Эффективный руководитель современной компании: новая и новейшая история.

У каждого современного руководителя стиль управления имеет некую персональную историю, длина которой укладывается в 18 лет, прошедшие с начала перестройки. Бизнес за это время развивался очень различными путями и востребовал разные стили управления, поэтому сегодня интересно понять, каким образом сформировался стиль управления упешных руководителей разных рангов, в чем он состоит - и почему они считают его эффективным и современным? Об этом мы беседовали с тремя моими партнерами: Галиной Суховой, руководителем Службы продаж карточных услуг компании «Комстар», Сергеем Давыдовым, заместитель Генерального директора по маркетингу ООО "Фор Медиа" и начальником департамента качества одного из ликероводочных заводов по имени Владимир, который в силу строгой политикой руководства в области служебной и коммерческой тайны, пожелал остаться инкогнито.

Самая короткая типология руководителей, которую я видела, звучит так: тиран, демократ и попуститель. Первый управляет как царь и все полномочия держит при себе, а ответственность старается передать, второй управляет как президент цивилизованной страны и частично делегирует полномочия вместе с ответственностью, третий старается отдать и полномочия, и ответственность, оставив себе только статус начальника - и в народе называется меткой кличкой «свадебный генерал». В России наиболее распространен первый и последний типы управления, а демократический формат мы сегодня только осваивем. Для того, чтобы освободиться от негативной истории, ее важно хорошо знать, поэтому мы начнем с описания «исторических» стилей управления в бизнесе, которые нам нужно заменить на демократический, современный и позитивный подход к управлению.

Владимир, ныне начальник департамента качества одного из ликероводочных заводов, за время своей карьеры был свидетелем различных подходов в стиле руководства. Он представил выразительные примеры тирании и попустительства: «Первым моим руководителем был Заместитель Генерального директора, которому подчинялась только наша служба. Сказать, что у нас была команда - не могу, потому что:

• Зам. допускал полную свободу действий сотрудников службы;
• Зам. не обозначил цели к которым необходимо двигаться службе, хотя направления работы были известны;
• Персонал службы так и не смог работать в едином коллективе в том числе вследствие конкуренции между собой «по черному» (так называемая «подковерная борьба») и плохо налаженного внутреннего обмена информацией между руководителем и починенными;
• Как человек Зам. был очень спокойным, вежливым человеком, любил много думать и принимал решения с определенными трудностями из-за боязни допустить ошибку. Некоторые говорили, что он просто «душка», поскольку он совершенно не мешал работать - или не работать - сотрудникам службы.

Сотрудников службы Зам. он принимал на работу, по принципу «а может и пригодится» и в результате в быстроменяющихся условиях внешней и особенно внутренней среды предприятия он проработал только 1 год».

Следующим шагом в карьере Владимира была должность в отделе столь же высокого уровня, где начальник управлял как командир отряда. Выглядело жто так:

• Полный контроль всех видов работ отдела (отдел разбит на 4 группы, 3 из которых разбиты еще на 2-3 участка) со стороны руководителя, кключая часто повторяющиеся проверки того как, «нужно» работать;
• Цели работы отдела были регламентированы инспектирующей отдел организацией;
• Руководитель доводил до сведения сотрудников отдела цели работы 3-4 раза в неделю(!);
• Творческого подхода «командир» не допускал: свои идеи можно было применить только действуя старым «женским» способом: мягко подать свои соображения руководителю и натолкнуть его на мысль, что часть идеи или средства достижения принадлежат ему;
• Зато никакой «подковерной» борьбы между сотрудниками не было, поскольку действовало военное правило «шаг влево, шаг вправо – расстрел»;

И так руководитель уже вел работу своего отдела уже более 20 лет - и продолжает процветать. Владимир говорит, что «Жесткая, нет, жестокая, дисциплина и методы контроля руководителя отдела убивали любые инициативы, пресекали творческий подход. Одни сотрудники приходили, другие уходили: оставались те, кто при узкой специализации они были грамотными специалистами и имели большой стаж работы, заработанный в советское время в схожих «боевых» условиях».

Описанный Владимиром опыт работы руководителей – это вполне адекватная картина нашего «культурного управленческого наследия». Конечно, эти примеры в большей степени свидетельствует о том, как не надо руководить современными компаниям, однако эти формы управления долгое время существовали именно потому, что были эффективны в советских условиях – и не будем строить иллюзий, что мы полностью свободны от них сегодня.

Вообще парадокс отношений руководителя с подчиненным состоит в том, что обладая в принципе большой властью, он может пользоваться ею только в ограниченных пределах, а именно – в таких, которые способствуют улучшению бизнес-показателей и отношений в команде. Лидер работает основой для идентификации членов группы, поэтому если он начинает властью злоупотреблять, конфликты и напряжение в компании снижают эффективность работы и авторитет самого лидера. Владимир А., с чьих «исторических» примеров я начала эту статью, сегодня сам высокопоставленным и перспективным управленцем. Он говорит об основе своей идеологии управления следующее: «Я акцентирую внимание сочтении двух задач: способствовать улучшению бизнес-показателей и развивать отношения в команде. Роль лидера в управлении бесспорна, если он действительно работает основой для идентификации членов группы и позволяет людям сформировать общий стиль и ценности работы». Так что с 1985 года в отечественном бизнесе накопились очень обнадеживающие примеры управленческих стилей и эффективного руководства. Посмотрим на них подробнее.

То, что мы видим, наблюдая работу любого управленца – это результат личной одаренности в сочетании с опытом, накопленным в ситуациях, которые повлияли на формирование его представлений о том, как надо и как не надо руководить. На основании этого опыта и возможностей собственого характера современные начальники сегодня решают проблему управления со своими подразделениями, согласовывая свои карьерные и руководительские амбиции с потребностями подчиненных им людей. Как же они решают центральную задачу управления, которая находится в треугольнике интересов «удовлетворенность подчиненных – интересы лидера – задачи бизнеса»?

Владимир сегодня занимает должность на уровне описанных им выше руководителей: в его подчинении одна, но «высокопоставленная», служба. Его техника управления и подбора команды такова: «Персонал в службу я набирал сам, о чем нисколько не жалею. Все сотрудники – молодые люди с высшим специальным образованием. Я считаю, что прежде чем спрашивать с подчиненных «по полной программе», необходимо вложить в них знания специфики предприятия, научить особенностям взаимодействия с внешними инспектирующими организациями и т.д. Нюансов много. Я сам никогда не стыжусь учиться у своих же подчиненных, и учить их, если нужно. Мы работаем как команда единомышленников: инициативу сотрудников и творческий подход я поддерживаю, но всегда «накладываю» ее на внутреннюю среду предприятия. Цели работы нашей службы доведены до сведения сотрудников и, главное, понятны им. Направления работы каждого сотрудника способствует достижению целей всей службы. Иногда у меня появляется чувство, что вся служба получает удовольствие и удовлетворение от слаженной работы и ее результатов.».

По специфике своей работы Владимиру приходится взаимодействовать со всеми структурными подразделениями предприятия – а там люди все разные, у каждого свои особенности, поэтому Владимир никогда не пренебрегает «своими организационными и контрольными функциями руководителя». По его мнению, карьерные и руководительские амбиции у него все еще формируются и пока проявлены не до конца, есть еще перспективы развития. Кроме того, как всякий профессионал своего дела, Владимир получает «большое удовлетворение от достижения определенной цели, и еще большее - от процесса профессионального ее достижения.» Это безусловно, очень хороший «мужской», демократический стиль управления.

Кроме «мужского» стиля демократии в управлении бизнесом, есть в отечественных компаниях и эффективный «женский» подход к руководству людьми. Так, например, Галина Сухова пришла в Комстар со студенческой скамьи на практику и стремительно выросла до начальника службы продаж карточных услуг Комстар. Ей, по природной скромности, «довольно тяжело говорить о том, какой ты руководитель. Я дружу со своими коллегами не только по работе, но и в жизни, семьями и т. д. В результате я окружена людьми, которые: не подставят, не выдадут лишней информации и вообще реально меня ценят и уважают не только как руководителя». Работу в Службе продаж карточных услуг Галина построила по следующей схеме. За каждым закрепляется опеределенный участок и вся ответственyость лежит именно на этом человеке внутри группы. Если происходит сбой, то проблему Отдел решает сообща. Как правило, в таких авральных ситуациях реакция становиться значительно быстрее, находятся какие-то решения, которые не могли бы прийти на ум в спокойной обстановке. Если ситуация сбоит окончательно, то «сверху» наказывают только руководителя Отдела. Ну, а потом, как говорит Галина, «по закону физики, я «раздаю» всем остальным. Естественно, что сила передачи угасает:))» Под руководством Галины работают люди очень разных типов и она считает себя самой эмоциональной в команде, «чем и достигается всеобщая гармония».

Эмоциональные, теплые отношения в бизнесе имеют и свою оборотную сторону. Галина говорит, что ей очень тяжело всегда помнить о том, что некая грань между Галей-подругой и Галей-начальницей все-таки существует: «Иногда можно в курилке услышать от своего подчиненного текст типа "Не пойду я на это совещание. Нет у меня времени этот бред слушать". Приходится проводить агрессивную беседу после работы. Но, как правило, все заканчивается мирно. Зато за все время нашей работы у нас не было ни одного серьезного конфликта, да и несерьезного тоже по поводу распределения комиссионного вознаграждения, амбиций или просто разницы во мнениях, все стараемся решать коллегиально.»

В отличие от Галины Суховой, чья карьера полностью принадлежит одной компании, Сергей Давыдов, ныне - заместитель Генерального директора по маркетингу ООО "Фор Медиа», за свою профессиональную историю успел поработать в очень разных компаниях; среди них были крупные и небольшие, государственные и частные, российские и иностранные. В числе прочих мест работы Сергей называет небольшую английскую исследовательскую компанию Russian Research и крупнейший государственный медиахолдинг ВГТРК.

Давыдов учился управлять в первую очередь у своих начальников и считает, что в менеджменте перенимание навыков у старших должности – эффективный и "многих славный путь". А необходимость перестраиваться при смене работы дает хороший опыт, помогающий избавиться от стереотипов. «Кроме того", говорит Сергей: "мне помогает специальность, которая дала знания в области социологии и психологии. Я считаю, что в основе управления любым коллективом лежат некие правила игры, разделяемые всеми. Конфликты возникают не от того, что сотрудники по-разному видят ситуацию или ими движут разные мотивы. И то, и другое - естественно и неизбежно в силу различия квалификации, статуса, опыта и т.д. Проблемы начинаются, если кто-либо из сотрудников по-своему понимает правила игры или решает их изменить.

Соответственно, во избежаение ненужных конфликтов руководитель должен обеспечить единообразное понимание правил, а также своевременно пойти на их изменение.»

Сергей прав – большинство конфликтов в бизнесе возникает либо из-за плохо прописанных правил, которые люди не могут выполнить или легко могут обойти, либо из-за неразрешенного конфликта интересов, который эти правила игнорируют и подавляют, в результате чего «игра» руководства не разделяются подчиненными и они оказывают сопротивление – явное или скрытое. Решением этой проблемы является формирование и прояснение общих интересов.

Если резюмировать представленные в этой статье управлеческие стили, то стоит сказать, что, учитывая историю вопроса, с которой мы начали эту статью, современные управленцы развивают недостающую нашему бизнесу демократическую компоненту менеджмента очень успешно. Так что мы можем быть относительно спокойны за отечественный бизнес. :)