Корпоративная культура и реинжениринг подразделения

Корпоративная культура, как и любая другая, базируется на устойчивых мифологических основаниях и не может быть изменена любыми формальными способами. Обычно она просто описывается и подтягивается под бренд. Западные традиции организации бизнес процессов основываются на этом принципе. То есть, на рынке возникает определенная потребность и под эту потребность структурируется бренд, только после этого берется кредит и организуется производство. В результате структура производства диктует определенную форму поведения сотрудников и называется корпоративной культурой.

Особенности русского менталитета задают специфику развития бизнес процессов в России. В первую очередь это проблема стратегического развития организации в соответствии с декларируемым брендом. То есть бренд, внешне представляемый на рынок, часто не является достаточным условием для начала развития корпоративной культуры внутри компании. Иными словами возникает дисбаланс между запросами рынка и представленными внутри компании брендом и личной жизнью каждого сотрудника компании.

Традиционное противостояние личной жизни русского народа и власти исторически сложилось в России: смуты, революции, перестройки. Это оказывает сильное влияние на жизненную позицию любого россиянина в отношении к руководству. Организация корпоративной культуры и бизнес процесса в России требует учета этого влияния. Основная часть населения России живет по неформально дружеским, семейным принципам организации жизни. До сих пор первостепенное значение в организации поведения людей играют неформальные отношения, «что скажет княгиня Марья Алексеевна?» (Грибоедов А.С. «Горе от ума»). Особенность и загадочность русской души заключается в противоречии того, как надо делать по закону или в соответствии с корпоративными правилами государства, тому, как надо делать по «человечески», т.е. по неписаным правилам, принятым в ближайшем дружеском окружении. В частности, публично декларируемая руководством культура поведения сотрудников в компании естественным образом входит в противоречие с культурой неписаных правил в близких кругах неформального общения.

Личный опыт сотрудников бизнес группы не ограничивается профессиональными навыками и несет представление о прошлых событиях и людях в этих событиях участвовавших. Сам по себе такой опыт обычно оказывает негативное воздействие на бизнес процесс. Этот опыт может проявляться в сплетнях, интригах и подсиживании. Но этот же опыт, пересмотренный совместно по объективным для всех критериям и интегрированный во внутренние правила бизнес группы, становится источником энтузиазма или нематериальной мотивации для каждого сотрудника. Пересмотреть этот опыт без обострения обид позволяет структурного реинжениринга корпоративной культуры подразделения с использованием метода матричного анализа.

Одной из проблем развития бизнес процесса является старение подразделения. В связи со стремительным развитием технологий производственных процессов, возникает естественное отставание организации человеческих ресурсов на уровне подразделения. То есть, подразделение, обеспечивающее производственный цикл, выстроенное в соответствии с определенной технологией, проявляет инерцию к новым технологическим разработкам.

На американских и европейских предприятиях эта проблема решается путем расформирования существующего отстающего подразделения и увольнением основной части сотрудников. При этом фирма теряет большую часть квалифицированных работников, которые могут перейти в конкурирующую компанию.

Традиционные формы организации бизнеса, используемые в межнациональных корпорациях, опираются в своей работе на образовательные программы, включенные в структуру корпорации – education provider. Они, с одной стороны, позволяют избежать потерь квалифицированных кадров, а с другой стороны, повысить их профессиональный уровень в соответствии с новыми технологиями.

Пакет образовательных программ включает в себя два необходимых условия профессионального и личностного роста. Формирование пакета образовательных программ требует сложной координации специалистов из разных областей человеческой деятельности и знания проблем глобального рынка. Таким образом, формирование такого продукта, как «пакет образовательных программ», является очень дорогостоящим и энергоемким процессом.

Межнациональные корпорации, опираясь на образовательные программы, расформировывают отдельные производственные звенья своей сети, переводя высвободившихся квалифицированных сотрудников на другие участки производства. Образовательные программы при реструктуризации компании выполняют функцию банка человеческих ресурсов. То есть, пока в компании происходит замена оборудования, изменение структуры администрирования и т. п., рядовые сотрудники повышают свой профессиональный уровень. То есть, можно видеть эффективное раздвоение бизнес процесса.

Такая форма реструктуризации компании подразумевает пирамидальную форму организации бизнес процессов. Пирамидальная форма организации производства основывается на идее А. Смита о разделении и специализации труда, выдвинутой еще в 1776 году. Для восемнадцатого века эта идея была революционна, и сегодня эта идея находит свое воплощение в большинстве предприятий среднего бизнеса. С другой стороны, в больших корпорациях наблюдается обратная тенденция, реинжениринга бизнес процессов.

Реинжениринг корпорации направлен на разрушение стереотипных, устаревших и неэффективных форм работы. Реинжениринг позволяет не просто удалить или изменить отдельное звено производственного процесса, а изменить сам принцип бизнес процесса. Проведение реинжениринга компании начинается с понимания руководством того, что компании требуется изменения. На основании этого убеждения возникает команда, которая имеет обособленную, но позитивную позицию к основному бизнес процессу, эта команда генерирует и воплощает идеи в бизнес процесс. В первую очередь эти идеи направлены на изменение корпоративной культуры, традиционно регламентирующую поведение сотрудников компании. Изменение корпоративной культуры и следующее за ним изменение всего бизнес процесса приводит к качественному повышению эффективности компании, при этом может быть уволена ненужная, теперь, часть персонала.

На японских предприятиях, в условиях пожизненного найма, проблема включения новых технологий в бизнес процесс так остро не ставится, на первое место ставится доведение надежных технологий до высочайшего уровня. Особое значение уделяется организации поведения сотрудника компании в соответствии с веками сложившимися традициями клана. Новые технологии скоре вращиваются в компанию путем адоптации корпоративной культуры, чем путем организации вокруг нее новых подразделений.

В западных компаниях приоритет в отношении сотрудника видится в его профессионализме в определенной области деятельности, что позволяет легко его передвигать из одного звена бизнес процесса в другое звено или уволить. В восточных компаниях приоритет делается на специализацию работника по нескольким звеньям бизнес процесса, то есть один и тот же работник может отвечать за системное обеспечение компьютерной сети и за уборку помещений. Во время уборки помещений, этот сотрудник может проверить внешнее состояние компьютерной сети и посоветовать изменить дизайн интерьера помещений; оценив количество используемой туалетной бумаги, сотрудниками того или иного отдела, оценить эффективность использования рабочего времени сотрудниками этого отдела и т.д. Такой подход основывается на том, что каждая личность уникальна, а компания – это родной дом каждого ее сотрудника. С другой стороны, такой подход в организации производства исключает наличие какой-либо частной жизни, так как даже семейные отношения подвергаются контролю и заботе со стороны компании, компания контролирует даже супружеские измены. То есть, мужчины определенного отдела в определенное время собираются и организованно, на выделенном компанией автобусе, едут к гейшам.

Традиции, сложившиеся на востоке в течение многих поколений, позволяют передавать опыт организации отношений между людьми по типу родовых связей. Каждый человек, с самого рождения, впитывает эти традиции как содержательную часть своей личности. Культурно-технический опыт последних веков и корпоративная культура, в частности, являются незначительным элементом в организации поведения восточного человека. Иерархическая структура родового соподчинения остается основным стержнем перераспределения должностей в структуре современной восточной компании. Это возможно благодаря тому, что функции, по должности свойственные старшим сотрудникам, легко делегируются сотрудникам нижнего звена.

Такое перераспределение функций внутри восточной компании позволяет, с одной стороны, сохранять родовую преемственность в современных бизнес процессах, а с другой стороны, аккумулировать производственный опыт внутри компании на уровне рядовых исполнителей. Первый руководитель, может быть безграмотен в отдельных сферах своего производства, но благодаря компетентным советникам, грамотно выполнять свою роль на внешнем рынке. То, что в западных компаниях проводится как отдельная акция – реинжениринг производства, в восточных концернах является повседневной практикой. Но, в отличие от западных компаний, этот реинжениринг не затрагивает корпоративной культуры.

Психология восточного и западного служащего принципиально отличаются. Если на востоке, в условиях пожизненного найма, сотрудник нижнего звена может быть более грамотным, чем руководящий сотрудник, но не претендует на признание своей личной значимости, то на западе профессионал требует соответствующей материальной компенсации за свои навыки. Если на западе сотрудник волен принимать те или иные формы корпоративной культуры, в зависимости от заработка, то в восточных компаниях корпоративная культура является органическим продолжением семейно-родовых отношений.

В России, бренд компании широко представленный на рынке, обычно не рассматривается как необходимое условие в развитии общей, для всех сотрудников, корпоративной культуры этой компании. Бренд сам по себе, а наша хата с краю и «за Дарданелу (на рынок) мы воевать не пойдем». Корпоративная культура организации, оторванная от бренда и потребностей рынка, оказывает не просто негативное влияние на бизнес процессы внутри компании, но и формирует негативный имидж компании и продукта в обществе.

Попустительский подход руководства компаний к вопросу корпоративной культуры неизбежно ведет к банкротству этого предприятия. В компаниях, где «каждая кухарка (Марья Алексеевна) пытается управлять государством (компанией)» и, исходя из своих потребностей, диктует свои корпоративные ценности, мы наблюдаем явный кризис власти. Этот кризис проявляется не только в проблеме делегирования функций и контроля эффективности внутри компании, но и в позиционировании самой компании на рынке. Рядовые сотрудники, профессионально выполняющие свои обязанности, видят, что их профессиональные усилия не находят соответствующего воплощения в конечном продукте. Такое положение дел оказывает депрессирующее влияние на их настроение, что сказывается в общении с родными и знакомыми вне компании. Это общение наряду с различными рекламными акциями, проводимыми руководством, формирует у потребителя представление о продукте компании, реализуемом на рынке. Удельный вес, негативного общения сотрудников, вне компании, на формирование у потребителя представления о продукте компании, не сложно оценить. Например, муж пришел с работы и пожаловался жене (или самой же кухарке), та, в свою очередь, созвонилась со своими подружками…. А сколько рядовых сотрудников в компании? И уже, на следующий день, у многих потребителей, продукт компании ассоциируется не с радостными лицами на обертке продукта, а с грубостью и глупостью руководства компании.

Для российских предприятий, проблема старения подразделения часто заключается не в построении новых подразделений в соответствии с новыми технологиями (западная стратегия), не в адоптации технологий к традиционной моноэтничной культуре (восточная стратегия), а в дисбалансе между запросами рынка, представленных брендом, и личной жизнью каждого сотрудника компании. В стандартах ИСО 9001:2000, необходимых для выполнения при вступлении в ВТО, есть такое положение: «Если ваши внутренние потребители не удовлетворены (сотрудники), то вы не сможете удовлетворить внешнего (клиента)». Это высказывание характеризует необходимое условие развития любой компании. Возможность организовать бизнес процесс так, чтобы каждый его представитель нашел в нем свое личное место; является одной из основных задач современного российского бизнеса.

Одной из проблем современного бизнеса является мотивационная политика предприятия, где основной упор ставится на материальную форму мотивации персонала. Под материальной формой мотивации обычно принимается денежное вознаграждение. Считается, что именно деньги дают человеку свободу от житейских проблем и обеспечивают ему широкий спектр приложения его возможностей. С этим утверждением можно согласится, если учесть следующее положение: количество денег, в первую очередь, характеризует социальный статус, как отдельного человека, так и компании в целом. Другой вопрос – куда расходуются эти деньги?

Человек, в частном случае, тратит деньги на поддержание семейного бюджета или интересы, связанные с досугом. При этом, являясь представителем компании, он представляет определенный имидж компании. То есть, если компания заинтересована в укреплении своего имиджа в сферах неформального общения своего сотрудника за пределами компании, то имеет смысл выдавать материальное вознаграждение наличными деньгами. Если, же сфера досуга сотрудника для компании не значима, то дополнительные вложения (помимо заработной платы) логичнее вкладывать в корпоративные мероприятия. При вложении денег в корпоративные мероприятия, уровень их проведения характеризует имидж компании.

С другой стороны, корпоративные мероприятия в структуре рабочего подразделения многими сотрудниками могут восприниматься как продолжение рабочего дня, а не как отдых. Такая ситуация возникает тогда, когда сама корпоративная культура в компании еще не выработана. В этом случае директивные корпоративные мероприятия могут иметь негативные последствия.

Каждый человек имеет личные интересы, планы, надежды и мечты, связанные с нерабочим временем. Корпоративные мероприятия будут успешны лишь в том случае, если личные интересы, планы, надежды и мечты каждого представителя компании будут им соответствовать. Как достичь такого соответствия, если люди в новой и большой компании знают друг друга совсем мало? Формального знакомства и взаимодействия по работе недостаточно для того, чтобы сотрудники соотнесли свои личные позиции в проведении свободного времени. Соотнесение личных позиций между сотрудниками и корпоративными ценностями компании и является основной целью структурного рефрейминга бизнес группы.

Нематериальная форма мотивирования, так же как и материальная, может быть рассмотрена в частном и корпоративном плане. В частном плане нематериальная форма мотивирования может быть рассмотрена в соответствии с психологической предрасположенностью сотрудника к той или иной мотивационной сфере. В соответствии с этой предрасположенностью руководитель может использовать поощрение или наказание для повышения производительности сотрудника. Например, карьерный рост или моральные поощрения.

Административный тип мотивирования недостаточен для работы с сотрудниками, раскрывающей новые направления для компании (топ менеджеры). Карьерный рост в соответствии с административно закрепленными должностными правами и обязанностями приемлем в компаниях, не претендующих на интенсивное развитие. Тогда как, интенсивно развивающиеся компании, осваивающие новые рынки и усовершенствующие свои продукты и услуги, требуют новых приоритетов в управлении и мотивации персонала. Одним из таких приоритетов является ориентировка руководства на реализацию конкретных стратегических проектов, которые, завтра будут востребованы на рынке.

Нематериальной формой мотивации топ менеджеров становится временное делегирование им своих руководящих функций, в соответствии с проектами, которые они, в свою очередь, предлагают и за которые несут материальную ответственность. Для работников, раскрывающих новые направления в бизнесе, особое значение имеет личностная мотивация, то есть, возможность реализовывать свои проекты в соответствии с интересами компании. Для этих людей недостаточно знать общие интересы компании, им необходимо представлять себе профессиональный потенциал всех сотрудников участвующих в проекте. С другой стороны, приоритет компании на реализацию конкретных проектов, не снимают с руководства функции подбора команды сотрудников для каждого проекта и контроля за сроками их реализации.

Такая автономия топ менеджеров в работе над проектами, требует от руководства глубокого знания не только профессиональных особенностей своих сотрудников, но и учета их личностных характеристик по объективным критериям. Более того, каждый проект, для его реализации, требует от руководства подбора новой команды из старых кадров, где участник одного проекта может быть задействован в других параллельных проектах. Таким образом, формирование команд с учетом личностных характеристик с опорой на объективные критерии становится одной из «головных болей» руководителя. Для «лечения этой головной боли» можно использовать Метод Матричного Анализа Личностных Характеристик (ММАЛХ). ММАЛХ является оценкой знакомых между собой сотрудников, по необходимым для реализации проекта личностным характеристикам.

Метод построен на принципах матричного анализа и позволяет выявить не только распределение межличностных оценок членов группы и статус субъектов в группе по личностным характеристикам, но также такие трудно выявляемые другими методами характеристики личности, как резонансность мнения субъекта с общим мнением группы. Благодаря точности и однозначности данных, полученных методом матричного анализа, методика не требует применения статистической обработки и дает точную картину взаимного восприятия субъектов группы. Метод может быть применен как для изучения межличностных взаимоотношений и структуры социальных групп, так и для оценки личностных качеств индивидов, особенно при подборе менеджеров и руководящих кадров.

При наборе команды каждый руководитель и без результатов диагностики, примерно представляет, где он сможет использовать того или другого сотрудника. В соответствии с этим представлением и со своим представлением о стратегическом развитии компании руководитель делегирует сотруднику те или иные должностные обязанности, определяет механизмы соподчинения и контроля в коллективе. После такого административного определения сотрудника в компании новому сотруднику обычно выделяется некий испытательный срок для практического проявления своих способностей. Дальнейшая работа любого сотрудника, вне зависимости от того назначен ему испытательный срок или нет, зависит от того, найдет ли он свое место в команде или нет.

Уже на этапе подбора персонала руководитель часто сталкивается с проблемой адаптации высоко профессионального специалиста к условиям работы в команде. Условия работы в команде являются ничем иным как неформальной структурой взаимоотношений сотрудников в команде. Эта корпоративная структура взаимоотношений обычно основывается на взаимной симпатии и антипатии сотрудников, и не может быть полностью прописана в должностных инструкциях. Эти не формальные отношения часто отторгают новых сотрудников и могут стать причиной высокой текучести кадров.

Руководитель, видя перспективу развития компании и новые сферы деятельности, нанимает соответствующих специалистов, а те через несколько месяцов увольняются. В чем причина? В одном неформальном лидере, который мутит всю воду? На первый взгляд это именно так. Руководитель может не знать, кто обладает такой властью, чтоб исподтишка строить ему козни, а он вот, рядом, и мило улыбается (по Карнеги). Даже если руководитель знает его в лицо, и заслуженно, испытывает к этому лидеру соответствующие чувства. Основываясь только на этих чувствах, руководитель, часто, не может уволить этого неформального лидера, так как, во первых, нет юридических оснований, прописанных в контракте и должностных обязанностях, а во вторых неформальный лидер всегда является любимцем большей части коллектива, и его увольнение вызовет непонимание и протест сотрудников.

Что делать руководителю в таких ситуациях? Обычно руководители обращаются к компетентным, дорогостоящим консалтинговым компаниям. Те в свою очередь проводят ряд манипуляций и пишут отчет в соответствии с запросом заказчика. Выплатив N-ую сумму консалтинговой компании, руководитель «размахивает отчетом» и увольняет ненужных ему сотрудников, опираясь на результаты отчета. Конструктивность такого подхода сомнительна по ряду причин. Во первых, дорого, во вторых уволенные сотрудники могут являться высокими специалистами в своей области и носителями коммерческих тайн, а третьих это увольнение не решает проблемы функциональной работы коллектива. То есть, сама структура неформальных взаимоотношений остается прежней, «свято место пусто не бывает» и через месяц появляется новый неформальный лидер вместо уволенного.

Мы видим, что реконструкция неформальных взаимоотношений в команде путем частных перестановок и увольнений не дает ожидаемых результатов. То есть, как и в планировании стратегических проектов ориентированных на внешний рынок, так и во внутренней стратегии необходим системный подход. Если во внешнем рынке у руководителя есть реальные критерии оценки производительности, основанных на спросе и предложениях, то во внутренней стратегии кадровой политики, основой для системного подхода в ротации кадров могут послужить результаты диагностики ММАЛХ.

Личностные характеристики не могут быть оценены сами по себе относительно каких-либо общепринятых критериев. То есть, нельзя объективно сказать, что этот человек умен на все 100% а другой только на 0,3%. Отсутствие объективных мер оценки личностных качеств делает невозможным статистический анализ этих параметров. В связи с невозможностью статистически оценивать личностные характеристики, исходя из каких-либо общепринятых мер, мы ограничились в своем исследовании относительным характером этих оценок в структуре устойчивой группы. Для исследования способности человека ориентироваться в личностных характеристиках других людей мы использовали принципы матричного анализа.

Как мы уже отмечали выше, одной из особенностей русского менталитета является претензия на управление, причем эта претензия на управление не распространяется на стратегическое планирование работы компании в целом, а ограничивается участием в коллегиальном управлении межличностных отношений внутри компании. То есть, любой сотрудник стремиться высказаться и дать оценку людям из ближайшего окружения. Сотрудник, дающий оценку окружающим, тем самым определяет и свое положение, значимость в общественной жизни компании. Такие оценки могут иметь конструктивное значение, если они соответствуют двум принципам. Первый принцип это лаконичность и оценка по существу, то есть в соответствии с реализацией текущих проектов. Второй это свобода взаимной оценки в соответствии с общепринятыми правилами.

Еще более конструктивным значением для развития внутренней стратегии компании, является непосредственное отражение каждым сотрудником своего личного отношения к компании в целом, и каждому ее представителю в частности, в рамках актуальных для проекта параметров. Такое отражение мы можем получить путем заполнения каждым сотрудником матрицы, где по горизонтали фамилии представителей компании, а по вертикали личностные характеристики необходимые для реализации проектов.

Вместо указанных в примере фамилий и личностных характеристик вы можете использовать в диагностике фамилии своих сотрудников и качества личности необходимые для вашего проекта (лояльность, внимание к интересам клиента, личностная активность…).

Для сотрудников формула заполнения матрицы представляется, как правило заполнения таблицы: «Каждому из вас предлагается определить свое положение и положение каждого другого присутствующего здесь участника тестирования в пространстве каждого из семи, представленных в таблице качеств. Каждая строчка по каждому качеству заполняется отдельно. Из группы выбирается самый общительный, что в соответствующей ячейке отмечается цифрой 1, затем менее общительный отмечается цифрой 2 и т. д., пока все представители данной группы не будут ранжированы по данному качеству. Затем Вы переходите к следующему качеству, и т.д. до полного заполнения таблицы».

Принципиальное отличие ранжирования с опорой на представления реальных присутствующих на эксперименте испытуемых, от других форм оценок, опирающихся на некие идеальные критерии оценки (в балах, %,...), заключается в его относительном характере. В представлении ранжирующего, при частичном изменении состава группы анализируемых субъектов, изменяется и ранговое положение всех других субъектов этой группы. Относительность ранжирования исключает сознательную фальсификацию со стороны испытуемых, то есть, если испытуемый осознанно завышает или занижает положение оцениваемого, то, тем самым, он несправедливо оценивает себя и всех других представителей группы.

После индивидуального заполнения матриц сотрудниками матриц (в данном случае четырнадцатью сотрудниками), по предварительно отобранным вами (руководством в соответствии со стратегическим развитием компании) характеристикам мы получаем четырнадцать матриц. Далее обобщением эти отражения-матрицы в общую картину взаимоотношений в компании. Эта картина отражает обобщенное представление сотрудников компании о взаимном положении в поле личностных характеристик.

Если вы (руководитель) не участвуете, в анализе на равных с другими представителями компании, то мы просим вас заполнить эту матрицу индивидуально.

Опираясь на полученные результаты можно решать следующие задачи:

1) Подбор компетентных сотрудников для реализации проекта. По обобщенному мнению группы сотрудников наиболее умным является Невский, а общительной Трацевская, в соответствии с этими данными этим людям можно выделять соответствующие функции в реализации новых проектов.

2) Коррекция представления руководителя с мнением группы. Даем руководителю конкретные рекомендации по использованию кадров, сравнивая его представления о компании с обобщенным представлением всех сотрудников. В непосредственном общении выясняем причины завышенных или заниженных оценок руководителем своих сотрудников, выясняем, связанно ли это с двуличностью сотрудников, и т.д.

3) Использование обобщенной картины взаимоотношений в компании для мотивации сотрудников. Результаты анализа можно обсудит в коллективе, и использовать их как обоснования кадровых изменений, это становится возможным благодаря «прозрачности» (доступности понимания логики анализа каждому сотруднику) метода и вкладу каждого сотрудника в обобщенные результаты. Такое обсуждение, раскрывает реальное положение сотрудника в группе и заставляет увидеть себя со стороны и «о многом задуматься», что необходимо для профессионального и личностного роста.

В нашей работе мы использовали известный принцип организации экспериментального исследования – принцип круговой оценки личностных характеристик испытуемого в группе неформального общения. Принцип круговой оценки заключается в оценке каждым представителем группы всех ее представителей и себя в том числе. Такой принцип используется, например, в известной социометрической методике Дж.Морено. Но в отличие от традиционной социометрии Дж.Морено, наш метод дает многофакторную характеристику группы, по целому ряду актуальных для бизнес процесса параметров. В примере мы использовали семь таких параметров: общительность, деликатность, ум…, но этих параметров может быть и больше. Такой подход позволяет, не просто выделить неформального лидера, но и выделить ту сферу, в которой каждый сотрудник проявляет склонность к лидерству. Знание руководителем этой сферы лидерства у каждого своего сотрудника позволяет ему ставить перед ними такие задачи, которые помогут раскрытию их индивидуальных способностей при выполнении конкретных заданий.

Учет руководителем сфер лидерства своих подчиненных позволит ему формировать команды основываясь не только на профессионализме своих сотрудников, но и на их совместимости и дополнительности. Эффективное использование творческого потенциала сотрудников компании, является необходимым условием эффективности компании в целом.