиях, конкурентной разведке, но также пригодятся для мониторинга и управления имиджем компании.

Иногда недооцениваются такие «банальные» вопросы, как обеспечение надежности работы программно-аппаратного обеспечения систем управления знаниями, что выражается в стремлении сэкономить на обеспечении отказоустойчивости и бесперебойности работы систем, в том числе резервирования и восстановления данных. Потеря накопленной значимой информации создает трудности во взаимоотношениях с клиентами, дестабилизирует нормальное выполнение бизнес-процессов, иногда вплоть до возврата к устаревшим методам ведения бизнеса, и, как правило, существенно ухудшает положение компании на рынке в данный момент времени.

Несколько лет назад за рубежом проводился опрос на тему «О чем вы больше всего жалеете в своей жизни?» На первом месте был ответ - «о том, что я вступил в брак с таким-то человеком». А на втором месте - «о том, что я вовремя не скопировал свои данные с жесткого диска». Что удивительно, даже в наш очень уж информатизированный век руководители фирм часто игнорируют предупреждения сотрудников о возможных потерях или неэффективной обработке информации, особенно если упреждение и устранение таких ситуаций связано с дополнительными затратами.

Приведенная в начале статьи ситуация показывает, что концентрация внимания только на технологическом аспекте проблемы не даст необходимого эффекта. Поэтому, какие изощренные технологии управления корпоративной информацией ни применялись бы, они не принесут желаемого результата без активного вовлечения в процесс управления знаниями персонала, который формирует корпоративную информацию и использует ее, который бы мог и хотел участвовать в обмене опытом с коллегами.

Эффективность усвоения корпоративных знаний, желание сотрудников делиться информацией с коллегами, умение находить нужную информацию, умение передавать имеющиеся знания другому человеку – рассмотрение всех этих аспектов и развитие соответствующих компетенций должны обязательно учитываться в процессе разработки стратегии управления знаниями.

Часть знаний компании можно формализовать, с помощью информационных технологий накапливать и тиражировать для заинтересованных сотрудников. Но при этом количество и качество накапливаемой информации зависит не только от квалификации персонала, но и от умения людей структурировать свои знания, а также от мотивации (как материальной, так и нематериальной) сотрудников к обмену ими. И далеко не все знания поддаются формализации. Поэтому стратегия нолидж-менеджмента предусматривает организацию обмена корпоративными знаниями с помощью различных видов коммуникации персонала и выбора форм поощрения людей, участвующих в этом обмене.

В общих чертах можно определить несколько основных групп коммуникаций персонала, в процессе которых происходит обмен знаниями:

• целевые мероприятия, направленные на передачу знаний и опыта коллегам, взаимное обучение сотрудников;
• производственные коммуникации, когда обмен знаниями происходит естественным путем в процессе общения по ходу выполнения функциональных обязанностей (обмен информацией между сотрудниками внутри одного подразделения или между сотрудниками разных подразделений, входящими в состав рабочих групп различных проектов);
• непроизводственные коммуникации, когда общение проходит в неформальной обстановке (корпоративные мероприятия вне работы, совместный отдых или даже обычные перекуры);
• коммуникации с внешней средой, которую составляет не только бизнес-среда (партнеры, клиенты и т.д.), но другие люди и организации, которые могут оказать влияние на отдельных работников.

Часто эффективные решения бизнес-задач и перспективные идеи синтезируются во время общения в неформальной обстановке, когда человек не сконцентрирован на текущих рутинных делах, которые тормозят полет его мысли и творческого воображения.

Многое зависит от уровня базовой подготовки новых сотрудников, который должен быть достаточен для восприятия новых знаний, а с другой стороны, они должны уметь подавать имеющийся опыт в форме, адекватной текущей ситуации, например, в процессе их формализации или в ходе разъяснения нюансов проблемы менее опытному коллеге.

Неспособность воспринять (или воспринять недостаточно быстро) новую информацию, неумение освободиться от устаревшего знания (опыта) – это качества, которые могут проявляться у представителей практически любого иерархического уровня компании и ухудшать степень управляемости знаний.

Получение на основе разнородной информации из различных источников, относящейся к различным аспектам бизнеса компании, некоторого интегрального результата является традиционной основой конечного бизнес-решения. Можно считать, что информация, используемая каждым подразделением компании в процессе деятельности, составляет определенную систему знаний. В процессе взаимодействия подразделений происходит и взаимодействие соответствующих систем знаний. Результатом такого взаимодействия является выработка оптимальных решений . Одним из самых простых примеров является принятие решения в результате проведения совещания, хотя сам обмен мнениями в процессе совещания подразумевает использование знаний самого различного характера, включая квалификацию участников совещания, умения вести деловое общение, их отношений между собой, личных интересов (мотиваций).

Знания, полученные в одной системе, могут быть трансформированы в практический ресурс, успешно применяемый в другой системе знаний. С помощью переноса и применения приемов, техник и методов из различных систем знаний на деятельность компании как системы, можно получить качественно новые выводы, которые в ряде ситуаций помогут оценить достоинства, недостатки, степень важности отдельных решений, отдельных бизнес-процессов и организации работы в целом. Например, использование взаимодействия ярких образов и метафор, взятых из другой системы знаний, нередко позволяло просто и доступно объяснить человеку, не владеющему в достаточной степени техническими знаниями, суть проблемы и выгод предлагаемого пути ее решения.

При производстве продукции, при оказании услуг и в ходе другой деятельности компании необходимо учитывать информацию, относящуюся к самым различным системам знаний и особенностям взаимодействия самых разнообразных социальных сфер, которые постоянно подвержены изменениям. Несвоевременное восприятие или недооценка этих изменений по какому-либо параметру ведет к появлению проблем в бизнесе, связанных, например, с провалами в маркетинговой политике, с выбором неперспективных технологий, с непрогнозируемой потерей ценных сотрудников.

Таким образом, проявляется важность аналитического аспекта системного мышления, позволяющего «увидеть в лесу отдельные деревья, определяющие его природу».

Системность и специфика разнообразных проявлений знания, методов и технологий работы с ним предъявляют соответствующие требования к компетенциям кандидата на позицию руководителя департамента или проекта по управлению знаниями. Он должен обладать:

• организационными способностями и соответствующими практическим опытом,
• приемлемым уровнем знаний в сферах психологии и информационных технологий;
• аналитическими способностями и системным мышлением;
• гибкостью восприятия и открытостью к новой информации;
• креативностью;
• коммуникабельностью;
• личным умением усваивать знания и чужой опыт, а также передавать свои знания и опыт другим.

В связи с расширением границ информационного пространства компании управление корпоративными знаниями в современных условиях приобрело глобальный характер. Достаточно обратить внимание хотя бы на следующие аспекты:

• наличие клиентов и партнеров по бизнесу в любой части планеты;
• необходимость отслеживания и получения информации, полезной для профильного бизнеса компании, из самых различных источников, разбросанных по всему миру;
• обмен информацией с филиалами компании, размещенными в различных регионах на значительном удалении друг от друга;
• изучение особенностей ведения бизнеса (состояние рынка, законодательство и др.) в различных регионах мира;
• необходимость освоения информационных технологий, применяющихся в общемировой практике ведения бизнеса.

Поэтому поддержка бизнеса уже почти обязательно предполагает необходимость усилий и затрат на преодоление проблем, возникающих в связи с глобальным характером обмена знаниями.

Компания и ее персонал существуют в рыночной среде как самостоятельный, хотя и взаимосвязанный с другими обитателями рынка, и единый биологический организм. Поэтому, используя прием трансформации знаний, упомянутый при рассмотрении системного фактора, многие законы поведения живых существ и связанные с ними информационные процессы можно использовать для анализа жизнедеятельности компании. Чем больше информации может воспринимать организм об окружающей среде, чем лучше он ориентируется в ней, тем больше его шансы на выживание. Знание можно сравнить с кислородом, который разносится кровеносной системой (система управления знаниями) ко всем органам (подразделениям) и клеткам (сотрудникам) организма (компании).

Человек обычно не думает об органе, который его не беспокоит. И склонен игнорировать первые незначительные проявления дискомфорта, особенно если они быстро проходят, не оставляя последствий. В ряде компаний можно встретить именно такое отношение к сотрудникам, которые пытаются донести до начальства информацию о проблемах в организации работ, а порой даже о новых возможностях и событиях на рынке и выводят тем самым руководителя из состояния благодушного спокойствия. Именно поэтому можно найти массу примеров того, что на основании ряда экономических показателей начальники считают свою организацию уверенно держащейся на плаву и игнорируют новые знания персонала (добыча которых обходится подчас весьма недешево), пока суровая реальность не разбивает их спокойствие. Так происходит и на небольших фирмах, и в крупных компаниях. Не раз уже приводился ранее пример, когда недооценка компанией Microsoft предупреждений собственных аналитиков привела к потере ею части рынка программных продуктов для Интернета. Но когда руководство осознает, что речь идет уже не о дальнейшем процветании компании с оптимистическими показателями в красиво оформленных пухлых отчетах, а о банальном выживании на рынке, статистические термины начинают вытесняться биологическими. При этом происходит качественная переоценка положения дел, и вскоре отношение к информации и к добывшим ее людям резко меняется (как, например, произошло в уже упоминавшейся компании Xerox ). Но часто потерянного нельзя вернуть.

Поэтому прав Роджер Моррисон, который как-то заметил, что «руководители во всем мире до сих пор не поняли: их работа заключается не в том, чтобы решать проблемы по мере их возникновения, а в том, чтобы предвидеть их и предпринимать действия, которые смягчали бы эти удары».

Пренебрежение знаниями персонала может породить у людей ощущение невостребованности, что, в свою очередь, вызывает неудовлетворенность своим положением (причем не только заработком) и перспективами. Подобная ситуация постепенно ведет к скрытому игнорированию работниками интересов компании, постепенному внутреннему отторжению от единого организма, стремлению заняться реализацией собственных идей, причем порой за счет компании (механизм формирования раковой клетки организма). Возможен даже уход части персонала, обладающего перспективными для фирмы знаниями. Последнее особенно опасно для компаний, бизнес которых во многом строится на личных отношениях ее работников с клиентами. И в этом случае через непродолжительное время снова приходится говорить о перемещении этой организации на грань (а порой и за грань) выживания.

Ценность отдельного работника для компании определяется, в частности, и тем знанием, которое он вносит или может внести в ее информационные активы. Одни люди обладают энциклопедическими знаниями из сферы бизнеса компании. Другие за счет широты своего кругозора и эрудиции могут быть полезны не столько при выполнении конкретной работы по обеспечению конкретного бизнес-процесса, сколько при свободном подборе и последующем анализе информации. Третьи хорошо умеют структурировать информацию и раскладывать ее «по полочкам» (в т. ч. и в процессе общения), формализуя знания так, что они затем легко кастомизируются для разных групп пользователей. Четвертые умеют ярко и эффективно донести информацию до слушателей. Пятые, обладая развитым системным мышлением и навыками своеобразного «интеллектуального дизайна», умеют на базе имеющейся информации синтезировать новое знание так, что кажущиеся сложными темы становятся более простыми и понятными. Конечно, не обойтись и без специалистов по информационным технологиям. Также очень полезными в службе управления знаниями окажутся люди, обладающие интуитивной способностью «притягивать» значимую информацию (порой более полезную для коллег и для бизнеса компании в целом, чем для себя лично). Узнав о проблеме, они почти интуитивно выбирают необходимую для поиска данных информационную среду (часто в неожиданной для коллег области) и алгоритм поиска в ней. И в этой среде достаточно быстро (иногда кажется, что почти случайно, лишь благодаря везению) находят тот «кирпичик знания», который впоследствии ляжет краеугольным камнем в основу решения проблемы.

Людей с такими качествами необходимо выявлять среди персонала, используя в том числе методы внутрикорпоративного маркетинга (например, с помощью применения асессмент-центра), а также, по возможности, привлекать со стороны. В конечном итоге именно такие специалисты и должны составлять основу команды проекта или департамента по управлению знаниями.

Обычно компании подбирают на конкретную должность работника, обладающего соответствующими компетенциями и потенциалом развития этих компетенций (или хотя бы ими). Но во многих случаях человек обладает неповторимым опытом и рядом других компетенций, которые не особенно требуются на его позиции, зато могли бы пригодиться в других бизнес-процессах. Организационная структура компании обладает определенной жесткостью, поэтому проявить свои знания работнику бывает очень непросто. Особенно если его руководитель стремится полностью контролировать информацию, исходящую из своего подразделения, а любые попытки поделиться своим знанием воспринимает либо как действие «через голову» начальника, либо как занятие не своим делом. А на создание должности специально для такого человека и его компетенции не всегда идут охотно (часто из-за каких-либо «политических» причин). Поэтому в компании необходима определенная пропаганда обмена знаниями и разработка тщательно продуманной программы мотивации всего персонала – в том числе и руководителей среднего звена, – которая поощряла бы людей к обмену знаниями без избыточных организационных изменений. Причем надо использовать как материальные, так и нематериальные средства мотивации. Например, нередко приходится встречаться с ситуациями, когда работника в первую очередь интересует реализация его предложений по оптимизации организации рабочего места с целью работы в более комфортных условиях. Денежный вопрос при этом даже не затрагивается.

Так роль отдельной личности можно сделать гораздо более значимой – знание станет доступнее для каждого сотрудника, и он теперь сможет влиять на судьбу своей компании гораздо сильнее. Ведь в приведенном примере ошибки компании Xerox всего одно слово («хлам»), которое произнес ее сотрудник, стало точкой опоры, позволившей перевернуть и окончательно разрушить мир остававшихся иллюзий о ближайшей перспективе деятельности компании. А оценка этого эпизода президентом компании Xerox доказывает, как важны еще некоторые важные качества настоящей индивидуальности, особенно необходимые в кризисных ситуациях. «Фрэнк Инос, который служит теперь продавцом в магазине Xerox, стал для меня местным героем. У него было мужество (его неплохо иметь каждому) и четкие приоритеты. Он не побоялся задеть президента компании, потому что думал не обо мне, а о качестве продукции и потребителях. Я навсегда запомнил сказанные им слова. Когда встреча закончилась, я поклялся себе не допускать больше ничего подобного. А Фрэнку Иносу сказал: «Отныне я всегда буду с вами советоваться». И сдержал свое слово».

Многие ли готовы к таким поступкам?

Остается еще добавить, что знание каждого отдельного работника о своих перспективах на данной должности и о системе мотиваций, принятой в компании, тоже является частью знаний компании. Оно способствует большей открытости во взаимодействии сотрудников.

Управление знаниями предполагает в первую очередь необходимость постоянного применения разнообразных форм обучения персонала. К ним можно отнести:

• различные мероприятия в рамках программы обмена опытом;
• инвестирование компанией средств в обучение и повышение квалификации персонала на специализированных курсах и семинарах;
• предоставление возможностей для самообразования;
• поощрение участия в различных тренингах личностного роста, посвященных, например, эффективному деловому общению, овладению навыками тайм-менеджмента, которые позволят работникам высвобождать больше времени для получения новых знаний и участия программе обмена ими ;
• обеспечение освоения необходимых информационных технологий, использование все более популярного дистанционного обучения.

Но в той же книге Энни Брукинг отмечается, что «многие компании все еще считают обучение великим подарком для персонала и нахваливают себя, когда предоставят работнику в среднем пятидневное обучение в году». Хотя здесь действительно существует определенная проблема потенциальной утечки знаний, когда работник, усвоивший опыт компании и получивший во время обучения новые знания за ее счет, становится привлекательной добычей для «охотников за головами» ( headhunters), в т. ч. для конкурентов. Единого рецепта для решения такой проблемы, пожалуй, нет. В каждом конкретном случае мотивация работника и его ценность для компании весьма специфичны. Например, американский миллионер Харви Маккей, осознавая ценность одного из своих наемных работников, в свое время добровольно предложил ему часть акций своего собственного предприятия. И трудно сказать, сколько владельцев компаний в наше время согласятся последовать такому примеру. Поэтому общая рекомендация может заключаться в том, чтобы стараться вовремя определять повысившуюся реальную ценность такого сотрудника и не бояться «снизойти» к переговорам «на равных» с учетом взаимных интересов. Возможно, пригодится один из уроков Харви Маккея: «Когда человек, имеющий деньги, встречается с человеком, обладающим опытом, то человек, обладающий опытом, приобретает деньги. А человек, имеющий деньги, приобретает опыт».

Не так давно в России стала активно обсуждаться пришедшая с Запада тема «обучающейся организации» ( learning organization ). Существуют различные концепции «обучающейся организации». Хотя, по существу, речь в них идет об одном и том же – об интеграции передовых технологий менеджмента. Эта интеграция, как ожидается, позволит значительно усилить эффективность использования информационных активов компании. Но во всех вариантах концепций приоритет отдается постоянному обучению и самообразованию персонала, а также управлению обменом имеющимися и приобретенными знаниями.

Скорость поиска (получения) из хранилищ знаний требуемой информации является важным параметром технологических решений и влияет на скорость принятия сотрудниками бизнес-решений. Рост квалификации и опыта персонала за счет усвоения новых знаний также влияет на скорость принятия решений. Скорость обмена знанием (распространения знания) с филиалами компании влияет на обеспечение быстроты их реакции на перемены в головном офисе, например, на изменения в политике работы с клиентами. К тому же в различных источниках можно найти немало впечатляющих цифр, характеризующих потери рабочего времени на поиск информации.

Дополнительное время также необходимо персоналу для приобретения новых знаний, их усвоения и передачи другим сотрудникам как путем внесения информации в корпоративные хранилище знаний, так и с помощью межличностных коммуникаций.

Среди японских методов управления производством упоминается ряд принципов, способствующих дальнейшему повышению качества. Один из них – запланированная недогрузка.

Это значит, что персоналу специально выделяется рабочее время для самостоятельного обеспечения повышения мастерства в своем деле до уровня, необходимого компании. Много ли руководителей готовы сознательно недогружать своих сотрудников в рабочее время, предоставляя им возможность повышения уровня своей квалификации и качества своего знания, которое, в конечном итоге, становится корпоративным?

Фактор времени также важен для своевременного мониторинга роста квалификации персонала и изменения статуса сотрудников в системе знаний компании с целью предупреждения «недополучения» или даже потери знаний ценных работников.

Рациональным можно назвать такое знание, которое относительно легко поддается формализации и появление которого можно логически (научно) обосновать и повторить. Именно хорошо структурирующиеся рациональные знания являются основой для различных справочников и каталогов. Они легче усваиваются и являются хорошим подспорьем в качестве базового (начального) знания в процессе обучения.

Информационная система управления корпоративными знаниями, содержащая фиксированные «кирпичики информации» (статические данные), является наиболее характерным инструментом управления рациональными знаниями, работающим в основном по запросу. Эту статическую информацию можно тиражировать практически для любого сотрудника, имеющего соответствующие права доступа. И еще одна отличительная особенность – возможность повторить результат в заранее заданной форме при одном и том же запросе в течение некоторого (иногда довольно продолжительного) времени. Почти вне зависимости от своей квалификации или уровня развития, сотрудник может воспользоваться этой возможностью, пока вновь поступившие данные не изменят качественную сторону накопленных корпоративных знаний. Так влияния рационального и технологического факторов крепко связываются между собой.

Поэтому именно накопленное рациональное знание является базовым интеллектуальным капиталом компании, позволяющим персоналу даже в условиях определенной текучести кадров стабильно поддерживать основные бизнес-процессы в рамках заданной схемы.

Однако процесс накопления знаний, имеющихся в компании, обладает в силу естественных причин некоторой инерционностью. Поэтому персонал не всегда имеет возможность своевременно использовать для принятия практического решения то знание, которое фактически уже присутствует в компании, но находится еще в разрозненном, неупорядоченном состоянии. Может возникнуть и ситуация, когда знание уже размещено в корпоративной базе данных, но она в данный момент времени недоступна. Кроме того, даже имеющаяся информация не всегда гарантирует качество принимаемого решения, (т. е. его правильность) и ее не всегда достаточно для уверенной оценки бизнес-ситуации.

Проявления иррациональных знаний характеризуются спонтанностью, одномоментностью, разнообразием форм проявления. Они требуют дополнительной интерпретации и очень сильно зависят от субъективного уровня восприимчивости человека (присутствует и личностный фактор), т. е. от уровня его развития и квалификации, а также от личностного окружения. Сотрудники могут по-разному воспринимать одно и то же событие: один воспримет его как знак, а другой даже не увидит. Так, опытный работник в процессе делового общения (например, во время переговоров) обязательно обратит внимание на изменения в манере общения собеседника и его едва заметные реакции на обсуждаемое и, при необходимости, скорректирует свои действия. Его менее опытный коллега, скорее всего, будет увлечен обдумыванием услышанного и собственными мыслями и просто не обратит внимания на значимые детали.

Умение прислушиваться к собственным ощущениям, полученным в ходе участия в бизнес-ситуации (например, участия в переговорах) или даже на стадии подготовки к нему, нередко становится необходимым подспорьем в конечной оценке данной ситуации, а порой и определяющим критерием. Особенно важна роль развитой интуиции, когда нужно быстро принять активное решение в условиях недостатка информации (вспомним третий закон Спенсера). Ведь часто бывает, что, поступая вопреки всем рациональным аргументам и логическим выводам, человек руководствуется лишь интуицией и добивается успеха. Или, наоборот, проигрывает, игнорируя свои интуитивные ощущения и руководствуясь только «здравым смыслом» и разумными соображениями.

В доказательство этой мысли приведем два примера.

Пример 1 . Харви Маккей в своей книге «Как уцелеть среди акул» описывает сцену, разыгравшуюся во время важных переговоров, когда речь шла о контракте на весьма приличную сумму. «…Самым эффективным орудием в любых переговорах является информация. Сценарий Бассетта был рассчитан на то, чтобы заставить Андерсона подписать контракт не выходя из этого помещения, лишь по одной причине. Он несравненно лучше, чем я, представлял себе, какие условия был готов предложить Розенблум. Мне повезло. Интуиция подсказала мне, что надо уйти, не подписав контракт. В тот раз это себя оправдало. Но, как правило, интуиция не в состоянии соперничать с информацией».

Пример 2. В материалах сайта Nature. com приводились весьма любопытные результаты одного из научных изысканий. Приведем несколько выдержек из них. «Исследование, проведенное учеными из института Санта-Фе в г. Нью-Мехико, США, показало, что выявить наличие интеллекта у биржевых трейдеров, анализируя их рыночное поведение, невозможно – или крайне непросто. Наблюдая за поведением трейдеров, ученые пришли к выводу, что на самом деле в своей работе они редко руководствуются экономическими выкладками, делая свой выбор спонтанно и импульсивно. … Специфика принятия экономических решений настолько сложна, что каких бы обоснований ни придумывали трейдеры для самих себя, чтобы оправдать собственные решения и поступки на бирже, все равно итоги их деятельности трудно отличить от ситуации абсолютно случайного выбора. … Современные экономисты готовы внести коррективы в прежде незыблемые догмы и допустить, что человек не ведет себя в полной мере рационально и не может обладать всей необходимой полнотой информации. В ряде разработанных в последнее время теорий делалась попытка объяснить, как человек работает в ситуации неполной информированности, в какой мере наше поведение взаимообусловлено, а иногда и иррационально. … «Концепция всецело информированного рационального прагматика, имеющего целью максимальную выгоду, – одна из тех, от которой экономической науке будет особенно трудно отказаться», – считает экономист Пол Ормрод из британской компании Volterra Consulting. – Однако по большей части реальный мир куда ближе к парадигме случайного выбора».

Эффективность усвоения знания также зависит от личностного окружения. Например, вряд ли в наше время имеет смысл доказывать, что, в отличие от обучения чему-либо по книге нужной тематики, обучение тому же непосредственно у мастера позволяет получить дополнительные иррациональные знания, доступные для более широкого круга систем восприятия обучающегося (например, для подсознания). Различия в уровне подготовленности обучающихся определяют также и различия в уровне и объеме воспринимаемой ими иррациональной информации.

Необходимость усвоения все более усиливающегося потока знаний способствует осознанию человеком необходимости личностного роста и актуализирует потребность в развитии соответствующих навыков и освоении самых разнообразных личностных техник работы с информацией. И все чаще в различных бизнес-методиках работы с информацией встречаются упоминания об использовании приемов работы с иррациональным знанием.

Так, например, в программе тренинга личностного роста уже не выглядят необычными такие пункты:

• использование ресурса бессознательного для достижения успеха (работа со сновидениями);
• основы саморегуляции (технология достижения успеха и гармонии бизнеса и личной жизни).

Учитывая системность и глобальность окружающей нас информационной среды, не стоит отказываться от использования по возможности различных источников информации и знаний в самых разнообразных их проявлениях – даже если эти проявления сначала выглядят непривычно. Ведь до сих пор еще есть люди, у которых есть страх перед компьютером. Овладение знанием и управление им – это непрерывный и динамичный процесс, требующий постоянного обучения. Именно поэтому очень симпатичным выглядит такое определение: образование – это то, что позволяет принимать правильные решения.

В условиях взаимодействия перечисленных факторов управление знаниями компании является новым этапом в развитии технологий менеджмента, идущим на смену этапу использования корпоративных баз данных и прежних методов работы с персоналом.

Усиление интеграционных процессов в экономике, рост динамичности изменений в мире и их информационной интенсивности, а также жизненная необходимость соответствия этим изменениям ведут современную компанию к необходимости приспосабливаться к таким условиям за счет формирования адекватных процессов в своей внутренней среде. Одним из способов приспособления является внедрение системы управления знаниями, способствующей реализации следующих задач:

• внедрение и развитие информационных технологий управления корпоративными знаниями в масштабах, учитывающих потребности и возможности конкретной компании;
• развитие персонала, обмен знаниями и ускорение их усвоения;
• обеспечение проведения своевременных организационных изменений;
• интеграция знаний о компании и ее бизнес-окружении;
• обеспечение максимальной прозрачности информационных потоков компании для персонала с учетом требований информационной безопасности и конфиденциальности.

Дальнейшее развитие стратегии управления знаниями должен стать постепенный переход компании к тому, что называется «обучающейся организацией».

Говоря о необходимости приложения усилий для реализации долгосрочных стратегий, можно привести занятную аналогию. Известна матрица Эйзенхауэра ( 1), согласно которой можно распределять дела (цели) по критериям важности и срочности. Как правило, менеджеры в первую очередь стремятся решить срочные вопросы. Также существует тенденция переключаться на ведение неважных и несрочных дел, т. к. в эту категорию чаще всего попадают мелкие, незначительные вопросы. Их можно сравнительно быстро решить и легко «заработать» повод для парочки-другой «внутренних похвал» (что повышает самооценку). Важные несрочные дела обычно имеют отношение к стратегическим долгосрочным перспективам развития фирмы и предполагают достаточно большое количество усилий, времени и средств, а также повышенную ответственность за последствия принятых решений. Поэтому до этой группы дел руки доходят гораздо реже.

1. Матрица Эйзенхауэра

2. Условное изображение окна

Всем не раз приходилось видеть, как насекомое бьется о стекло, пытаясь вылететь из замкнутого помещения на улицу. Чаще всего насекомое пытается пролететь именно через стекло ( 2), даже не пытаясь выбраться на свободу через форточку (правый верхний угол). В очень похожем стиле действует немало менеджеров. Они трудятся «аки пчела», в основном, в заштрихованной зоне матрицы Эйзенхауэра, придерживаясь тактики «справляться с неприятностями по мере их поступления» и не особенно уделяя время важным, но все-таки несрочным делам. Стоит ли удивляться, что управляемый ими бизнес если и не теряет свои позиции, то упускает возможности и не продвигается в той мере, в которой позволяет ситуация (не выходит на более широкий рынок)? Поэтому очень желательно чаще поворачиваться в сторону «форточки», через которую доносится свежее дуновение новых технологий менеджмента.

Конечно, идеальная организация управления знаниями для многих компаний еще проблематична, хотя о необходимости эффективной добычи ( data mining ) и использования корпоративной информации сейчас вряд ли кто-то будет спорить. Но реализация отдельных организационных и технологических элементов управления знаниями (конечно, с учетом реальных возможностей компании), постепенный подбор людей, которые смогут войти в состав информационно-аналитической службы компании, а со временем стать ядром команды проекта или департамента по управлению знаниями, – все это вполне доступно уже сейчас.

1. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. – СПб.: Питер, 2001.
2. Кернс Дэвид Т., Недлер Дэвид А. Пророки во тьме». – СПб.: Азбука-Терра, 1996.
3. Маккей Х. Как уцелеть среди акул. – М.: Экономика, 1991.