Изменяй и властвуй

С помощью масштабных преобразований компании надеются расшатать закостенелый порядок и начать работать по-новому. Однако даже самая хорошая идея может погибнуть, если перемены не поддержат сотрудники.

Крупная фирма, организованная по проектному принципу, работала с многомиллионными строительными подрядами. В какой-то момент решено было реорганизовать структуру: выделить отдельные дивизионы и управляющую компанию. Однако в фирме появилась оппозиция, и ценные сотрудники ушли к конкурентам. Фирма потеряла в оборотах. Возможно, этого бы не случилось, если бы владельцам удалось найти с персоналом общий язык.

Какого бы рода преобразования ни назревали в компании, практически всегда они встречают сопротивление персонала. Вячеслав Летуновский, бизнес-тренер и консультант: "Большинство людей испытывают страх перед изменениями и неопределенностью - им достаточно и синицы в руке". По словам господина Летуновского, лишь 15% персонала являются новаторами, готовыми рисковать. Большая часть (70%) - инертная масса, а оставшиеся 15% - стойкие консерваторы.

Изменить установки людей и вовлечь их в процесс преобразований трудно, но возможно. Например, силовой подход состоит в том, чтобы "продавить" все нужные изменения. "К сожалению, такой путь очень популярен, хотя его КПД ниже, чем у паровоза",- утверждает директор по персоналу группы компаний "Уникум" Марина Вишнякова. В этом случае подчиненные часто в открытую игнорируют распоряжения, либо соглашаются на словах, продолжают работать по-старому.

Рациональный подход основан на убеждении - менеджер аргументированно доказывает необходимость изменений. Здесь очень пригодится умение "зажигать" аудиторию.

Нормативный подход подразумевает более тонкую работу. Как правило, здесь используется система внутреннего PR и корпоративное обучение. Вячеслав Летуновский рассказал, что в одной крупной страховой фирме менеджеры активно отвергали процедуру аттестации: мы, мол, и так все знаем о своих людях. Но в процессе тренинга выяснилось, что у них просто не было навыка ведения аттестационной беседы. После обучения акцент в аттестации был смещен с неприятной процедуры выставления оценок на разговор об улучшении работы подчиненного, и сопротивление угасло.

Внедрение изменений требует тщательной подготовки персонала. "Если разделить весь процесс на подготовку, собственно внедрение и сопровождение, то соотношение будет примерно таким: 50%, 20% и 30%",- говорит Марина Вишнякова.

Основная задача - показать преемственность нововведений. Людям следует объяснять, как новые шаги увязываются с тем багажом, который уже наработан в компании. Если сотрудники вынуждены довольствоваться слухами в курилке или им объявляют, что ничего не происходит, это укрепит их в худших предположениях. Так, в энергетической компании намечались изменения в структуре собственности, о чем знали лишь директор и два приближенных менеджера. Остальных сотрудников держали в неведении. Когда все обнаружилось, персонал начал "голосовать ногами", что поставило под угрозу само существование компании.

Важный момент - непрерывность изменений. Если руководитель сталкивается с саботажем, а "оппозиционеры" выдвигают ультиматум, самая большая ошибка - пойти у них на поводу и свернуть изменения. По словам госпожи Вишняковой, компания "потеряет время и деньги, а также четко зафиксирует у сотрудников "принцип ПВО": погоди выполнять, отменят".

Следует обеспечить формирование ядер изменений - подключать к проекту сотрудников, заинтересованных в результате. Люди лучше работают, если они сами принимают решение (или, по крайней мере, компания делает вид, что происходит именно так). Крупный авиаперевозчик, топ-менеджеры которого находились в предпенсионном возрасте, нуждался в кадровом резерве. Но между уровнем директоров и менеджеров среднего звена лежала огромная пропасть, а найти достойных кандидатов было негде. Тогда компания организовала "альтернативный комитет" из менеджеров среднего звена, пригласила их к обсуждению стратегии, а затем сравнила результат с тем, что предложили директора. Среди решений менеджеров оказалось немало здравых идей, а собственники наконец-то "разглядели" кадровый резерв внутри компании.

Связанность всех изменений в единую цепь. Следуя естественному желанию минимизировать риски, компании нередко вводят изменения в одном подразделении, но делают это половинчато. Например, один автосалон отправил на учебу в Германию двух продавцов, заплатив большие деньги. По возвращении их поставили в разные смены, чтобы они "тянули" за собой остальных. Но в итоге один специалист ушел из компании, а второй работает по старинке. "Процесс продаж не завязан на одного человека,- объясняет Марина Вишнякова.- Надо было обучить всю группу или ставить обоих продавцов в одну смену. Критическая масса изменений должна затрагивать весь процесс, в который они встраиваются, а иначе минус, помноженный на плюс, даст минус".

Наконец, сопровождение изменений должно осуществляться до тех пор, пока в них не будут вовлечены все сотрудники и не начнут применять на практике свежие навыки. Если компания внедрила корпоративную информационную систему, а бухгалтеры продолжают пользоваться Excel, нельзя считать, что процесс преобразований успешно завершен.

"Изменения нельзя просто спускать сверху. Лучше, когда они рождаются внутри компании и в этом процессе участвует широкий круг сотрудников",- говорит директор по работе с персоналом компании Xerox Елена Доризо. Понимание этого пришло к руководителям Xerox после 1998 года. Во время кризиса шли разговоры о целесообразности присутствия компании в России. Офис остался, но предстояло многое изменить в его работе.

"То, что наши бизнес-процессы не очень эффективны, стало очевидно только в момент кризиса. А до тех пор у нас просто не было повода резко взяться за изменения,- вспоминает Елена Доризо.- Времени на подготовку не было, пришлось быстро перестраивать оргструктуру, сокращать персонал. У оставшихся сотрудников менялись обязанности - им предстояло значительно повысить свой профессионализм, работать больше и по-другому. Стала другой и структура оплаты, хотя ее размер изменился незначительно. Но самое главное, мы должны были сделать бизнес более гибким, чтобы иметь возможность расти и в то же время быть готовыми к форс-мажорным обстоятельствам".

Вопрос увольнений очень нервировал сотрудников, тем более что компании приходилось расставаться с хорошими специалистами. Чтобы сделать процедуру менее болезненной, ее осуществили за один день, а всем уволенным выплатили компенсацию в пять-шесть окладов и помогли с поиском новой работы. Оставшиеся понимали, что изменения неизбежны, и были готовы со многим смириться, лишь бы сохранить рабочее место. Елена Доризо: "У кого-то проявилась шоковая реакция на изменения - человек делал вид, что работает, но не делал ничего. Были люди, которые вообще не верили, что когда-нибудь будет лучше. Это отражалось на их лицах, в репликах, приводило к падению результативности. Один менеджер среднего звена заражал своей депрессией подчиненных. Поговорив с ним, мы вместе пришли к выводу, что ему лучше уйти".

После кризиса компания стала более открытой для своих сотрудников. Общие собрания для менеджеров сначала проводились раз в квартал, затем новости обсуждались в отделах. Со временем собрания стали проводить раз в полгода, но традиция рассылки всем сотрудникам писем от гендиректора с регулярными сообщениями о достижениях компании сохранилась.

"Мы проводим ежегодный опрос о степени удовлетворенности сотрудников, и не раз замечали, что люди не очень довольны процессами и процедурами, принятыми в компании,- отмечаетЕлена Доризо.- Пройдя через этот этап, мы поняли, что добиваться успеха гораздо легче, когда изменения рождаются изнутри. Если человек сам участвует в создании идеи, то о сопротивлении уже можно не говорить. Мы стали активно вовлекать людей в разработку тактических и даже стратегических решений, и их отношение к процедурам кардинально изменилось".

Вот, например, как происходит сегодня реорганизация учебного центра (УЦ) Xerox, где обучаются сотрудники и партнеры компании. Методика, которую корпорация в этом году взяла на вооружение, называется Lean Six Sigma. "Шесть сигма" - известная система, направленная на улучшение качества бизнес-процессов, а Lean (в переводе с англ. "худой", "тощий") означает, что инструмент направлен на избавление от ненужных шагов внутри процесса. Менеджеры компании неоднократно получали сигналы, что в УЦ есть проблемы: приходится долго ждать нужного курса, обучают не тех, кого следует. Для решения этих задач создали рабочую группу, в которую вошли пять человек - руководитель учебного центра, руководитель сервисной службы, один из региональных менеджеров и другие "заинтересованные лица". Группой руководит Ирина Халеева, директор по управлению эффективностью и качеством Xerox: "Это наш первый проект в рамках программы Lean Six Sigma, его начали в марте. Все идеи мы разрабатывали совместно, группа собиралась два раза в неделю. Однако новшества придумываются не кулуарно, мы постоянно информируем сотрудников о том, что происходит с проектом, готовим информационные письма".

Сейчас работа близится к завершению, и команда готовится обнародовать итоговый отчет. По словам госпожи Халеевой, в работу УЦ уже внесены изменения, которые позволят лучше отбирать людей на курсы, заранее готовить их к обучению, более эффективно составлять расписание и т. д. Кроме того, будут внедрены новые процедуры, которые позволят сократить время ожидания своего курса. В корпорации уверены, что благодаря этим мерам эффективность УЦ заметно вырастет.

"В критической ситуации менеджерам обычно удается сплотить персонал для проведения реформ, однако при отсутствии чрезвычайных обстоятельств преобразования нередко терпят фиаско,- считают авторы статьи "Трансформация без кризиса" Джонатан Дэй и Михаэль Юнг ("Вестник MсKinsey", №1/2001).- И все же процесс может быть успешным, даже если явного кризиса нет".

В компании Nayada (производство и продажа офисных перегородок) изменения начались в самый что ни на есть благополучный момент. Фирма успешно развивалась и являлась одним из лидеров, но в начале года руководство поставило перед сотрудниками амбициозные задачи: резко поднять объем продаж, вывести новую продукцию на рынок, а в перспективе выйти и на западные рынки. "Мы решили посоревноваться сами с собой",- говорит директор по персоналу Юлия Пасс (на фото). Для выполнения этих задач потребовалась серьезная перестройка: нужно было реструктурировать компанию, менять политику продаж, модернизировать производство.

Для начала на собраниях подразделений гендиректор посвятил сотрудников в стратегические планы. Людям подробно разъясняли, чего от них ожидают. Встречи специально организовывались не со всем коллективом компании (в московском офисе Nayada занято около 400 человек), а с отделами. "Меньше людей - больше возможностей для открытого разговора",- считает госпожа Пасс.

Ситуацию осложняло то, что сотрудники Nayada не видели необходимости в переменах. "Компания и так лидирует на рынке, зачем что-то менять?" - спрашивали они. Не все могли смириться с тем, что изменились критерии оценки их работы: результаты, еще вчера вполне устраивавшие руководство, сегодня уже не вписывались в новые требования. Кроме того, как вспоминает начальник административного отдела Анастасия Преображенская, многие боялись увольнений.

"Сокращений, к сожалению, избежать не удалось,- рассказывает Юлия Пасс.- Но со всеми увольняемыми мы поговорили, объяснили нашу позицию и постарались ответить на мучительный вопрос: почему в новых условиях их знания и квалификация не могут пригодиться компании". Одновременно принимали людей на новые проекты, в том числе топ-менеджеров. Слаженному коллективу Nayada было непросто "переварить" новичков: сотрудникам пришлось привыкать не только к изменившимся условиям работы, но и к новым руководителям.

Как и в любой другой компании, в Nayada имелись неформальные лидеры. "Они были заинтересованы в развитии компании, но понимали это по-своему. Их не очень устраивали перемены, поэтому мы пытались понять их мотивы, спрашивали о том, что их тревожит, объясняли перспективы. И в итоге смогли договориться",- рассказывают в компании. Вообще первые несколько месяцев топ-менеджерам приходилось много разговаривать с людьми. По словам Юлии Пасс, "половина, если не 70%, времени уходила именно на это". К тому же Nayada активно использовала политику открытых дверей. Анастасия Преображенская: "У нас нет очередей, чтобы попасть на прием к руководителям. Если нужно, я прихожу посоветоваться к гендиректору, директору по продажам и т. д." Еще одним элементом обратной связи стало создание корпоративной газеты и общие праздники. "Нам было не до веселья, можно было сказать, что отпразднуем, когда дело сделаем. Но решили, что это будет неправильно".

С помощью внутреннего PR руководители Nayada смогли донести свое понимание стратегии до каждого сотрудника. Однако предстояла еще перестройка бизнес-процессов, принципов работы с клиентами и т. д. Юлия Пасс: "Большой корабль невозможно развернуть разом. Сначала мы провели трехдневный семинар, а через несколько месяцев - тренинг по продажам. План продаж увеличивали не сразу, а в несколько этапов. В итоге через девять месяцев начали появляться результаты. Оказалось, что объем продаж вырос на 55%, а количество выполненных заказов в месяц - на 30%". Есть и незапланированные итоги. "В сентябре нам впервые выплатили $10 тыс. как премию сверх договора за качество работы и суперкороткие сроки,- отметил гендиректор Nayada Дмитрий Черепков в обращении к сотрудникам.- Такого у нас еще не было".