Персонал учится, компания считает прибыль

Идея создания учебного центра возникла в компании Mr.Doors в 2000 г.: руководство прекрасно понимало, что в современных конкурентных условиях организации, осуществляющей полный цикл деятельности - от производства до продажи продукции через собственные магазины и обширную дилерскую сеть, - без постоянного и планомерного повышения квалификации персонала просто не обойтись. Однако абстрактного понимания мало - возникли резонные вопросы: как узнать, насколько эффективно работает корпоративный университет? Какой будет экономическая отдача от вложенных в него средств? И будет ли вообще эта отдача?

При создании учебного центра и расчете инвестиций в его развитие были выделены следующие статьи затрат:

• эксплуатационные (подготовка помещения, оборудования, зарплата сотрудников УЦ);
• аутсорсинг образовательных услуг (привлекаемые тьюторы, учебные пособия);
• формирование учебных материалов, обобщающих знания и опыт компании;
• разработка методологии обучения, мониторинг профилей компетентности;
• дополнительная мотивация персонала к обучению.

Конечно, не все перечисленные виды затрат обязательны для всех компаний (например, кто-то может обойтись без аутсорсинга или затрат на дополнительную мотивацию персонала), но этот перечень наиболее полон и, кстати, позволяет избежать некоторых типичных ошибок в расчетах особенно в том случае, когда к очному обучению добавляется дистанционное.

Но рациональное распределение ресурсов - далеко не все, что требуется для организации корпоративного учебного центра. Одна из самых важных и сложных задач в этом процессе - определение наиболее точных способов измерения экономической эффективности. В компании Mr.Doors на их поиск и анализ ушло достаточно много времени, и к моменту запуска внутрифирменного УЦ в 2003 г. были выработаны определенные методики. Сказать, что они идеальны и охватывают абсолютно все аспекты оценки экономической эффективности обучения персонала, было бы, наверное, слишком смело. Но, во-первых, для подтверждения успешности проекта их оказалось достаточно, а во-вторых, система оценок продолжает развиваться.

Классическим способом оценки эффективности обучения сегодня считается предложенная в 1975 г. Дональдом Киркпатриком модель, состоящая из четырех уровней:

1 - оценка реакции обучаемых;

2 - оценка уровня знаний;

3 - оценка поведения на рабочем месте;

4 - оценка влияния на результаты бизнеса.

Остановимся на последнем уровне и выделим наиболее важные показатели, свидетельствующие о положительном воздействии обучения на итоговые показатели работы компании:

• повышение эффективности труда;
• быстрое распространение знаний (и, как следствие, например, ускорение выхода продукта на рынок);
• непротиворечивость знаний персонала, в частности, единое понимание основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков (что для компании, занимающейся продажами, является дополнительным конкурентным преимуществом);
• определение профилей компетентности персонала и возможность проведения аттестации (сокращение издержек от работы некомпетентных сотрудников).

Разумеется, самым простым для анализа является показатель "эффективность труда", хотя и здесь есть свои "подводные камни".

Рассмотрим конкретный пример. В учебном центре компании создан курс "Использование AutoCAD". Специалисты-технологи, для которых он предназначен, обычно предпочитают персонифицированное обучение и быстрее усваивают материал при свободном графике занятий, обеспечиваемом системой дистанционного обучения (СДО). Стоимость одного курса для компании составляет 6000 руб. при очном обучении (длительность - 16 ч) и 360 руб. - при дистанционном (8 ч). Такая большая разница возникает по очевидным причинам: в цену очного курса включены зарплата тьютора, затраты на подготовку помещения и т. д. Заработная плата технолога в компании Mr.Doors - около 170 руб./час. Рассчитать стоимость обучения этого сотрудника можно по формуле:

So = R x n + 5к,

где So - стоимость обучения;
R - заработная плата специалиста (руб./ч);
n - объем курса (кол-во часов);
5к - стоимость курса.

Следовательно, общие затраты компании на обучение одного технолога составляют 8720 руб. при очном обучении (170 х 16 + 6000) и 1720 руб. при дистанционном (170 х 8 + 360). По окончании курса ту работу, на которую раньше требовался 31 час, технолог с помощью AutoCAD выполняет за 22 часа. За счет этого компания экономит 1530 руб. в неделю, а за три месяца - 19 890 руб.

Таким образом, получаем все необходимые данные для определения как объема возврата инвестиций (Return Of Investment, ROI), так и периода возврата. Формулы расчета просты:

В результате выясняем, что при очном обучении ROI составляет 128,1%, при дистанционном - 1056,3%; период возврата в первом случае - 50 дней, во втором - 6,2 дня. И пусть читателей не смущает столь высокий процент ROI в случае с дистанционным обучением: такой показатель не является сверхъестественным для эффективных проектов электронного корпоративного обучения, если оно реализуется в подходящих сферах. Очень близкие цифры были получены, например, по результатам использования электронной системы корпоративного обучения в компании IBM.*

Казалось бы, все просто. Но на практике многие компании, пытаясь посчитать эффективность обучения, совершают целый ряд ошибок, некоторых из которых не избежала поначалу и Mr.Doors.

Первая ошибка - оценка эффективности обучения исключается из комплексного анализа результатов хозяйственной деятельности. При определении эффективности обучения не учитываются остальные факторы, влияющие на бизнес. В итоге непонятно, на какие достижения она действительно повлияла, а какими - компания обязана дополнительным факторам, например, грамотной рекламной кампании. Так, в начале мая 2005 г. в одном из ключевых для фирмы регионов России была проведена аттестация продавцов на знание продукции Mr.Doors, которая показала средний уровень их осведомленности о товаре -I 86,4%. В начале сентября, после обязательного прохождения созданных в учебном центре специализированных курсов по продукции, прошла повторная аттестация: уровень знаний повысился до 92,3%. За это же время увеличился и объем продаж, прирост которого составил 35,8% (за тот же период предыдущего года - 22%). Связь очевидна. Однако какая доля прироста обеспечена именно обучением? Анализ предварительных заказов клиентов и их сопоставление с итоговыми закупками показали разницу в 17%: после обработки заказа менеджер предоставлял покупателю дополнительную информацию, основанную на хорошем знании продукта, и тем самым инициировал расширение заказа.

Вторая ошибка - не планируются показатели оценки эффективности - основные •измеримые характеристики, к которым можно привязывать вопросы анкет. Вместо того чтобы заранее определить основные параметры и их значения, сначала проводятся опросы и измерения, а потом уже предпринимаются попытки осмыслить и систематизировать их итоги. При таком порядке действий акценты сильно искажаются, и конечный результат оценки может однобоко отражать целостную картину.

Третья ошибка - при анализе результатов оценки эффективности обучения сравниваются несопоставимые группы сотрудников. Например, в описанной выше ситуации с технологом важность навыков работы с AutoCAD для данной должности равна 5-ти баллам по пятибалльной шкале. Считать, что такие же результаты по возврату инвестиций даст обучение сотрудника, для которого важность этой программы оценивается в 2 или 3 балла, в корне неверно.

Четвертая ошибка - недостаток гибкости и масштабности применяемых методик. При их создании стоит подумать о том, что компания будет развиваться, поэтому может измениться сам процесс обучения. Будут ли тогда методики адекватны изменившимся условиям? Можно ли будет применить их при расширении области оценки: скажем, не для 100, а для 10 000 сотрудников, или не для пары курсов по информационным технологиям, а для всего спектра возможных направлений обучения в компании?

При планировании использования электронных систем дистанционного обучений нужно понимать, что максимально эффективными они могут быть только в компаниях с определенной организационной и территориальной структурой. Очевидно, что в ряде случаев (например, в развитии мануальных или коммуникативных навыков) дистанционное обучение не может служить заменой очному.

Более высокая эффективность ДО достигается за счет отсутствия необходимости в тьюторах на местах, автоматизации проверки знаний и составления отчетности. Например, при проведении первой же общей аттестации сотрудников (в 80 городах!) с использованием системы электронного обучения компания Mr.Doors окупила все затраты на ее приобретение, доработку и внедрение.

При оценке эффективности дистанционного обучения, как и в случае с очным, часто допускаются определенные ошибки. Во-первых, иногда "забывают", что помимо стоимости самой СДО требуются дополнительные расходы на оборудование, каналы связи, трафик, техническую поддержку. Например, внедрение системы в Mr.Doors вызвало необходимость частичной замены парка компьютеров в регионах, улучшения каналов связи с магазинами, овладения персоналом базовыми навыками работы с компьютерами.

Еще одна ошибка - игнорируются неявные изменения затрат. Известен случай, когда проект использования СДО, показывавший поначалу значительную экономию средств по сравнению с очным обучением, перестал быть экономически благополучным. По прошествии года кто-то догадался сравнить текущие затраты на использование Интернета с допроектными, и выяснилось, что рост платежей за счет использования в курсах объемного контента не только "съел" все сэкономленные средства, но и потребовал дополнительных затрат.

Наконец, нередко игнорируется необходимость последующих вложений в долгосрочном периоде. Например, не обладающая достаточной расширяемостью и масштабируемостью СДО с ростом компании может потребовать полной замены решения.