ОБЪЕДИНЯЙ И ВЛАСТВУЙ

В российских компаниях возникла мода на командообразование. Многие почему-то уверены, что команда - панацея от всех организационных проблем.

Есть мнение, что мерило эффективности команды - это прежде всего доброжелательные отношения в коллективе. Предполагается, что в такой обстановке работа кипит, а фирма движется вперед.

Однако одну из компаний такая "идеальная" атмосфера привела к прямо противоположному результату.

Сотрудники этой фирмы были преданы делу и лояльны, они не считались со временем и охотно "подставляли плечо" друг другу в сложных ситуациях. При этом всех их отличал отменный универсализм: производственники едва ли не половину своего рабочего дня занимались коммерческими вопросами, а коммерсанты могли квалифицированно решать технические проблемы.

При такой организации труда даже минимальное увеличение нагрузки немедленно приводило к перенапряжению людей. А найти новых сотрудников, способных работать в таком же "универсальном" режиме, было просто невозможно. В результате компания не могла развиваться.

Чтобы понять, зачем организации нужна команда, следует идти от противного. То есть выяснить, что произойдет, если команды в организации нет. Во многих случаях ответить на этот вопрос можно лаконично - ничего. То есть дела в компании будут идти своим чередом, как и прежде.

Наш опыт подсказывает, что заниматься формированием команды просто так, моды ради, совершенно бесполезно. Команда - не что иное, как один из возможных инструментов для прорыва организации на новый уровень развития. Как и другие средства, он хорошо работает лишь при условии, что применяется к месту и ко времени.

В управлении уже давно описана проблема "overqualified" - чрезмерной квалификации. Сегодня ей страдают многие российские фирмы, которые предъявляют очень высокие требования даже к секретарям на телефоне. Однако сам по себе профессионализм сотрудников не гарантирует компании успеха. Даже лучшие из специалистов будут работать без интереса и инициативы, если поставленная задача не позволяет им реализовать свой потенциал.

То же произойдет и с командой, которая создается ради самой себя, а не для решения вполне определенных задач организации.

Цели создания команды могут быть различными. Это и проведение давно назревших организационных изменений, и создание новой стратегии развития компании, и преодоление кризиса, и разработка нового продукта. В любом случае, именно задача определяет "правила игры".

Представьте себе, что будет, если команда хирургов окажется участницей футбольного матча, сплоченная группа разведчиков возьмется делать операцию на сердце, а члены футбольной сборной попробуют пробраться на территорию противника для установки там взрывных устройств.

И спортивные коллективы, и хирургические бригады, и разведгруппы прямого отношения к нашей теме как будто не имеют. Однако все они являют собой проверенные временем на прочность образцы хорошо поставленных команд. На их примере видны два главных принципа эффективной командной работы.

Первый из этих принципов - правило минимального оптимального размера команды. Мало что так же разрушительно действует на командное взаимодействие, как "лишние люди".

Механизм их воздействия на организацию получил название "эффект бездельника" (loaffing effect). Состоит он в том, что человек, настроенный на работу, но лишенный ее из-за объективного недостатка дел, испытывает чувство неловкости. У него возникает желание как-то замаскировать эту ситуацию. Самый простой и естественный выход - отвлечь от работы кого-нибудь из коллег. Коллективное безделье оказывается прекрасным лекарством для ноющей совести.

При создании некоей "критической массы" людей, недостаточно загруженных работой, тенденция к совместному ничегонеделанью нарастает, как снежный ком. Безделье становится нормой корпоративной культуры.

Второй принцип создания эффективных команд прямо вытекает из вышесказанного - необходимо точное позиционирование участников. Что бы вы сказали, например, о футбольной команде, в которой играют одни вратари, или о хирургической бригаде, укомплектованной только высококвалифицированными анестезиологами?

У каждого члена команды должны быть своя роль и своя задача. Однако в практике российского бизнеса нередко бывает так, что все без исключения члены управленческой команды производственно-коммерческой фирмы - опытные инженеры. Соответственно, все их совещания сводятся к обсуждению технологических проблем производства, а например, проблемы маркетинга там даже не поднимаются.

Вряд ли можно рассчитывать на большие успехи рекламного агентства, управляемого командой художников, или торговой компании, где команда сформирована из одних только товароведов.

Нужда в создании команды редко возникает в компаниях, где руководитель успешно справляется с ситуацией и своевременно принимает необходимые управленческие решения, а сотрудники активны и инициативны.

Команда необходима организации как новый ресурс развития - в те моменты, когда в ней явственно возникают проблемы с ответственностью за принятие и исполнение решений.

Далеко не всегда в этом виноват непрофессиональный руководитель. Чаще причиной проблем оказывается "болезнь роста": организация быстро развивается или осваивает новые сферы деятельности. Так или иначе, увеличивается количество информации, появляются новые значимые факторы в бизнесе, и у одного человека просто физически нет времени и сил, чтобы охватить все это разом.

Впрочем, не стоит рассматривать создание команды как вариант ухода от ответственности. Ведь именно первое лицо играет в команде "первую скрипку", в частности подбирает людей и формулирует задачи.

Во многих российских компаниях сейчас популярна идея об идеальной команде без лидера. Теория предполагает, что участники такой команды равноправны. Однако практическая реализация этой идеи обычно оказывает на работу компании сильное деструктивное влияние.

Если формальный руководитель отказывается от фактического лидерства, на роль "самого главного" будет претендовать кто-то другой. Причем, как правило, этот "кто-то" становится серым кардиналом. Он непосредственно влияет на принятие решений и при этом умудряется переложить всю ответственность за их исполнение на того, кто уступил инициативу. Но бывает и хуже. События развиваются в полном соответствии с житейской мудростью о семи нянях. Ответственность "размывается", и дело пускается на самотек.

Главное достоинство работы в команде - она позволяет перераспределить нагрузки, связанные с обработкой информации и принятием решений. Впрочем, одного только "призыва под знамена" еще нескольких менеджеров или сотрудников организации недостаточно, чтобы команда заработала.

Прежде всего руководитель должен сделать то, что почитается за одно из высших искусств эффективного управляющего - осуществить процесс делегирования.

Наши боссы в массе своей делегировать полномочия не умеют. В традициях российского управления - "раздача слонов", обычная постановка задачи, подкрепляемая открытой или скрытой угрозой санкций.

Делегирование же подразумевает, что руководитель не просто ставит задачу, но и делится с подчиненным своей властью. Например, дает ему право на получение необходимой информации, или выделяет специальный бюджет, или наделяет полномочиями принимать решения, которые прежде находились в исключительной компетенции первого лица.

При таком подходе руководитель контролирует результат, но добровольно уходит от контроля за процессом. Подчиненный сам решает, что и как именно нужно делать для решения поставленной перед ним задачи. Именно по этой причине команда как форма управления принципиально не подходит тем, кто привык к авторитарным методам управления.

В процессе создания команды руководитель почти неизбежно вынужден многому учиться. И самое трудное здесь - не освоение технологий совместного обсуждения и выработки решений (которые, разумеется, необходимы команде). Намного сложнее приучить себя не вникать в частности и доверять окружению.

"Нам не понадобились дополнительные инвестиции. Только за счет организационных перестроек мы увеличили доходность нашего направления в три раза", - эти слова были сказаны руководителем одной компании всего через четыре месяца после завершения работы по созданию команды менеджеров.

Впрочем, далеко не всегда результаты перехода на командные методы управления можно оценить по экономическим показателям. Иногда эффект ощутим прежде всего потому, что у руководителя неожиданно оказывается масса свободного времени.

Причем не всегда босс воспринимает такой оборот событий положительно. Освободившись от "текучки", он ощущает себя оказавшимся не у дел.

Ему остается лишь одно - смириться с новой ситуацией и придумать себе новое дело: думать о будущем, налаживать новые связи и развивать контакты, оценивать перспективы и в целом заниматься стратегическим управлением фирмой. А ведь это и есть настоящая работа для босса.