Роль имиджа сотрудника в текучести кадров

Майкл Хаммер и Джеймс Чамп («Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе») определяют реинжиниринг, как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Мы предлагаем рассмотреть реинжениринг, как организационную «переплавку» стереотипных, устаревших и неэффективных форм работы. Данный подход позволяет не просто удалить или изменить отдельное звено производственного процесса, а «отлить» новую корпоративную культуру для эффективного протекания бизнес-процесса в соответствии с новыми технологиями.

Со времен Карла Маркса вызывала немалый интерес проблема развития общества на основе различных способов производства. Карл Маркс считал, что общества, имеющие своим фундаментом единую систему экономических отношений, основанных на одном способе производства, относятся к одному типу. При этом общества, основанные на разных способах производства, относятся к различным типам общества соответствующих разным типам культурно-исторических формаций. Такие типы общества, выделенные по признаку социально-экономической структуры, и получили в трудах Карла Маркса название общественно-экономических формаций. Их существует столько же, сколько есть способов производства.

Сегодня способ производства задается технологиями, а следовательно, мы можем говорить о том, что сколько существует разных бизнес-технологий, как основы производства, столько существует корпоративно-культурных формаций. Например, пожив одежды в ателье и на ткацкой фабрике приводит к производству одного и того же по качеству и стилю продукта - платя, но если мастер в ателье особое внимание уделяет индивидуальности заказчика, то на фабрике преимуществом в работе становится качество и скорость выполнения операций. Соответственно оцениваются и передовики, то есть те люди, на которых равняются все остальные. Их мнение является важным не только в отношении к работе, но и в отношении всех других сфер личной жизни сотрудников. Вокруг этих ценностей разворачиваются межличностные отношения со своей специфической культурой.

В каждой такой компании формируется своя особая корпоративная культура, которая в свою очередь определяет поведение каждого сотрудника этой компании. Здесь увольнение сотрудника можно рассматривать, как его выпадение из производственных отношений. Причиной увольнений часто становится несоответствие индивидуального имиджа идеальному образу сотрудника компании

Включение в ателье новой бизнес технологии «компьютерного дизайна одежды» или новых «технологических линий» пошива одежды на фабрике изменяет прежде сложившиеся отношения между людьми, и те навыки, которые раньше были неоспоримым преимуществом уже не актуальны. То, что вчера имело неоспоримую ценность для всех сегодня становиться тормозом в развитии компании и требует корректировки тех ценностей, которые определяют имидж компании и ее сотрудников. Иными словами, необходимым условием эффективного развития компании становиться становится «переплавка» корпоративной культуры в соответствии с новыми технологиями.

Имидж – обобщенное представление социальной группы о функциональном месте субъекта в общественных отношениях.

Через имидж субъект получает свою объективную представленность, каждое действие субъекта в группе рассматривается через это обобщенное представление о нем, « ну это же Вася» и формируется соответствующий статус субъекта в пространстве межсубъектных (межличностных) характеристик. Субъект, не имеющий своего устойчивого функционального места в обобщенных представлениях социальной группы, отторгается как чужой.

Имидж, как обобщенное представление о функциональном месте субъекта, оказывает на субъект организующее влияние. Обобщенное представление социальной группы требует от субъекта соответствующего поведения, функционирования в логике имиджа.

Только если субъект в общественных отношениях представлен определенным имиджем, он может быть включен в эти отношения и взять на себя выполнение определенной функции в совместной деятельности.

Проводя аналогию между социальным процессом – реинженирингом, как «переплавкой» неэффективных форм организации, и физическим процессом – кристаллизацией, необходимо отметить, что прежде чем отлить колокол, обжечь горшок и вообще изготовить предмет путем перехода жидкого фазового состояния в твердое, мастер обычно:

• рассчитывает пропорции компонентов.
• тщательно перемешивает сплав или раствор для получения гомогенной консистенции.

Без учета этих фундаментальных принципов производства, изготавливаемый продукт, либо трескается при застывании, либо не соответствует функциональным нагрузкам в эксплуатации. Соблюдение этих базовых принципов распространяется на все без исключения продукты, использующие в своем производстве фазовый переход.

Эти два принципа желательно учитывать и при создании конкурентноспособной компании, где в качестве составляющих компонентов функционируют отдельные сотрудники, обладающие определенным имиджем.

При «переплавке» корпоративной культуры необходимо учитывать, что вступающие во взаимодействие «вещества» в чистом виде часто имеют характеристики отличные от конечного материала. То есть индивидуальная оценка сотрудника по необходимым для работы критериям, полученная в результате тестирования, не всегда совпадает с выраженностью у сотрудника этих критериев в реальной работе в коллективе. В реальной профессиональной деятельности, каждый сотрудник формирует свой профессиональный имидж, который имеет определенный вес по неким личностным характеристикам или компетенциям в компании. Иными словами, имидж сотрудника зависит не только от личностных особенностей сотрудника, но и от той социальной группы, коллектива, где этот имидж формируется.

В случае несоблюдения «молярных» пропорций актуальных личностных характеристик, свойственных основной части сотрудников, организуемый коллектив не будет соответствовать функциональным нагрузкам, выдвигаемым рынком. Иными словами, отсутствие в компании ценностных приоритетов корпоративной культуры деморализует сотрудников и делает коллектив «аморфным» в отношении встающих перед компанией задач. С другой стороны, отсутствие прозрачной для всех сотрудников оценки их деятельности по заявленным руководством приоритетам, приводит к конфликтам и «трещинам» в профессиональных отношениях между сотрудниками.

Рассматривая развитие личности сотрудника в контексте культурно-исторической концепции Л.С.Выготского, можно видеть, что человек в своем развитии усваивает традиционные ценности того общества, в котором он растет и воспитывается. То есть, еще до прихода сотрудника в компанию, созревая как личность, он выделяет для себя морально-нравственные приоритеты в оценке окружающего мира. Традиционно сформированные ценностные приоритеты русского человека часто противоречат рыночным ценностям.

В задачу нашей работы не входит давать оценку личностным приоритетам или характеристикам человека, которые не имеют отношения к бизнесу. Из всего многообразия личностных характеристик (например, добрый, веселый, смелый и прочие), в нашей работе мы рассматриваем только те личностные характеристики, которые относятся к «делу» - компетенции. Кроме того, необходимо отметить, что современная компания – это не «колокол» или «горшок», а динамически развивающаяся система производственных отношений. Каждый сотрудник компании – это не винтик производственной машины, а человек, развивающийся и реализующий в компании свои профессиональные интересы. Компания развивается и осваивает новые сегменты на рынке, благодаря использованию творческих потенциалов своих сотрудников. При этом основными проблемами развития компании становятся текучесть кадров и неграмотная ротация кадров в структуре производственных подразделений.

Компания, позиционирующая себя на рынке, обычно декларирует свои «Конструкцию и концепцию», показывая свое превосходство над другими подобными компаниями на рынке. Например, сеть гипермаркетов «Карусель» основной упор делает на «надежность», «эффективность» и «красоту». Для того чтобы эта декларация не была голословной, необходимо, чтобы каждый сотрудник компании чувствовал причастность к этим приоритетам, старался соотносить с ними свой профессиональный имидж.

Причастность сотрудника к приоритетам (критериям) компании можно достигнуть только тогда, когда каждый сотрудник получит возможность оценить свой личный вклад в общее дело по этим приоритетам. То есть, соотнести свой имидж по этим приоритетам, с имиджем каждого другого сотрудника. Для этого сотруднику недостаточно формальной декларации руководством этих приоритетов, или мнения неформальных лидеров, а требуется прозрачная система оценки выраженности в имидже этих приоритетов у себя и у всех других сотрудников компании.

Современная компания – динамическая система, и ее корпоративную культуру невозможно «отлить» раз и навсегда. Необходимо раз в месяц проводить прозрачную оценку имиджа сотрудников коллектива по актуальным для развития компании критериям.

Традиционно сложившееся понимание «ума» у русских людей, является основной характеристикой в оценке человека. В отличие от «интеллекта», «ум» характеризует человека, как его способность выполнять конкретную деятельность. Этимологическое значение понятия «ум» раскрывается через рассмотрение такого слова как «умение». Этим и определяется традиционная позиция народа в отношении к интеллигенции, как «заумствующей», то есть, рассуждающей на абстрактные темы, не имеющие отношения к традиционно естественным сферам деятельности (пахать землю, сеять зерно, пилить дрова…). «Ум» в русском понимании больше соответствует понятию «компетенция», чем «интеллект».

Компетенция – базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и (или) наилучшему, на основе критериев, исполнению в работе или в других ситуациях. Базовое качество означает, что компетенция является очень глубоко лежащей и устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение человека во множестве ситуаций и рабочих задач. Причинное отношение означает, что компетенция предопределяет или вызывает определенное поведение и исполнение. (Лайл М., Сайн М. Спенсер «Компетенции». Модели максимальной эффективности работы.)

Невозможно оценить наличие у человека ума, но можно оценить способность умело реализовывать свою деятельность в определенной области – его компетенции. Традиционно эта оценка проводилась относительно общего результата деятельности, путем общественного обсуждения и признания вклада каждого участника совместной деятельности. Сложность оценки деятельности «по уму» в нетрадиционных сферах деятельности заключается в отсутствии общепринятых критериев этой деятельности. Например, сложно оценить умение своего «со-трудника» в сфере инвестиционного или рекламного бизнеса.

Традиционная форма оценки работы сотрудника по результату требует периодического анализа прибыли всей компании, отчисления определенного процента на функциональные блоки, (отделы, цеха, торговые точки) по актуальным для работы компании критериям; в функциональных блоках необходимо провести оценку работы управлений, отделов … и каждого сотрудника в частности. Такая форма оценки работы сотрудников компании приемлема в расчете фиксированной заработной платы персонала, но не является мотивирующим инструментом текущей деятельности человека, потому что зарплата не зависит от работы.

Другой традиционной формой оценки сотрудника является оценка коллектива. В советские времена практиковались выговоры и бесчисленные собрания по обсуждению нарушений трудовой дисциплины, где коллектив вмешивался в личную жизнь нерадивого сотрудника. Переход на личную оценку, не относящуюся к делу, приводил к тому, что сотрудники начинали «жить на работе», а не работать.

К сожалению, в большинстве современных российских компаний сохраняется традиционный подход в работе с персоналом, при котором прием на работу и увольнение с нее являются основным принципом ротации кадров.

Основная проблема такого подхода заключается в том, что «умные» сотрудники, приходя в компанию, реализуют свои профессиональные возможности, достигают максимально возможных результатов в своей самореализации. Они видят перспективы своей профессиональной деятельности широко, не ограничиваясь рамками компании, отслеживают новые направления и уходят туда, где они более востребованы. Хорошо, если это карьерный рост внутри компании, но обычно это уход на другую должность в другую компанию. Часто уход из компании таких сотрудников связан с их несогласием с руководством по поводу организации их деятельности 1.

Достаточно часто, в успешных фирмах, заботящихся о своем персонале, можно наблюдать подобную картину: проработав полтора-два года, сотрудники увольняются. Как показывает Принцип Питера в подобных ситуациях имеет место так называемая «карьерная пробка». Пока работник обучается и входит в курс дела, все замечательно. Через 8-12 месяцев он начинает показывать хорошие результаты, еще через полгода ему становится скучно повторять однообразные действия, не приносящие ни новых доходов, ни профессионального роста. Как правило, в таких компаниях существует определенный «карьерный потолок», выше которого большинству сотрудников не подняться. Игнорируя процесс управления карьерой, позволяющий решать такие проблемы, предприятие постоянно теряет квалифицированных и потенциально лояльных работников. При этом возможности горизонтальной ротации или открытого конкурса на управляющие позиции не используются.

После того, как уволились ведущие специалисты, их обязанности должны выполнять оставшиеся сотрудники и только тогда у них появляется возможность оценить «умных» сотрудников по достоинству.

Безусловно, основная часть оставшегося коллектива делает выводы из предыдущих увольнений и стремится соответствовать высокому профессиональному уровню и неформальным требованиям руководства. В то же время, в компании появляются сотрудники, чей профессиональный уровень соответствует средним профессиональным требованиям, но в конфликтных ситуациях по вопросу увольнения недовольных организацией работы специалистов они занимают активную позицию в поддержке руководства. Их индивидуальный вклад в прибыль компании может стремиться к нулю, но отсутствие формальных юридических оснований для увольнений и неформальная поддержка руководства сохраняет за ними место в компании (принцип Питера), так как за «глупость» и «подлость» не увольняют. Более того, многие из них впоследствие получают руковоящие должности.

В результате, профессиональный уровень контингента постепенно снижается, изменяются критерии оценки новых сотрудников при первой встрече, профессиональные критерии отходят на второй план. Вместо этого они начинают оценивать личные качества сотрудников, не относящиеся к «делу». Например, делают акцент на «внешний вид» и «способность себя подать». В западных компаниях именно это понимают под «имиджем», в отличие от нашего понимания имиджа, как «обобщенного представления коллектива о месте субъекта в общественных отношениях».

Такой коллектив, не приносящий прибыли, обычно полностью расформировывают, предлагая ряду специалистов перейти в другие подразделения компании, а всех остальных увольняют по сокращению штата 2. Использование такого подхода является стратегической основой в работе с персоналом в большинстве западных компаний, где сотрудники принимаются на работу по контракту на короткие сроки. Яркий пример такого подхода мы видим в «Макдоналдсе», где периодическое увольнение рядового персонала позволяет компании использовать свежий рабочий потенциал в своих интересах.

Понимание имиджа, как устойчивого положения личности в пространстве личностных характеристик (компетенций), позволяет изучать имидж как объект психологического исследования, соотносить его с другими психологическими и социально-производственными параметрами (например, текучесть кадров), выявлять его значение в психологическом механизме формирования зрелой личности.

Мы предлагаем рассматривать соответствие или несоответствие имиджа сотрудника относительно трех социально-психологических фаз развития личности; адаптации, индивидуализации и интеграции 3, где профессиональная деятельность становиться необходимым условием развития личности.

Первая фаза – адаптация, где человек вступая в новый коллектив, либо принимает ценности коллектива компании и занимает определенное статусное положение в группе, либо остается изгоем. Эта фаза может быть охарактеризована социометрическим уровнем соответствия имиджа сотрудника идеальному образу сотрудника компании.

Вторая фаза развития личности – индивидуализация, соответствует обособлению имиджа в группе, как устойчивого образа «Меня». Это обособление позволяет развивающейся личности соотносить образ «Я» с образом себя как коллективным образом «Меня» в глазах социальной группы. Каждая социальная группа разворачивает свои отношения в пространстве характерных для нё ценностей, то есть «что для бухгалтера хорошо, для менеджера-смерть». Эта фаза развития специалиста может быть охарактеризована уровнем установки сотрудника на профессиональную ориентировку в компетенциях.

Рассматривая третью фазу развития личности – интеграцию, А.В. Петровский уделяет особое значение развитию личности в соответствии с логикой развития коллектива. Способность сотрудника использовать свой имидж и имидж других сотрудников в организации деятельности определяет успех сотрудника в выполнении профессиональной деятельности. Успешность этой деятельности зависит от адекватности его самооценки по профессиональным компетенциям – уровня индивидуального соответствия.

Итак, мы можем сделать вывод: формирование имиджа – необходимое условие вхождения в коллектив и условие профессионального роста сотрудника. При этом сотрудник только тогда сможет проявить себя с профессиональной стороны, когда освоит все общепринятые корпоративные ценности, нормы и правила. С другой стороны, у каждого человека в процессе его развития формируются базовые ценности, соответствующие тому традиционному обществу, где он воспитывался. Традиционные ценности лежат в основе его личной мотивации на достижения как в профессиональной сфере, так и в личной жизни. Корпоративные и традиционные ценности, часто противоречат друг другу. Соотнесение этих ценностей в коллективе через индивидуальную оценку имиджа каждого сотрудника с идеальным образом позволяет формировать корпоративную культуру компании в соответствии с новыми эффективными технологиями.

Данные методики разработаны на основе метода матричного анализа И.В.Шабельникова, где оценка имиджа проводится путем ранжирования всех представителей анализируемой группы в пространстве заданной матрицы. Такой метод позволяет путем наложения матриц, заполненных каждым испытуемым, получать обобщенные независимые результаты по каждой отдельной ячейке (определенной компетенцией и фамилией сотрудника). При наложении матриц содержимое ячеек можно складывать или вычитать, это позволяет обобщать и сравнивать представления испытуемых по разным психологическим параметрам.

В процедуре матричной оценки используется принцип круговой оценки испытуемого группой по заданным компетенциям. Принцип круговой оценки заключается в оценке каждым представителем группы всех членов группы, и себя в том числе. Каждый оценивающий, в то же время, является и оцениваемым: раскрывая в оценке свое представление обо всех представителях группы, он и сам получает многогранную оценку себя со стороны ближайшего окружения.

В структуре матричного анализа в качестве основной единицы измерения используется ранг сотрудника по компетенции, вернее, его количественное значение. Использование однотипных матриц, позволяет соотносить между собой индивидуальные представления испытуемых с актуальными для развития компании компетенциями.

Результаты, полученные по таблицам типа «А», показывают индивидуальное представление испытуемого о взаимном положении участников группы в пространстве заданных компетенций. Это сканирование проводится в группе из 10-12 человек.

Каждому члену группы предлагается заполнить таблицу, где по горизонтали расположены фамилии всех участников группы (подразделения), включая испытуемого, заполняющего таблицу. А по вертикали расположены шесть заданных компетенций, выделенных в предварительной экспертной оценке.

Все таблицы одинаковы по размерам, список фамилий и личностных качеств в течение всего эксперимента представляется в одном порядке. Это условие необходимо для дальнейшей обработки материалов. В верхнем левом углу таблицы испытуемый записывает свою фамилию.

Далее заполнение таблицы проводится путем ранжирования. Для этого испытуемым предлагается определить положение каждого сотрудника в пространстве из шести заданных компетенций. Каждая строчка по данной компетенции заполняется отдельно. Из группы выбирается самый общительный, коммуникабельный, что в соответствующей ячейке отмечается цифрой 1, затем менее общительный – цифрой 2 и т.д., пока все представители данной группы не будут ранжированы по данному качеству, затем переходят к следующему качеству, и т.д. до полного заполнения таблицы.

В результате мы получаем от каждой группы 10-12 таблиц с первичными результатами относящихся к типу «А».

Таблица 1. Пример заполнения таблицы типа «А»

Все таблицы типа «А» накладываются друг на друга и значения суммируются по каждой ячейке. Способ такой интерпретации таблиц типа «А» представлен на рисунке 1.

1. Принцип получения обобщенного представления группы о месте субъекта в общественных отношениях

Таким образом, мы получаем таблицу обобщенного представления о статусном положении каждого из сотрудников.

Таблица 2. Обобщенное социометрическое положение сотрудников в группе

*Жирным шрифтом отмечены числа характеризующие лидеров по тому или иному критерию.

Сумма всех ранговых значений соответствующих определенному сотруднику характеризует его несоответствие имиджа на социометрическом уровне, так, например, несоответствие Лосева В.В.составляет: 58+31+43+36+94+28=290.

Полное соответствие образу идеального сотрудника составляет 6х12=72. Такая ситуация может возникнуть только в том случае если все 12 сотрудников оценят одного как наилучшего по всем компетенциям.

На основании обобщенных представлений путем вторичного ранжирования мы получаем таблицу типа «С», которая используется в качестве меры в оценке ориентировки сотрудников в компетенциях. Вторичное ранжирование проводится следующим образом. В таблице обобщенных представлений, по первой компетенции выбирается ячейка, содержащая наименьшую сумму ранговых значенй, этой ячейке придается первое место в обобщенных представлениях, затем следующей второе, следующей – третье, и так по всем ячейкам компетенции. После вторичного ранжирования по первой компетенции переходим ко второй до полного заполнения матрицы-меры.

Таблица 3. Матрица-мера

Красным цветом выражены значения вторичного ранжирования.

Матрицей-мерой она называется потому, что отражает обобщенное представление группы в тех же единицах (от 1 до 12), что и представления сотрудников, отраженные в таблицах типа «А», что позволяет их сравнивать между собой.

Накладывая таблицу «С» на таблицу «А» мы оцениваем способность сотрудников, ориентироваться в пространстве заданных компетенций.

Благодаря тому, что матрица-мера «С» несет информацию об объективном ранговом положений субъектов в структуре группы, в дальнейшем, она использовалась как критерий объективности субъекта при заполнении таблицы «А». При наложении матрицы-меры «С» на таблицу «А» отмечается смещение по каждой ячейке матрицы. Сумма всех отклонений по каждой ячейке матрицы характеризует уровень несоответствия имиджа, сотрудника заполнившего матрицу, по уровню установки на профессиональную ориентировку в компетенциях. Так, например, обобщенное смещение для Лосева составляет 136 ранговых значений. Для идеального сотрудника это смещение составляет 0 ранговых значений.

Благодаря таблице типа «А», где сотрудники оценивают не только партнера по работе, но и самого себя, мы можем увидеть, как субъект представляет себя в пространстве компетенций. Адекватность самооценки по компетенциям мы можем исследовать следующим образом: в таблице типа «А» мы ищем колонку с фамилией самого сотрудника, и его собственные оценки самому себе в пространстве заданных компетенций. Теперь смотрим на таблицу-матрицу типа «С» и находим значения под данной фамилией субъекта, оцениваемой группой. Накладываем таблицу типа «А» на таблицу типа «С» и видим разность, между оценкой субъекта самим себя и то, как его оценивают другие. При получении таких данных мы сможем увидеть, по каким компетенциям у субъекта мнение завышено, а по каким занижено. Так для Лосева это индивидуальное несоответствие составляет: «С» - «А» = (6-8)+(4-3)+(5-3)+(4-6)+(10-4)+(3-2)= 6, то есть его самооценка по компетенциям завышена на 6 ранговых значений. Сумма всех этих значений с учетом знака характеризует уровень индивидуального соответствия сотрудника. Для идеального сотрудника это несоответствие составляет 0 ранговых значений.

Авторы провели исследование, используя метод матричного анализа И.В.Шабельникова. Базой исследования послужили сотрудники торговой компании по продаже элитной одежды. Компания специализируется в направлении розничной продажи верхней молодежной одежды и работает с 1995 года. Исследование проводилось в трех подразделениях (три розничных магазина) с периодичностью в 2 месяца в течение полугода. В общей сложности количество испытуемых – 35 чел.

Текучесть кадров фиксировалась на протяжении полугода. Из всего количества испытуемых (35 человек), за период исследования уволилось 12 человек, 6 сотрудников переведены в другое подразделение с повышением или понижением в должности.

На основании анализа причин увольнения нами были выделены три экспериментальные группы, в которые вошли сотрудники:

1. Уволенные по собственному желанию (неудовлетворенность карьерным положением) - 3 человека;
2. Сотрудники, работающие по настоящее время в компании – 23 человека;
3. Уволенные, в связи с профессиональной непригодностью – 9 человек.

Экспертная оценка компетенций, проведенная комиссией из топ-менеджеров компании, показала следующее распределение степени актуальности компетенций для выполнения профессиональных функций продавца.

2. Экспертная оценка

В результате в структуру матричного анализа были взяты шесть наиболее актуальных компетенций:

1. Работа в команде.
2. Презентабельность сотрудника
3. Исполнительность
4. Коммуникативные навыки
5. Знание ассортимента
6. Навыки работы с клиентами

Несоответствие имиджа сотрудника рассматривалось исходя из определения имиджа. Имидж – обобщенное представление социальной группы о месте субъекта в общественных отношениях. В качестве социальной группы были взяты сотрудники магазинов компании. В качестве субъектов рассматривались рядовые сотрудники магазинов. Общественные отношения исследовались в пространстве актуальных для компании компетенций, предварительно выделенных в результате экспертной оценки. Обобщение мнений проводилось методом матричного анализа. Идеальный образ сотрудника компании рассматривался как отправная точка в оценке сотрудников компании.

Использование метода матричного анализа позволило оценить (не)соответствие имиджа каждого сотрудника по трем уровням:

1. Социометрического соответствия имиджа сотрудника идеальному образу сотрудника компании.
2. Установки сотрудника на профессиональную ориентировку в компетенциях.
3. Индивидуального соответствия по заданным компетенциям.

Таблица 4. Показатели несоответствия имиджа сотрудников компании, в трех экспериментальных группах.

В таблице указаны средние значения ранговых показателей для каждой экспериментальной группы по каждому уровню.

В таблице 4 прослеживается прямая зависимость между несоответствием индивидуального имиджа сотрудников компании и особенностями текучести кадров. Чем меньше отклонение индивидуального имиджа сотрудников компании от идеального образа, тем большую ценность представляет этот сотрудник для компании. При этом, несоответствие имиджа сотрудников, в разных экспериментальных группах, по всем уровням несоответствия, различается от 1,5-2 раз. Наибольшее различие по несоответствию имиджа наблюдается по уровню индивидуального несоответствия, что говорит о важности формирования индивидуального имиджа каждого сотрудника, как средства и необходимого условия организации совместной деятельности. В соответствии с теорией развития личности А.В.Петровского, развитие индивидуального имиджа сотрудника компании и его адекватная оценка этого имиджа лежат в основе для профессионального роста каждого сотрудника и всей компании в целом.

Использованный в работе метод может являться основой разрешения производственно-психологических конфликтов, где вступают в противоречие стратегия компании и позиция отдельных сотрудников. Полученные результаты раскрывают необходимость периодического соотнесения индивидуального имиджа сотрудника по актуальным компетенциям с идеальным имиджем, с выделением лидеров по этим компетенциям в структуре коллектива. Описанный подход дает основу для здоровой конкуренции в коллективе, позволяет сотрудникам раскрыть в полной мере их профессиональные творческие способности и послужить основой нематериальной мотивации сотрудников компании.

Метод матричного анализа И.В. Шабельникова послужил методологической базой для создания технологии матричного мониторинга. Так, периодический мониторинг сотрудников компании лег в основу конкурса между сотрудниками на звание «Идеального сотрудника компании». Этот конкурс успешно проводится в компании «Юникс».

В заключение следует сказать, что исследование имиджа сотрудника как одной из причин текучести кадров становится актуальным. Особый резонанс проблема несоответствия имиджа сотрудника общей стратегии компании приобрела в последнее время. Это подтверждает информация, приведенная в СМИ, и увеличение количества запросов компаний разного уровня, желающих вступить в ВТО. Эта дилемма остается актуальной сегодня, и перед руководителем всегда встает вопрос, как интересы компании, транслируемые при вступлении в ВТО, транслировать в производственное подразделение. На этой основе построить корпоративную культуры компании, ее имидж и учесть при этом личные взгляды самих сотрудников.

1 Профессионалы, ориентированные на свой профессиональный рост и планирующие свою карьеру самостоятельно в нашем исследовании были отнесены к первой экспериментальной группе.

2 Из представителей сотрудников, уволенных по профессиональной непригодности и в связи с сокращением штата, образованна третья экспериментальная группа. Вторая экспериментальная группа представлена сотрудниками, работающими в компании по сегодняшний день.

3 Петровский А.В. Ярошевский М.Г. История и теория психологии. - М., 1995