Управленческие команды в бизнесе.

Современный менеджмент все чаще старается использовать в своей работе командные методы. Жесткая административная система, так хорошо себя зарекомендовавшая в управлении крупными индустриальными предприятиями, сегодня оказывается мало применима. Причин тому две:

• резко возросшая скорость изменения внешней среды, в которой приходится работать организациям
• существенное повышение доли творческого труда сотрудников

Необходимость быстро реагировать на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность ведения бизнеса (для успешного им управления теперь требуется очень глубокое знание многих дисциплин), вынуждает компании нанимать для своего управления специфические группы высококлассных специалистов. Наиболее эффективно эти специалисты работают в том случае, если отношения внутри группы удается выстроить таким образом, чтобы они образовали управленческую команду.

Таким образом, для тех компаний, которые в силу специфики собственной деятельности или в силу специфики тех рынков, на которых им приходится работать, вступили в постиндустриальную эру, крайне важным становится вопрос алгоритмов создания таких управленческих команд и рецептов дальнейшего повышения их эффективности. Для многих компаний решение этих вопросов становится фактором их выживания.

Управленческая команда - группа людей, члены которой образуют верхушку управленческой пирамиды компании (группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором или другим должностным лицом, выполняющим его функцию) и при этом образуют полноценную команду.

Команда – это социальная группа, члены которой доверяют своему лидеру.

Выделяют следующие стадии развития команды:

• Стадия формирования
• Стадия психологической напряженности
• Стадия нормализации
• Стадия деятельности
• Стадия распада

Первая стадия, стадия формирования, характеризуется тем, что члены будущей команды осторожно исследуют границы приемлемого поведения в группе. Это – стадия перехода индивида от состояния независимого лица к статусу члена команды.

Вторая стадия – стадия психологической напряженности. Часто ее еще называют стадией шторминга из-за того, что это стадия «бурления» и мощного противостояния различных тенденций и устремлений членов команды. Для этой стадии характерно

• Сопротивление выполнению задачи и новым подходам к совершенствованию качества (отличным от тех, которые каждый индивидуальный член находит удобным для использования);
• Резкие колебания отношения к членам команды и к успеху проекта;
• Продолжение обсуждения проблем среди членов группы, даже когда они договариваются о конкретном результате;
• Оборонительность и соревновательность, разбивка на фракции и выбор союзников, борьба за лидерство;
• Установление нереалистических целей;

Со временем, однако, членам команды удается по большей части спорных вопросов выработать единую позицию, зафиксировать свои командные роли, взаимные статусы и правила взаимодействия друг с другом. Происходит процесс выработки некой «командной культуры» (по аналогии с «корпоративной культурой»). Это – стадия нормализации. На этой стадии члены группы соглашаются с ролями, предложенными им командой, критика становится конструктивной, появляется и активно развивается взаимопомощь, вырабатываются механизмы «мягкого» разрешения конфликтов, возникает «командная солидарность» и чувство принадлежности к команде, между членами команды возникают личные взаимоотношения.

Следующая стадия – стадия деятельности. Это та стадия, ради которой и шла эволюция команды. На этой стадии команда начинает эффективно выполнять поставленные задачи. Члены команды уладили свои отношения и сформулировали ожидания, выявили и приняли сильные и слабые стороны друг друга, узнали, каковы их роли. Теперь они начинают работать – проводить диагностику и решать проблемы, осуществлять необходимые изменения. На стадии деятельности члены команды понимают личностные и групповые процессы, происходящие в команде, сильные и слабые стороны друг друга. Одним из главных мотивирующих факторов становится удовлетворение от результатов командной деятельности.

Как и любой объект или процесс в природе, командная деятельность также имеет свой конец. В конечную стадию своего генезиса – стадию распада, команда может вступить по разным причинам. Однако основных причин две: это достижение командой стоящей перед ней целей или потеря веры ее членов в возможность её осуществления в реальное время. И в первом, и во втором случае, если команда не расформировывается достаточно быстро (как, например, в проектных командах, где закрытие проекта одновременно означает и роспуск проектной команды), то в ней начинают прогрессировать деструктивные процессы: расцветает интриганство, начинают происходить явления саботажа, члены команды начинают терять доверие к своему лидеру и перестают поддерживать «командную культуру».

При создании управленческой команды необходимо ответить на несколько принципиальных вопросов:

Для каких целей создается команда?

Кто возглавит команду?

Какова будет ее численность?

Создание управленческой команды, как и любой другой процесс, следует начинать с определения целей. Наличие четкой вербализованной цели позволяет быстрее и осознаннее находить ответы на все остальные стратегические вопросы и направлять все усилия только в нужном направлении.

Так как верхняя граница эффективности будущей управленческой команды во многом определяется качествами ее лидера, то создание такой команды всегда (если есть такая возможность) следует начинать с поиска лидера, а остальных членов команды подбирать уже под него.

Формальным способом получения власти в команде является такой способ, когда руководитель команды назначается сверху, официальным приказом. Такой путь является общепринятым и простейшим вариантом заполнения руководящих вакансий, а также, зачастую, наиболее эффективным. Но только не тогда, когда от команды требуется хорошо координированная, «командная» работа. Ведь при таком подходе невозможно гарантировать образования из данного коллектива настоящей команды, то есть появления в ней ярко выраженного лидера и появления доверия к нему со стороны других членов команды.

Таким образом, подлинный лидер команды приобретает власть в команде не формальным, а другим, «неформальным» способом. Очевидно, что команда будет наиболее эффективна только в том случае, когда роли «формального» и «неформального» лидеров будут исполняться одним человеком. Поэтому, при подборе кандидатуры на роль командного лидера, помимо его профессиональных знаний и опыта обязательно необходимо учитывать и его «харизматические» качества, в основном такие, как умение общаться, энергичность, общий кругозор и решительность.

Для формирования эффективной команды необходимо её компоновать так, чтобы равными между собой по профессиональным и социальным статусам членами команды руководил лидер, бесспорно превосходящий их по социальным и профессиональным параметрам.

Авторы большинства работ по менеджменту сходятся в том, что в рамках решения большинства управленческих задач максимальным числом человек, которыми, без резкой потери эффективности, способен управлять руководитель, является количество в размере пяти-девяти (в зависимости от задач, решаемых данным коллективом) человек. Следует признать, однако, что эта граница весьма условна, так как если перед командой будет стоять сложная задача, требующая повышенной координации от своих членов, то эту границу стоит сдвигать в сторону уменьшения, прямо пропорционально возрастанию сложности. С другой стороны, эффективность команды растёт вместе с количеством членов группы до тех пор, пока не возникает эффект снижения эффективности вследствие падения управляемости.

Поэтому оптимальной численностью команды является количество в пять-девять человек в зависимости от степени координированности, требуемой решаемой задачей.

Как показывает моя практика формирования управленческих команд как в своих компаниях, так и в компаниях, где я осуществлял консалтинговые и антикризисные проекты, соблюдение этих рекомендаций позволяет «перепрыгнуть» через начальные этапы эволюции команды и сразу перейти к этапам нормализации и деятельности.

Так как «командность» определяется двумя факторами: наличием в команде ярко выраженного лидера и наличием доверия к лидеру со стороны других членов команды, то повышать командную эффективность можно двумя путями: укрепляя положение лидера и повышая уровень доверия к нему.

Для того чтобы убедить членов команды, что определённый человек имеет право ими командовать, ему необходимо доказать, что он справится с этой обязанностью гораздо лучше, чем все остальные. Способность исполнять роль командного лидера определяется суммой по огромной совокупности различных факторов. Наиболее привлекательными из них являются «коммуникация» и «принятие решений».

Коммуникативные навыки. Благодаря тому, что большинство современных лидеров имеют очень слабый уровень владения коммуникативными навыками с одной стороны, и благодаря тому, что на образовательном рынке сейчас сформировалось богатое предложение высокоэффективных образовательных продуктов по этому направлению, с другой стороны, - усиление лидера за счет работы с этой группой навыков способно резко, в разы, увеличить командную эффективность. Оптимальным выбором в данном случае представляется использование такого инструмента, как тренинг общения или тренинг публичных выступлений. Прохождение всего лишь двухдневного тренинга по этим тематиками, при соответствующем профессиональном уровне тренеров, конечно, дает ученику следующие положительные эффекты:

• преодоление страха общения и страха публичных выступлений;
• резко усиливает эффективность его социальных взаимодействий;
• дает первичные навыки для проведения качественных презентаций;
• делает его речь более убедительной.

К этому стоит добавить и дополнительные выгоды, которые лидер может извлечь из такого образования, например приобретение навыков ведения переговоров и проведения собеседований.

Способность принимать ответственные решения (в том числе готовность идти на риск и решительность). Для тренировки этого навыка обычно применяют управленческие деловые игры и «веревочные» тренинги. Во время проведения управленческих и деловых игр практически невозможно избавиться от «искусственности» игровой среды и вполне вероятен такой исход тренинга, когда навык, натренированный в слишком игровой обстановке просто не будет индивидом переноситься на реальную работу, то есть нужный эффект достигнут не будет. Специфика же «веревочных» тренингов позволяет проводить тренировку более интенсивно (от участника, исполняющего роль лидера, требуется принимать большее число решений в единицу времени, чем при других видах тренировки) и принимать более ответственные решения. Последнее достигается тем, что условия, в которых оказывается команда, гораздо ближе к реальности (хотя на профессиональных тренингах риск полностью отсутствует).

Доверие к командному лидеру складывается из нескольких составляющих. Для членов команды очень важно верить, что лидер будет правильно или эффективно, на их взгляд, выполнять свои основные функции.

Наиболее благодарной, с точки зрения отдачи на вложенные ресурсы, представляется работа по демонстрации лидером своего умения принимать правильные (или эффективные) решения. Дело в том, что, как показывает практика, здесь гораздо важнее количество принятых эффективных решений, а не их масштаб. Таким образом, с точки зрения конечного результата гораздо более эффективной будут те методики, которые позволяют лидеру наглядно продемонстрировать принятие большее количество правильных командных решений за то же время. И такие методики есть. Это уже описанные выше методики «веревочных» тренингов. Предлагая команде выполнить в интенсивном режиме множество несложных двигательных задач, мы предоставляем лидеру уникальную возможность продемонстрировать очень большое (15-20 упражнений за 3-4 часа) количество актов принятия им правильных решений, что позволяет существенным образом поднять у членов команды уровень доверия к нему по этой функции.

Естественно, уровень доверия к лидеру не может расти бесконечно и с проведением каждого следующего мероприятия по усилению командного лидера, доверие к нему будет повышаться все меньше и меньше, асимптотически приближаясь к некоторому предельному значению. Поэтому все описанные выше технологии имеет смысл использовать только ограниченно количество раз на начальном этапе, а затем лишь периодическими одноразовыми акциями (например, раз в год) поддерживать достигнутый уровень.