Мотивация топ-менеджеров в период изменений

Без изменений внутри компании невозможны и внешние перемены, например, рывок в технологиях, выход в лидеры рынка, завоевание почетного места в списке успешных и прибыльных фирм. На некоторых предприятиях постоянные нововведения становятся частью корпоративной культуры, и, как правило, в таких организациях текучесть кадров увеличивается именно в период снижения количества реализуемых изменений.

Для топ-менеджера подобной компании ситуация временного затишья – это стресс, т. к. он привык действовать в условиях повышенной сложности. “Работа стала скучной, нет возможности реализовать личностный и профессиональный потенциал”, – так менеджеры объясняют рекрутерам свое желание рассматривать другие предложения о работе. Но если посмотреть глубже, то затишье – это тоже перемена, ее-то как раз и боится привыкший к “экстриму” и не подготовленный к спокойному стилю работы руководитель.

С другой стороны, менеджер, привыкший к предсказуемости, также опасается перемен. Обычно эта боязнь возникает от непонимания ситуации либо от неумения ждать или, что встречается особенно часто, от отсутствия достаточной информации о том, куда движется компания.

Перемена становится для специалиста проблемой, если он:

• не видит цели своей деятельности;
• перестает отдавать себе отчет об изменениях;
• не реагирует должным образом на происходящее;
• не хочет меняться и не понимает, что должен это сделать;
• старается отстраниться от перемен, убеждая себя, что они коснутся его в последнюю очередь.

Перемены – положительные или отрицательные – чаще всего сопровождаются стрессом, потерей ориентации в ситуации, появлениемнекоторой склонности к конфликтам, риском неудачи, осознанием необходимости повышать профессиональный уровень.

Изменения дестабилизируют ситуацию в коллективе и заставляют менеджеров искать новые методы руководства, в связи с чем возникает необходимость в конструктивном подходе к управлению самими переменами.

Как показывает опыт, это вполне осуществимая задача, и она ложится, прежде всего, на плечи директора компании и начальника службы персонала. Выбор способов управления в данном случае зависит оттого, на какой стадии находится процесс изменений в организации, поэтому важно выявить его как можно раньше и точнее. Специалисты выделяют от пяти до восьми этапов осуществления любой перемены. Основные из них следующие:

1. Начало – ощущение необходимости незамедлительных действий. Топ-менеджеры начинают осознавать неизбежность изменений.
2. Определение – понимание характера изменений, выработка стратегии их внедрения, формирование групп исполнителей перемен (реформаторов).
3. Распространение – разъяснение различий старой и новой систем (на всех уровнях менеджмента). Начало решения конкретных задач.
4. Конфликт – неприятие нововведений сотрудниками, частичное или полное разочарование в них (отторжение). Вместе с этим идет процесс устранения препятствий и поиск позитивных факторов. Изменения влекут еще большие перемены (их углубление).
5. Разрешение (выход) – завершение всех необходимых действий. Принятие осуществленной перемены как завершенной и “прижившейся” в организации.

Сформировать группу сотрудников для внедрения нововведений – только полдела. Гораздо больше усилий требуется для того, чтобы постоянно сохранять командный дух в коллективе. Умение его поддерживать во время изменений – признак высшего мастерства успешного руководителя, который, в свою очередь, сам должен иметь для этого серьезные стимулы.

Особенно важно, чтобы при проведении реорганизации генеральный директор компании мог опереться на команду топ-менеджеров, у которых есть способности, связи, репутация и формальные полномочия, требуемые для внедрения преобразований; к ним должно быть стопроцентное доверие как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных. В этом случае компания осилит необходимые изменения без неоправданных потерь. Если между управленцами нет единого понимания смысла перемен, они либо становятся группой “активного сопротивления” во главе с неформальным лидером, либо пассивной толпой, идущей к обозначенной вышестоящим руководством цели. Чем сильнее мотивированы топ-менеджеры, тем более способны они создать сплоченную команду у себя в подразделении.

Для руководителя любого уровня, даже если он является инициатором перемен, стресс во время реорганизации неизбежен. Сопротивление изменениям – это естественная реакция, возникающая каждый раз, когда они влекут за собой разрушение уже сложившихся стереотипов поведения. “Лихорадка испуга”, появившаяся у одного руководителя, передается другим и через них – остальному коллективу. Внутреннее сопротивление переменам неизбежно, если начальник:

• не владеет достаточной информацией о происходящем в компании;
• не в состоянии сделать выводы из сложившейся ситуации, соответственно не может прогнозировать будущие события;
• не способен или не желает осваивать новый стиль поведения на рабочем месте;
• боится “потерять лицо” в глазах руководства и коллег из-за своих неудачных действий;
• чувствует, что в результате перемен может оказаться лишним, и боится увольнения;
• опасается, что уменьшится его влияние на вышестоящих руководителей, и, как результат, сократится вознаграждение за его труд.

Хороший топ-менеджер в ситуации реорганизации переживает и за своих подчиненных. Перемены обычно несут перестройку структуры компании и штатного расписания (в сторону сокращения численности персонала), изменения в системе денежных выплат (не в сторону увеличения фонда оплаты труда), перераспределение функциональных обязанностей сотрудников (как правило, увеличение нагрузки за ту же зарплату). Все это ставит начальника перед необходимостью объяснять подчиненным положение, успокаивать их и заинтересовывать настолько, чтобы они не искали новую работу.

Случается, что распадаются сплоченные коллективы, в лояльности которых топ-менеджеры компании были абсолютно уверены. Например, “семья” утратила единство в короткий промежуток времени, потому что руководство приняло решение перераспределить ответственность внутри подразделений.

Зачастую руководство рассчитывает на то, что сможет удержать сотрудников от увольнения воззваниями к их совести и заверениями, что “в любых обстоятельствах мы должны оставаться одной семьей”. Призыв “будем едины, не предавайте компанию”, как показывает практика, действует обычно только в тех организациях, где силен авторитет формального лидера. Пока негативные изменения не коснулись конкретного работника, он может трудиться по принципу “надо – так надо”. Но как только они затронут его личные интересы, рассыплется вся выстроенная система мотивации.

Для поддержания сплоченности коллектива в первую очередь требуется сохранение команды менеджеров высшего звена и их эффективная мотивация. Для этого, прежде всего, необходима информированность руководителей о переменах, предполагающая проведение мероприятий разъяснительного характера, в ходе которых управленцы найдут ответы на все волнующие их вопросы, и у них сложится ясная картина того, как и какими средствами будут проводиться изменения.

Склонность человека или коллектива сопротивляться переменам вполне естественна, поскольку люди часто видят лишь ближайшие последствия событий (а они, как правило, представляются в негативном свете) и редко представляют себе значительность изменений в будущем.

Важно, чтобы директор предприятия при объяснении неизбежности реорганизации, признал заслуги старой схемы работы и ее сторонников перед компанией, а также интегрировал их в процесс выработки конструктивных предложений, касающихся новой системы, т. е. дал “установку на позитив”. Генеральный директор должен обсудить со всеми топ-менеджерами необходимость изменений, вовлечь каждого из них в конструктивный диалог о происходящем, спросить об их видении процесса в отношении не только своего подразделения, но и компании в целом. Это повышает сопричастность руководителей переменам: “Со мной советуются, значит, я контролирую ситуацию и могу ею управлять”. Понимание топ-менеджерами того факта, что воплощение в жизнь глобальных замыслов зависит от работы каждого конкретного руководителя и всей команды в целом, – залог успешности перемен, на что генеральный директор с самого начала должен настраивать своих подчиненных.

В принятии решений должны участвовать все, кто будут осуществлять преобразования, включая рядовых исполнителей. Идеальный вариант – когда менеджер, досконально разобравшийся в целях и способах проведения перемен, сам проводит обсуждение со своими сотрудниками как индивидуально, так и с группами. Задача директора по персоналу – убедиться, что объяснения начальника доступны и понятны всем. Его роль на данном этапе заключается в том, чтобы подготовить руководителя к беседе с подчиненными.

Каждый топ-менеджер когда-либо сталкивается с внедрением изменений в компании, а значит, является носителем уникального опыта работы в условиях перемен. Его точка зрения может оказаться полезной и повлиять на ход событий, если она подкреплена знанием отраслевой специфики и производственных процессов, а также особенностей конкретного коллектива. Специалист, имеющий подобный опыт автоматически становится “идеальным проводником” изменений. Если его авторитет в компании достаточно силен, то можно сказать, что проблема влияния на общественное мнение наполовину решена. В крупных холдингах с этой целью иногда на места отправляется команда управленцев для создания групп из числа линейных менеджеров филиалов и работы с ними, а через них – со всем персоналом предприятия. Это необходимые меры, которые обеспечивают поддержку нововведений со стороны головного офиса через “своих” руководителей. Подобные группы становятся “исполнителями перемен” в дочерних компаниях.

Управленческое влияние на коллектив и признание личных заслуг – основной аспект мотивации топ*менеджеров при проведении глобальных изменений. Грамотное направление этого влияния руководителем организации на менеджеров высшего звена является его козырем при создании крепкой команды “топов”. Неправильное перераспределение власти может привести к “падению авторитета” руководителя в управленческой команде, соответственно к потере доверия к нему со стороны его подчиненных. Рядовые работники чутко реагируют на изменения с “ситуацией власти” на верхах, и негативные выводы, которые они сделают, очень не скоро можно будет обратить в позитив, что ведет к демотивации и сопротивлению решениям, принятым их директором.

Понимание менеджером истинного смысла предстоящих изменений, возможность обсудить их с генеральным директором с применением единой терминологии – важный фактор мотивации руководителя.

Следующий шаг в управлении переменами – повышение коммуникативной компетентности топ*менеджеров. Даже в том случае, когда все они достаточно профессиональны и заинтересованы в достижении поставленной цели, элементарная неспособность договориться может помешать им добиться успеха. Разногласия руководителей, обусловленные разными подходами к проблеме, опытом работы, управленческой компетенцией и т. п., как правило, вполне разрешимы. Но отсутствие единой для всех менеджеров терминологии может повлечь за собой такие сбои в работе, из-за которых руководству придется вернуться к стартовой точке и начать процесс изменения с поиска общих средств выражения. Генеральный директор или начальник службы персонала должен еще в начале обсуждения с руководителями изменений уточнить, что означают употребляемые термины. Например, при обсуждении вопроса об уменьшении конкретных статей затрат все менеджеры должны подразумевать одни и те же статьи и точно знать, что подразумевается под их уменьшением в данном случае. В процессе проведения изменений управленческой структуры компании всем должно быть абсолютно ясно, какие именно бизнес-процессы затронет реорганизация, как будут выстроены отношения между новыми подразделениями и распределены функции ликвидированных отделов, в какой степени перемены затронут сотрудников.

Известно, что укреплению командного духа способствуют неформальные мероприятия – спортивные состязания, боулинг, пикники на природе, празднования дней рождения и т. д., – которые в неспокойные для компании времена объединяют сотрудников и разряжают накаленную обстановку. Однако в условиях перемен особенно важны именно формальные собрания и рабочие планерки, на которых руководители могут детально обсудить все происходящие события. Если обычно совещания с директорами проводятся раз в неделю, то в период изменений они нужны значительно чаще, возможно каждый день. Генеральному директору это позволяет осуществлять так называемый “контроль на стыках”, т. е. проверку соответствия развития событий выработанному плану. Руководители же получают возможность обсудить с коллегами все неясные моменты, описать свое видение дальнейших действий. Открытый диалог – оптимальный формат для таких собраний. Многократно увеличенное по сравнению с прежними временами профессиональное общение в данном случае способствует формированию команды гораздо больше, нежели неформальные мероприятия.

Единого решения для выхода из всех сложных ситуаций, возникающих при внедрении перемен в компании, не существует. Никакой готовый рецепт не поможет избежать большинства возникающих попутно проблем. Но если их преодолением занимается сплоченная команда руководителей, то новые схемы работы, диктуемые изменениями, будут внедрены грамотно, а сбои устранены быстро и профессионально. Как гласит китайская мудрость, “для того, кто искусен в изменениях, даже хаос упорядочен”.