Сверяемся с поставленной целью

На что стоит опираться при определении цели деятельности службы персонала?
Как установить показатели эффективности работы HR-подразделения?
В каких случаях текучесть кадров необходима, а удержание сотрудников - нецелесообразно?

Оценка деятельности службы персонала компании целесообразна только в том случае, если перед этим подразделением стоит определенная цель. Если же четко сформулированная цель подразделения отсутствует, то разработка показателей эффективности HR-отдела не имеет смысла.

Цель, как образ будущего результата - определяет формат (взаимодействие), состав (работы) и стоимость (бюджет), т. е. аспекты операционного плана, который должен быть написан специалистами службы персонала и защищен перед высшим руководством компании. Если такая "предварительная" работа проведена, то показатели эффективности деятельности HR-службы станут теми контрольными "точками", по которым можно будет судить о степени реализации стратегии в области управления человеческими ресурсами предприятия.

Учитывая тот факт, что HR-служба в любой компании является сервисным подразделением, сформулировать адекватную цель ее деятельности возможно только в том случае, если известна главная задача, стоящая перед самой организацией или определены основные бизнес-результаты, для достижения которых, необходимо наладить управление человеческими ресурсами. В противном случае ни цель, ни операционный план, ни стоимость работ не будут адекватно разработаны и приняты высшим руководством.

В современных условиях может сложиться и другая ситуация: у компании есть стратегия, но генеральный директор (или собственник) формулирует цель самостоятельно и не принимает других вариантов. Как правило, найм HR-директора в такую организацию является, скорее, данью моде, а служба персонала - недееспособна и очень затратна для бизнеса, и в этом случае бессмысленно разрабатывать критерии ее эффективности: все они будут субъективными, т. к. их будет определять руководитель, еще не готовый делегировать функции HR-директору.

Ситуация может развиваться и по третьему варианту, когда цель и показатели эффективности службы персонала разработаны и реализуются. Это возможно в тех компаниях, в которых хотя и не описана стратегия, но признается значимость человеческого ресурса для решения общих задач, а формулирование целей подразделения - прерогатива HR-руководителя. На практике это означает проведение серьезной работы по формированию "идеального будущего результата" и ответственность директора по персоналу за его достижение. В такой ситуации определение показателей эффективности деятельности действительно необходимо для того, чтобы можно было не только "видеть" результаты своего труда, но и корректировать собственные действия.

Прежде чем разрабатывать цель и показатели эффективности, необходимо понять, кто в компании является "заказчиком", формирует "техническое задание" для HR-службы и "принимает работу".

Около 20-25 лет назад основным "заказчиком" для HR- отделов всех предприятий было государство. В той экономической ситуации критерии эффективности (соответственно и область ответственности службы персонала) были четко описаны в трудовом законодательстве и определялись по точности кадрового документооборота и своевременной отчетности в соответствующие органы. Форма существования HR-подразделений тогда состояла в наличии отдела кадров и профсоюза предприятия. Отдел кадров занимался кадровым документооборотом в соответствии с законодательством, а профсоюз реализовывал большую часть той работы, которую теперь относят к области развития персонала, планирования рабочей карьеры, адаптации на рабочем месте и т.п.

С изменениями в российской экономике, произошедшими 10-15 лет назад, появился еще один "заказчик" - владелец компании. Появились и новыке требования: сбалансированность кадрового состава с профессиональной и количественной точек зрения. В то время одной из главных задач специалистов по персоналу было создание для собственника команды профессионалов, которая могла бы с нужными скоростью и качеством "обслуживать" идеи, административный и финансовый ресурсы главы компании.

Сегодня у HR-служб появился третий "заказчик" - персонал. Дефицит высококлассных профессионалов и стремительное развитие технологий привели к тому, что рынок труда стал диктовать "стоимость" квалифицированных кадров, а работодатель должен обеспечивать необходимый уровень личных доходов сотрудников.

Чтобы сформулировать задачу, которая станет основой стратегии управления персоналом, необходимо выявить всех "заказчиков" и учесть их интересы.

Чтобы определить цель деятельности HR-службы и критерии ее эффективности, необходимо установить несколько базовых параметров для анализа ситуации в компании и выяснить, на какой стадии развития она находится и каков уровень ее технологичности.

1. Период развития компании (см. 1). В зависимости от целей организации на кратко- и среднесрочный период, а также от того, какова ее история, можно определить актуальность тех или иных функций службы персонала.

1. Периоды функционирования компании

Например, на стадии "развития бизнеса" деятельность организации характеризуется следующими факторами: нестабильность, высокая степень неопределенности, большой приток нового персонала (не текучесть кадров, а именно их "обновляемость"). Поэтому основные задачи HR-службы в этот период - формирование системы быстрой адаптации принятых сотрудников и создание таких условий, при которых, с одной стороны, в компании исключается дефицит качественных специалистов, с другой - возможен их "естественный отсев".

Еще одной значимой задачей на данной стадии деятельности предприятия является налаживание взаимодействия между подразделениями и управление потоками неструктурированной информации. Не менее важно на этом этапе наладить кадровый документооборот, создать схемы приема и увольнения персонала, которые как позволяли бы компании быть "подвижной" в подобных вопросах, так и не приводили бы к различного рода конфликтам с сотрудниками и законодательством.

2. Уровень технологичности компании. По данному показателю все современные предприятия можно разделить на три основных блока. К первому - относятся производственные, строительные, IT-компании, задача которых - грамотная и качественная реализация различного рода сложных технологических цепочек. Второй блок - дизайн-студии, PR-агентства, консалтинговые фирмы, в которых эффективность бизнеса в большей степени зависит от человеческого фактора, нежели от реализации точных технологий. В третий, промежуточный блок входят компании "смешанного" типа - банки, инвестиционные, логистические, сети ресторанов или косметических салонов и др.: в них и человеческий фактор, и технологии значимы в равной степени.

Каждому из перечисленных типов компаний соответствует свой ряд HR-функций. Так, в первой ситуации директору по персоналу необходимо наладить процесс создания квалификационных карт специалистов, сформировать разветвленный кадровый резерв на внешнем рынке, обеспечить приток работников необходимой квалификации. Вторая ситуация требует обеспечения в компании среды, в которой профессиональные и личностные особенности ключевых сотрудников могли бы оптимально использоваться и приносить максимальную выгоду. В компаниях "смешанного" типа важно наладить эффективное взаимодействие между технологическим и "креативным" блоками персонала, чтобы разные по ментальности и профессиональной направленности специалисты могли общаться на "одном языке".

Уровень сложности задач HR-службы диктует и размер этого подразделения. В одних организациях оно представляет собой маленькое звено, задача которого заключается в ведении точного кадрового учета и грамотной организации корпоративных праздников. Основными показателями эффективности в этом случае будут: "Удовлетворенность персонала" и "Готовность компании к фискальным проверкам".

В крупных компаниях с большим штатом сотрудников и значительным количеством точных технологических цепочек стоимость и качество персонала являются одними из ключевых показателей эффективности общих бизнес-процессов. При этом задачи HR-службы заключаются в подборе кадров, мониторинге и контроле профессионального уровня персонала, предоставлении руководителям оперативной информации по всем вопросам, связанным с данными параметрами управления человеческими ресурсами. В данном случае цель стратегии HR-службы может быть сформулирована так: "Определение круга ключевых компетенций и контроль их качественного использования". Такая цель предполагает и наличие разветвленной и сложной карты показателей эффективности HR-подразделения.

Только после определения цели можно приступать к разработке показателей эффективности деятельности HR?службы.

Рассмотрим два варианта.

Вариант 1. Все показатели разделяются на несколько категорий (в каждую из них может входить как один, так и несколько критериев) в соответствии с основными направлениями политики в области управления персоналом (см. Табл. 1).

Таблица 1. Основные направления политики HR-службы

В Таблице 2 представлены примеры такого разделения в разработанном и адаптированном к бизнес-задачам виде.

Таблица 2. Показатели эффективности HR-процессов

Вариант 2.
Показатели эффективности деятельности распределяются по "финансовым" категориям (см. Табл. 3).

Таблица 3. "Финансовые" показатели эффективности HR-службы

Текучесть кадров - один из самых часто используемых показателей эффективности работы отдела персонала. Если он высокий, это трактуется как неблагоприятный фактор. В действительности же в компаниях с большим производственным блоком текучесть обязательно должна быть при условии, что ее показатели (распределенные по рабочим позициям) находятся в пределах нормы, установленной для каждой должности. Если ее значение высоко, это говорит о том, что "вымывание" качественного персонала происходит быстрее, нежели организация успевает использовать этот ресурс. Если же текучести нет вообще, значит, компания не набирает новых специалистов, что может иметь негативные последствия для ее конкурентоспособности, возможности выявлять и внедрять новые технологии.

Удержание сотрудников. Проработав определенное время в своей должности, специалист может уйти из компании, при этом директор по персоналу должен знать, когда уже можно его не удерживать. Продолжительность работы в организации зависит от позиции. Например, средний срок сотрудничества предприятия и производственных рабочих - 9-12 месяцев. Именно в этот период HR-служба должна сконцентрировать усилия по их удержанию.

При этом возможны кадровые парадоксы.
Рассмотрим ситуацию с двумя сотрудниками - "старым", проработавшим дольше указанного срока, и новым. С точки зрения затрат на сотрудника - в социальные программы, конкурсы, программы для детей, переменную часть заработной платы и пр., - основные расходы по удержанию должны быть направлены на нового работника, которого нужно удерживать. С другой стороны, такая ситуация представляется несправедливой, т. к. "старый" сотрудник много сделал для компании. Стоит ли повышать расходы на удержание специалиста, уже лояльного к организации, который отработал затраченные на его подбор и адаптацию средства и после этого своей работой принес доход предприятию? Это вопрос расстановки приоритетов. Человек, продолжающий трудиться на своей должности после того, как "положенный" срок истек, безусловно, интересен компании, при этом он должен получать большее вознаграждение, нежели новый сотрудник, тогда как в отношении новичков должны применяться в основном "нематериальные" стимулы (см. 2).

2. Распределение затрат на сотрудников

Данный график применим только в крупных компаниях, находящихся на этапе роста, когда численность "новых" сотрудников выше, чем "старых", отработавших "нормированный" срок. Удержание первых в такой ситуации является ключевым фактором в достижении поставленных целей. Картина с распределением затрат на персонал на этапе стабильного функционирования компании будет сильно отличаться.

Пожалуй, самое интересное и важное время работы HR-сотрудника в компании - первые полгода. Окончание этого срока - рубеж, к которому специалист должен составить ряд обоснованных выкладок о том, какова ситуация с персоналом организации в текущее время, какой она должна быть через год и как осуществить запланированное.

На первом этапе работы, необходимо узнать обо всех ее бизнес-процессах, сопоставить численность обслуживающих и основных подразделений и их фондов заработной платы, оценить затраты на обучение и развитие персонала и определить их соотношение с ФОТ (по направлениям деятельности). Даже после такого небольшого анализа становится понятно, насколько грамотно используется человеческий ресурс в компании, и есть ли в ней возможности для развития персонала (как экстенсивным, так и интенсивным путем).

Как показывает практика, эффективной работе HR-службы способствует использование модели "управление компетенциями": определение тех из них, которые являются критически значимыми для компании с точки зрения доходности, и с учетом этого выстраивание основных кадровых систем - подбора персонала, ротации, резерва, обучения или развития. В этой схеме акцент делается не на людях, а на областях знания, способствующих получению планируемого результата в установленное время. В разных ситуациях один специалист может обладать одной или несколькими компетенциями; группа сотрудников может "перекрывать" различные области знания, либо - только одну, но ключевую для общего бизнес-процесса компании.

Кроме того, использование технологии управления компетенциями позволяет контролировать численность персонала HR-службы, при этом деятельность ее специалистов распределяется по ключевым направлениям, действительно значимым для бизнеса компании. Далеко не всегда каждая компетенция должна быть выражена у сотрудника максимально, но она должна иметь уровень, позволяющий эффективно выполнять обязанности. Если этот показатель ниже, ведется работа по его повышению до необходимого значения. Если этот показатель выше, то это сигнал для специалистов HR-подразделения, что компания в такой ситуации, как правило, "переплачивает" за более простой бизнес-процесс и необходимо разобраться с эффективностью затрат в этот блок функций предприятия.

Таким же образом выстраивается и система критериев, свидетельствующих об эффективности работы HR-подразделения, которые должны касаться не только его деятельности в целом, но и по конкретному направлению в рамках бизнес-задач компании. Одна из задач функционирования службы персонала - определение адекватности затрат на персонал. Часто в компаниях систему обучения выстраивают, опираясь только на желания сотрудников или руководителей: принимается решение о проведении обучения, проводится опрос для выяснения того, кто и чему хотел бы научиться, подбирается программа, цена которой, как правило, достаточно высока. Но как заранее узнать, насколько она эффективна, стоит ли вкладывать в нее средства? Это невозможно сделать, если в компании не определены ключевые компетенции.

Поэтому необходимо произвести "срез знаний" сотрудников, имеющий место в организации на сегодняшний день, а затем установить тот их уровень, который должен быть через определенный период (опираясь на стратегию предприятия). Таким образом, ставится четкая задача по выбору обучающих программ, которые действительно будут способствовать повышению эффективности деятельности специалистов.

Подобной картины можно добиться и по другим направлениям работы службы персонала: при наличии карты компетенций всегда можно обосновать размер инвестиций в персонал. В противном случае все шаги HR-директора останутся только попытками что-либо предпринять, а полученные показатели эффективности либо не будут соответствовать реальным, либо будут иметь низкие значения.

Уже через полгода работы директор по персоналу должен объективно - опираясь на экономические выкладки - показать область инвестиционной деятельности службы персонала и систему контроля и мониторинга финансовых вложений в кадры. Успешный HR-директор - это профессионал, говорящий на языке чисел.