Радуга на дереве

Любая долгоживущая компания раньше или позже, т.е. в один прекрасный день, приходит к периоду осознанных управляемых изменений. «Долгоживущая» потому, что «короткоживущие» фирмы часто успевают умереть еще до этого «одного прекрасного дня». Причины, по которым необходимость таких перемен в компании становится актуальной в глазах руководства, здесь рассматривать не будем. Важно, что «верхи» созрели и жаждут перемен. К лучшему, естественно.

Любые значительные перемены в организации бизнеса, конечно же, не обходятся без людей - менеджеров разных уровней, специалистов различной квалификации, которые являются владельцами соответствующих бизнес-процессов и будут задействованы в этих переменах в качестве агентов изменений.

Часто перемены такого характера реализуются в виде создания одной или нескольких проектных групп. Для визуализации структуры проекта предлагается, в общем-то, простой метод. Всех участников изменений можно условно изобразить в виде элементов дерева (или нескольких деревьев) поддержки достижения цели на своем уровне должностной иерархии и/или проектной роли. При этом каждый кружок будет соответствовать отдельному работнику, а каждая линия – иерархическую коммуникацию между двумя сотрудниками в рамках проекта.

В идеале хотелось бы предположить, что все участники дерева будут активно способствовать изменениям. Но в действительности это не совсем так. И «верхи»-инициаторы изменений это обычно хорошо понимают. Ведь каждый из участников имеет свой взгляд (независимо от уровня компетентности) на ситуацию, сложившуюся в компании, в ее менеджменте, в производстве продукции, и т.д. А главное – на влияние изменений на его личные интересы. И в зависимости от этого взгляда или мнения человек сознательно или бессознательно продвигает или притормаживает реализацию перемен. Поэтому существует ряд моделей и классификаций, характеризующих степень вовлеченности персонала в проводимые изменения, уровень его лояльности к новым реалиям жизни компании. В конечном итоге внедрение нововведений может завершиться следующим образом:

• Вовремя или даже быстрее и эффективнее, чем предполагалось изначально, если основная масса участвующего персонала одобряет и поддерживает новшества;
• Позже или существенно позже, если персонал компании в целом негативно относится к изменениям;
• Проваливаются частично или полностью, если отношение и соответствующие неконструктивные действия негативно настроенного персонала в конце концов «передавливают» усилия инициаторов.

Любопытны в этом плане сведения, обнаруженные на сайте www.management.com.ua :

«недавний опрос менеджеров 210 североамериканских компаний показал, что только четверть опрошенных оценили имевшийся у них опыт внедрения изменений в их организациях как удачный. Сталкиваясь с такими разочаровывающими результатами, менеджеры склонны объяснять свои неудачи «сопротивлением переменам». Хотя такое объяснение и может показаться заманчивым, вряд ли оно заслуживает доверия и требует соответствующих действий со стороны руководства. Напротив, при внедрении изменений требуется не подавлять сопротивление сотрудников, что в результате приводит к их пассивности, а, наоборот, содействовать их мобилизации к достижению целей. Получается, что на повестке дня стоит задача адаптации сотрудников к происходящим переменам в организации. Фактически, если требуются усилия, направленные на подавление сопротивления переменам, то это уже следствие допущенных ошибок».

Говоря о недостаточной готовности менеджеров всех уровней к изменениям, американский классик теории стратегического управления Игорь Ансофф вывел формулу, которая определяет сопротивление любым реформам (R), проводимым на предприятии:

R = (d P + d C)/ d t,

где:

d P (power) - планируемые изменения распределения власти различных лиц и групп на предприятии при проведении намеченных преобразований,

d C (culture) - изменения культуры, нарушаемой при проведении преобразований,

d t (time) - отрезок времени, в течение которого проводятся запланированные руководством реформы.

Как следует из этой формулы, чем в более короткий отрезок времени проводятся преобразования (например, изменения организационной структуры предприятия), тем больше будет сопротивления этим изменениям со стороны отдельных лиц, неформальных групп и всей организации в целом - поэтому "d t" стоит в знаменателе "формулы неуспеха".

Члены "d P" и "d C" стоят в числителе этой формулы и характеризуют факт, что чем большие изменения в существующей культуре организации и устоявшейся системе власти потребуются в процессе преобразований, тем большим будет сопротивление проводимому на предприятии переустройству.

На мой взгляд, в числителе формулы упущен важный параметр:

 d D (duties) – изменения в распределении обязанностей различных лиц и групп на предприятии при проведении намеченных преобразований (причем перераспределение обязанностей может осуществляться независимо от других параметров, например без дополнительного перераспределения властных полномочий). Окончательный вид получаемой формулы будет следующим:

R = (d P + d D + d C)/ d t

Следует также отметить, что налаживание и укрепление неформальных связей между сотрудниками может быть, с одной стороны, дополнительным ресурсом повышения эффективности бизнес-процессов или отдельных бизнес-операций. С другой стороны, неформальные связи часто становятся источником сопротивления реорганизациям (например, моральная неготовность или нежелание нанести какой-либо вред приятелям).

Конечно, руководство компании /«верхи»-инициаторы/ имеет определенное представление о настроениях части персонала, но на самом деле эти представления находятся в головах отдельных менеджеров и, при этом, иногда достаточно условные. А ментальные карты у отдельных топ-менеджеров не всегда совпадают, так как обмен такими представлениями происходит эпизодически и зачастую спонтанно. Консультанты со стороны, которых, как правило, подключают к подобным работам, обычно вряд ли четко представляют, с каким отношением конкретных людей им придется иметь дело. В итоге неизбежно появляется недопонимание, почему то или иное изменение происходит не так, как хотелось – не те результаты, чрезмерные затраты ресурсов, недостаточная активность персонала и др.

Для получения общей картины предлагается раскрасить дерево поддержки изменений. При этом каждый участник изменений обозначается цветом, характеризующим его отношение и внутреннюю вовлеченность в реализацию перемен. Таким образом можно попытаться получить более целостную картину реальной поддержки изменений в компании, которую можно согласовывать и уточнять не спонтанно, эпизодически, а целенаправленно, формируя среди инициаторов единое представление о потенциально возможных трудностях, избыточных затратах времени и других ресурсов, связанных с отношением персонала к предстоящим переменам.

Для раскраски дерева поддержки изменений предлагаются следующая цветовая гамма и соответствующая классификация сотрудников:

Совокупность цветов очень напоминает палитру цветов радуги, за небольшим исключением. Серый цвет не входит в эту палитру, но он выбран вместо другого (например, фиолетового), так как привычнее ассоциируется с нейтральными, «серыми» исполнителями. (Хотя “в народе” иногда встречается фраза «мне все это фиолетово», выражающая безразличное отношение). А белый цвет обычно используется для обозначения неразведанной территории и содержит, как считается, все оттенки радуги. Поэтому, учитывая количество степеней поддержки (семь), можно назвать этот набор цветов «радугой отношений» к изменениям в компании, а соответствующее изображение дерева – «деревом лояльности к изменениям» или «деревом поддержки изменений».

Естественно, что разные люди могут предложить разные цвета для оценки одного и того же агента изменений. В обычной ситуации такое рассогласование мнений могло бы долго оставаться незамеченным. При вышеуказанном подходе этот диссонанс обязательно выйдет на уровень осознания, причем не для одного человека, а для нескольких. Появится возможность выработать общее уточненное мнение по конкретному человеку, проработать пути преодоления сопротивления (если таковое обнаружено) или наоборот предоставить человеку более широкое поле деятельности или самостоятельности, если он того заслуживает. Но даже если разногласия в оценке преодолеть не удастся, понимание текущей ситуации станет более отчетливым и, скорее всего, явно или неявно будет учтено в дальнейшей работе.

Рассматривая , изображающий структуру проекта по внедрению изменений, несложно будет заметить, какая ветка дерева (или часть ее) отображает, в общем-то, высокую степень лояльности к изменениям. И, точно также, можно определить ветку, указывающую на группу сотрудников, с которыми придется дополнительно пообщаться.

Изначально с деревом лояльности, по-видимому, имеет смысл знакомить группу инициаторов изменений в компании. Ведь именно эти люди будут поставлять первоначальную информацию о степени поддержки преобразований. По мере продвижения проекта возможно расширение «круга посвященных» с целью уточнения оценок (раскраски) персонала, принадлежащего к последующим уровням дерева лояльности (приверженности). Конечно, возможны и другие варианты определения «круга посвященных», но эта тема не является предметом основательного рассмотрения в данной статье.

В целом картина представляется следующей:

• сначала зеленым цветом отмечены корень дерева и ближайшие разветвления. Остальные кружки преимущественно белые;
• по мере развертывания проекта изменений белые кружки становятся цветными. Дерево поддержки изменений постепенно приобретает радужную окраску, которая, впрочем, может свидетельствовать о далеко не радужной обстановке;
• причем количество красных, оранжевых и желтых кружков может оказаться неожиданно гораздо большим, чем предполагалось на старте проекта, сопровождающегося обычно некоторой эйфорией от ожидаемых результатов. Эти осенние цвета увядания и белый цвет зимней неопределенности будут наглядно свидетельствовать об опасности «увядания» перемен. В этом случае необходимы дополнительные усилия по разъяснительной работе. В мировой бизнес-литературе приводится немало примеров, когда топ-менеджеры компаний тратили до 80 % своего рабочего времени именно на разъяснение целей и задач проекта среди менеджеров среднего звена и специалистов, а также на убеждение в необходимости выбранных методов реализации изменений;
• в идеальном конечном итоге все кружочки могут приобрести зеленый цвет, символизируя полную всеобщую поддержку преобразований. Но в практических условиях, пожалуй, достаточно будет просто преобладающего количества зеленого цвета, означающего поддержку большинства сотрудников.

Конечно, данную классификацию можно дополнить, расширить, даже изменить, взяв за основу уже существующие классификации, характеризующие сопротивление изменениям (например, P. Senge, R. Grover & F. Walker, H. K. Rampersad). Просто предложенная в этой статье классификация, на мой взгляд, лучше ассоциируется с соответствующим цветовым выражением. В любом случае сам принцип визуализации мониторинга лояльности преобразованиям все равно сохраняется. Просто нужно будет подобрать адекватное сочетание цветовых элементов. Цветовая гамма радужной палитры достаточно богата. Но главное - это то, что радуга на дереве все равно останется достаточно эффективным отражением состояния дел согласно выбранной классификации.

Дерево поддержки изменений дополнительно может выполнять дополнительные функции. Оно также может служить инструментом внутрикорпоративного маркетинга, помогая определить активных сотрудников, которые могут в дальнейшем стать опорой новых достижений компании. Кроме того, дерево поддержки изменений может оказаться неплохим инструментом для пиара проекта, причем не только внутри компании, но и за ее пределами. И, само собой, оно исполняет роль инструмента управления знаниями о процессе изменений и о персонале.

Конечно, при не слишком большом количестве участников проекта можно сформировать дерево с точностью до каждого сотрудника. Но при большом количестве задействованного персонала, можно формировать дерево поддержки изменений с детализацией на уровне отдельных подразделений (филиалов) компании, определяя условно-интегральную оценку для каждого подразделения.

Так как дерево поддержки изменений в качестве инструмента обладает определенной масштабируемостью, его можно использовать также в масштабе группы компаний, например холдинга. В этом случае в качестве элемента дерева будет рассматриваться уже отдельная компания, участвующая в реализации проводимых изменений.

Предложенный выше инструмент выглядит простым и очевидным. Тем не менее, такого рода «маленькие полезности», на которые не всегда обращается должное внимание, порой существенно расширяют восприятие и облегчают жизнь, предоставляя дополнительные удобства. Ведь очень часто от формы представления информации зависит эффективность ее обработки и скорость последующих решений.

Формирование дерева поддержки изменений в компании может принести следующие выгоды:

• визуализация процесса проведения изменений в компании;
• интеграция знаний топ-менеджеров (и, при необходимости, других сотрудников) об уровне поддержки изменений, стимулирование командной работы;
• более точная оценка степени лояльности к изменениям и их поддержки;
• возможность своевременного упреждения сопротивления на более ранних этапах преобразований и соответственного уменьшения количества конфликтных ситуаций;
• координация усилий по разъяснению целей проекта и убеждению сотрудников;
• мониторинг поддержки преобразований (со временем цвета кружков-элементов дерева будут меняться);
• помощь в проведении внутрикорпоративного маркетинга;
• помощь в корпоративном пиаре проекта.

Конечно, дерево поддержки изменений (или дерево лояльности к преобразованиям – сейчас непросто сказать, какой из терминов приживется) может послужить всего лишь одним из инструментов управления изменениями в компании. Но ведь каждому руководителю будет интересно видеть, как осенние и зимние спектральные цвета радуги на дереве постепенно начнут сменяться весенними, зелеными, символизируя не только успешное наступление перемен и обновление бизнеса, но и грядущий рост «зелени» на счетах компании.