Искусство создавать лояльных

Работать с лояльными клиентами — одно удовольствие. Выращивать лояльных — другое.
У того и другого своя цена

Тема, представленная в статье, довольно сложная. О ней говорят уже давно, и она становится все более актуальной. Какая именно тема? Да обе. И выращивание бонсай, и формирование клиентоориентированной компании. Что может быть между ними общего? На первый взгляд, ничего. Но если проанализировать этот вид восточного искусства и управленческую проблему, то между ними найдется много общего. Это и процесс «ухаживания», и умение понимать то, что не произносится вслух, и отказ от мгновенных результатов в пользу будущего долгосрочного успеха.

Термином «бонсай» обозначают как конкретное растение, так и искусство выращивания таких растений, включая его эстетические и агрономические аспекты. Само слово «бонсай» — японского происхождения, оно означает растение (sai) в низком контейнере (bon). Но не каждое деревце в низком контейнере можно назвать бонсай. Настоящий бонсай — это произведение искусства, созданное художником, который использовал живой материал и следовал определенным правилам для воссоздания и идеализации живой природы.

Может показаться странным, что искусство, являющееся результатом традиционного китайского и японского миропонимания, заинтересовало современного человека, втянутого в такой быстрый, а иногда и стремительный темп жизни, что почти не остается времени для размышлений. Но тем не менее минуты спокойствия становятся для всех нас совершенно необходимой составляющей частью жизни. Остановиться, подумать — туда ли мы бежим?

Начнем с искусства «выращивания» клиентов и скажем пару слов об очевидном (или наболевшем) для многих. Восточное искусство, как и восточный бизнес, не терпит суеты, и прежде чем перейти к главному, надо сделать пару поклонов и провести несколько минут в неспешной беседе. Пожалуй, начнем. Итак, компании вкладывают в клиентоориентацию большое количество ресурсов и средств. Когда мы говорим о бизнесе, то чаще всего имеем в виду оборудование, профессиональные кадры, мы можем подразумевать, например, замечательные земельные ресурсы, технологии, патенты и так далее, но все это превращается в ничто, если бизнес теряет главное — клиентов. Соответственно основная задача состоит в том, чтобы решить, каким образом сформировать и приумножить капитал компании в лице ее клиентов.

Каждый из нас хотя бы раз пытался кому-нибудь что-нибудь продать — товар, услугу, себя как профессионала. И все мы прекрасно знаем, что, придя в любую организацию и сделав великолепную презентацию своего продукта или себя, мы можем понравиться собеседнику, мы можем его обаять, и он нам поверит, он нам отдаст деньги или он нам отдаст вакансию, на которую мы претендовали, заключит с нами контракт — все великолепно.

Но потом каждый день мы будем приходить на работу, и нас будут оценивать. Наш клиент будет получать товар, какой-то комплектации, с какой-то документацией. Он будет звонить к нам в офис и решать или не решать вопросы, наталкиваться на заботу или на откровенное хамство. И рано или поздно он начнет задумываться — а правильную ли я совершил сделку?

Понятно, что первый раз обаять клиента — сложная задача, для этого надо иметь талант, и успешные продавцы — это зачастую талантливые люди. Но возникает проблема необходимости доказывать каждый день, что эта первая сделка была не ошибкой или наваждением, а грамотным выбором.

Внутри компании происходит множество процессов. Многие из них касаются программных решений, создания команды, которая должна ориентировать компанию на клиента. Но мы решили поговорить об этом немножко с другой стороны — прежде всего о клиенте, а потом уже о взаимоотношениях.

Адам Смит утверждал, что на самом деле благосостояние общества является результатом не столько альтруистического поведения, сколько совпадения корыстных интересов покупателей и продавцов, которые выражаются в добровольном и свободном конкурентном обмене, что, собственно, и обеспечивает функционирование рыночной экономики.

Итак, совпадение корыстных интересов. Не секрет, что корыстные интересы продавца и корыстные интересы покупателя зачастую очень разные. Мы как покупатели хотим сегодня, здесь, все, бесплатно, с доставкой на дом. Мы как производители хотим массовый продукт, в больших объемах, со склада, самовывоз и по максимальной цене. Найти в этих двух системах интересов общие точки соприкосновения достаточно трудно, но мы попытаемся это сделать. Завоевание и удержание клиента

Для начала давайте поговорим о способах борьбы за клиента.

Увеличение объемов продаж до сих пор для большинства компаний было превалирующим заданием над увеличением прибыльности. Увеличение объемов продаж, действительно, возможно только за счет трех основных источников.

Первый источник увеличения продаж — завоевание («отъем») клиентов конкурентов. Второй — привлечение новых клиентов (расширение рынка), что очень хорошо работает на растущих рынках, где еще рано отнимать, а важно захватывать. И третий способ — увеличение интенсивности покупок имеющихся клиентов («жуйте жвачки каждый раз после еды», «меняйте масло в автомобиле каждые 2000 км» и т. п.). Данный способ хорош не только для потребительских рынков (вдумайтесь в эти цифры: 12 литров пива в Украине потребляется в расчете на человека в год. А в Германии — 120! Формируйте культуру потребления пива — и это даст гораздо больший потенциал увеличения продаж, чем «отъем» у конкурентов. Хотя формировать культуру потребления нужно с умом — чтобы плодами твоей рекламы не могли воспользоваться другие игроки рынка). На промышленном рынке данный подход тоже работает неплохо — как с услугами и техническим сервисом, так и с продажей оборудования и других товаров (например, «Как, вы еще работаете в MS Office 2000? Это же вчерашний день! Срочно обновите программное обеспечение»).

Но говоря об увеличении объемов продаж, мы забываем, что сами по себе продажи или динамика формирования клиентской базы представляют собой задачку 3-4 класса о бассейне с двумя трубами. Сейчас мы занимаемся в большей степени первой трубой, но если вторая труба будет шире и больше — то процесс вытекания идет быстрее. Наполнить бассейн, когда вода из него постоянно просачивается, крайне сложно. Поэтому больше следует говорить не о первой трубе — привлечении клиентов, а о второй — их удержании.

1 Формирование клиентской базы

То есть задача очень простая: если мы каждый год приобретаем 10% новых клиентов, увеличиваем клиентскую базу на 10%, при этом незаметно теряя 15%, то нетрудно посчитать 5%-й отрицательный прирост клиентской базы, а через 20 лет наша компании тихо прекратит существование. Цифры на самом деле кажутся фантастическими, и любой человек, который занимается бизнесом, скажет, что такого быть не может по определению. Однако на украинском рынке достаточно много примеров компаний, которые без шума и пыли прекратили свое существование просто потому, что клиенты в один прекрасный день закончились, несмотря на то, что компании очень активно работали над увеличением их числа.

Мы как покупатели хотим сегодня, здесь, все, бесплатно,
с доставкой на дом. Мы как производители
хотим массовый продукт, в больших объемах, со склада,
самовывоз и по максимальной цене

В качестве примера можно привести CDV Apple Computer IMC — замечательную компанию, представлявшую Apple Computer в Украине с 1993 года. Стимулирование продавцов за привлечение новых клиентов хорошо работало, пока рынок активно рос. Со временем (с насыщением рынка) привлечение новых клиентов давалось все сложнее. Компания все активнее стимулировала менеджеров по продажам за это. Все больше времени у них уходило на поиск, первичные переговоры, убеждения и т. п. Все меньше времени оставалось на обслуживание старых клиентов. И (что естественно) старые клиенты уходили. Менеджеры, зарабатывая все меньше, также уходили. Куда? Создавать дилерские компании. В том числе и так называемые «серые» фирмы (осуществлявшие поставки в обход официальных каналов). Кто становился их клиентами? Нетрудно догадаться — неудовлетворенные клиенты CDV. Так, некогда успешная компания бесславно канула в Лету, став кузницей кадров для своих конкурентов и растранжирив собственную клиентскую базу.

Вторая глобальная задача — клиента нужно завоевать и клиента надо удержать.

Давайте посмотрим на два пути — завоевание и удержание. Если все это немного скрасить, то можно поговорить об этом в терминах военного дела.

Итак, мы говорим о завоевании или агрессии. Есть масса способов борьбы с конкурентами, завоевания клиентов — они хорошо известны. Многие рынки у нас в процессе роста, потенциальных клиентов много, конкуренция еще недостаточно жесткая, но тем не менее агрессивные действия мы проводить уже научились. Средняя компания теряет каждый год порядка 10% клиентов, что считается нормальным показателем. Если это действительно около 10%, то это означает, что бизнес достаточно ритмичен, нет глобальных проблем с притоком и оттоком клиентов. Но даже если мы сделаем простую вещь — возьмем тех клиентов, которые покупают у нас постоянно, и увеличим их количество на 5% — в зависимости от отраслей мы получим прирост прибыли от 20% до 85%. Исходя из этого давайте будем говорить не об агрессии и завоевании потребителя, а о решении задачи с бассейном — об удержании клиентской базы и о том, что на удержание уходит обычно намного меньше средств, чем на привлечение новых клиентов.

Но тут возникает маленькая проблема. Мы очень часто опираемся на результаты исследований, поскольку на высококонкурентном рынке без исследований нельзя. И заказывая у компаний исследования, мы получаем цифры, которые отражают частоту покупок теми или иными нашими клиентами. Соответственно есть категория клиентов, которые покупают у нас часто, регулярно и которых мы с уверенностью можем назвать постоянными клиентами. Как уже было сказано, постоянный клиент генерирует примерно в 10 раз больший денежный поток, чем клиент спонтанный, с учетом операционных расходов на привлечение и работу с клиентом.

Проблема заключается в том, что если бы мы сейчас провели опрос руководителей и сотрудников компании и самих клиентов и спросили бы «Что значит — лояльный клиент?», то большинство ответов состояло бы в том, что лояльный — это тот, который у нас покупает постоянно. Так ли это?

Клиент лояльный и клиент постоянный — есть ли между ними знак равенства? Понятно, что лояльный клиент должен покупать у нас и покупать довольно часто. Возникает вопрос: каждый ли клиент, который покупает у нас, является лояльным? А может быть, он нас тихо ненавидит? Возможно, в гастрономе возле его дома, где он совершает покупку, больше ничего нет, кроме нашего бренда? Может, мы его привязали системой бонусов, технологическими параметрами продукции, и ему просто экономически невыгодно прейти к конкуренту? Но если его спросить «Как вы оцениваете работу с компанией А?», то в его уме будет всплывать длинный список эпитетов. У него нет выбора, он вынужден покупать у нас. Это постоянный клиент? Да, он постоянен, мы его купили. Лоялен ли он нам? Вряд ли. Как только в гастрономе возле его дома появится конкурирующая марка или стоимость накопленных бонусов и технологической переналадки продукции станет чуть меньше, он в ту же секунду уйдет и будет счастлив.

Итак, мы будем говорить не о постоянных покупателях, мы будем говорить именно о лояльных. И главная задача — разобраться, где же та самая грань между регулярной покупкой одного и того же бренда или у одной и той же компании и тем, что мы понимаем под словом «лояльность».

Начнем с постоянных клиентов — откуда они берутся, и как определить, появились ли они.

Вот типичный график, отражающий провал продаж. Мы вышли на рынок, но особого успеха не добились.

Более распространенная ситуация — с первичным всплеском; это выход на рынок, сопровождающийся массовой рекламой, большим интересом, пробными покупками, но после такого всплеска наступают спад и стабилизация на некотором незначительном уровне. Подобная картина говорит о том, что пробные покупки прошли, но повторных покупок не последовало. Это может быть связано с тем, что клиенты остались неудовлетворенными качеством товара, перебоями с наличием товара в рознице и т. д.

Ситуация, к которой мы стремимся, — это завоевание постоянных покупателей. На графике после желтой линии пробных покупок вступает в действие красная — повторные покупки. И тогда динамика продаж позитивная, что свидетельствует о появлении у нас постоянных покупателей, то есть тех, кто совершает у нас повторные покупки. Но лояльны ли они?

Давайте прежде всего разберемся с тем, почему же от нас уходят наши клиенты? Понятно, что для того, чтобы выяснить, что сделать, чтобы клиент остался, нужно сначала узнать, почему он может уйти. Многочисленные исследования доказывают, что существует определенная зависимость причин ухода клиентов:

• 3% уходят безо всяких видимых причин;
• 5% параллельно развивают отношения с другими продавцами (поставщиками) и плавно переходят к ним;
• 10% прекращают сотрудничество из-за причин, которые следует назвать конкурентными (характеристики товара, цена, сервис, гарантии и пр.);
• 14% не удовлетворены качеством продукта;
• 68% уходят из-за индифферентного, неадекватного отношения со стороны компании (руководства, персонала и пр.).

Вы все прекрасно знаете, что можно годами покупать продукцию компании, потом один раз пообщаться с ее персоналом — и если это общение было неудовлетворительным, то такое эмоциональное впечатление перекроет годы положительных покупок. Мы все люди, наше сознание устроено таким образом, что эмоциональные факторы во многом перевешивают факторы рациональные, и соответственно бочку меда можно легко испортить всего лишь ложкой дегтя. Таким образом, только 3% покупателей покидают вас «по-английски», без объяснений, еще 15% вы проиграли в честной борьбе своим конкурентам, ну а почти 70% потерь — проблемы коммуникаций с клиентами, которых мы просто молча отдаем другим.

Что же дает нам лояльный покупатель? Он:

• надолго сохраняет преданность компании;
• покупает не только привычные товары, но и практически все новинки, которые вы только сможете предложить;
• лучше всякой рекламы и PR-мероприятий создает положительный имидж компании, привлекая при этом к процессу покупки ваших товаров своих друзей. Ничто так не заражает, как восторженный отзыв вашего партнера по бизнесу о том, какой замечательный у него поставщик, какой хороший сервис предоставляла ему та или иная логистическая компания или насколько удобно программное обеспечение, которое было куплено у того или иного поставщика. Так или иначе — подсознательно мы этому верим;
• игнорирует рекламные потуги ваших конкурентов;
• менее чувствителен к колебанию цен;
• может с пониманием отнестись к вашим временным трудностям, ибо знает, что он — ваш любимый клиент;
• с радостью предоставляет любую информацию, находится в первых рядах во всяческих опросах;
• полон рационализаторских идей — готов поделиться своими предложениями по поводу совершенствования товаров и услуг. Его мы можем привлекать при разработке новых товаров, модификации существующих, разработке программы сервиса и т. д.

Давайте переведем разговор о лояльности на язык простых и понятных категорий. Мы имеем в виду счастье. В свете теории потребительских мотиваций можно дать определение счастью, как бы абстрактно это не звучало. Счастье — состояние комфорта, зависящее от интенсивности удовлетворения желаний. С точки зрения бизнеса это значит, что разница между постоянным и лояльным клиентом заключается в ощущении счастья от сотрудничества. Мы постоянные покупатели у конкретной компании, и если работа с ней дает нам некий эффект счастья, значит мы останемся ей верны. Как же измерить этот «эффект счастья»? Как сделать так, чтобы клиент, который регулярно покупает у нас, испытывал нечто большее, чем просто ощущение хорошего качества, хорошего сервиса, безупречной репутации компании?

Итак, лояльность — это не только постоянство, это постоянство и удовлетворенность.

Лояльность = Постоянство + Удовлетворенность.

Благосостояние общества является результатом не столько альтруистического
поведения, сколько совпадения корыстных интересов покупателей и продавцов

Можно предложить следующую классификацию клиентов:

• Приверженец — тот клиент, который регулярно покупает у нас, при этом он испытывает состояние счастья, следовательно, активно рекламирует наши с ним отношения. Он рассказывает окружающим и является носителем положительных идей о компании. Он говорит: «Я работаю с поставщиком А, великолепная компания, нет никаких проблем».
• Верноподданный — молча покупает у нас. Он доволен, он тоже счастлив, но его счастье тихое, он о нем не рассказывает.
• Перебежчик — тот клиент, который сегодня покупает у нас, завтра — у конкурента. Удержать такого клиента чрезвычайно трудно.
• Террорист — остается верен нам, но он хочет за это определенные дивиденды и постоянно «шантажирует» нас своим постоянством. Он говорит: «Я у тебя покупаю 10 лет, за эти 10 лет объем продаж вырос, и теперь я покупаю в 10 раз больше, я вхожу в пятерку крупнейших твоих клиентов, поэтому сегодня я хочу скидку не 3%, я хочу 5%, я хочу отсрочку не 10 дней, я хочу 15». И мы понимаем, что, может быть, он и не уйдет, хлопнув дверью, но зачем рисковать?
• Наемник — клиент, которого можно перекупить. Любая компания, которая ему даст большую прибыль, уведет этого клиента. Сделать его лояльным невозможно, он расчетливо-прагматичен.
• Заложник — клиент, которому просто некуда деваться. Он вынужден сохранять нам верность, потому что знает, что у него нет выбора.

Обычно клиенты не уходят неожиданно. Как правило, уходу предшествуют или рекламации, или активные действия конкурентов, и как результат — странное поведение клиента. Как по ранним сигналам можно определить, потеряна ли лояльность? Ждет ли наш клиент удобного случая, чтобы переключиться на другого поставщика? Вспомним о бонсай. Растение своевременно сигнализирует о загнивании корней подсыханием кончиков побегов. Просто так кончики побегов не подсыхают. Получив и поняв такой сигнал, можно предпринять определенные меры. Например, «молчание» клиента, до этого названивавшего нам каждую неделю, возникновение задолженностей или снижение доли повторных покупок — все это ранние сигналы снижения лояльности. В качестве реакции на такие сигналы может быть внедрение программы ответа на рекламации по принципу «до возникновения» (выявление скрытой неудовлетворенности), усиление коммуникаций с клиентом. Но наиболее действенный подход — правильное выстраивание взаимоотношений.

Так как же построить взаимоотношения с клиентами, чтобы обеспечить стабильность продаж в текущем периоде и рост в перспективе?

Вот некоторые выводы, к которым мы пришли после анализа взаимоотношений с клиентами более чем 100 средних и крупных украинских компаний. (Исследования были проведены компанией D&P Consulting, входящей в MDN Group, в период с 2002 по 2004 г.)

1. Удерживать потребителей, которые не являются к вам лояльными, — возможно.
2. Подходите к маркетингу как к процессу ухаживания
   Цель — сформировать долгосрочные и выгодные отношения с потребителем.
3. Рассматривайте своего клиента, дилера как партнера по бизнесу.

Руководствуйтесь такими тремя принципами построения взаимоотношений с клиентами:

• выслушай меня,
• пойми меня,
• дай мне возможность расти.

Здесь особенно хорошо видно сходство искусства бонсай с искусством ухаживания за клиентом. В одной из западных компаний мы увидели хороший способ вовлечения персонала в реализацию приведенных выше принципов. Все (не только торговый персонал компании) выращивали у себя на столах бонсай. Эти растения требуют особого ухода и постоянного внимания. Не правда ли, красивая аналогия с построением системы обслуживания клиентов?

Хороший способ «выслушать и понять» — проведение программы Customer Expectations and Customer Satisfaction. За последние пять лет наш Центр стратегического маркетинга провел около 50 подобных программ для иностранных и украинских компаний. Цель такой программы — определение ожиданий и удовлетворенности клиентов и партнеров для последующей разработки программы лояльности — достигается за счет следования логике, показанной на рисунке.

К нашей формуле лояльности можно добавить еще один компонент — «уровень рекомендации». Это вероятность того, что клиент порекомендует нашу компанию как поставщика своим партнерам, коллегам, друзьям.

Сравнив степень удовлетворенности с уровнем рекомендаций, мы получим представление о лояльности нашей клиентской базы. Зона привязанности — те клиенты, которые могут быть отнесены к лояльным при условии постоянства покупок.

Зона перебежчиков — те клиенты, которые при первом удобном случае поменяют поставщика.

• «большая текучесть кадров, сложно общаться каждый раз с новым человеком»;
• «открытие-закрытие счета дорого, длительное решение любых вопросов, очень дорогие расценки за справки, хамское отношение со стороны персонала»;
• «не совсем устраивает отношение к клиенту, ощущение конвейера массовости, нет индивидуального подхода к клиенту. Для ощущения значимости нужно войти в категорию VIP-клиента»;
• «сомнение в надежности банка»;
• «доверия нет. Из-за того что нет стремления создать материальную базу не только для себя. Делают рекламу, а потом во многом обманывают клиентов»;
• «это банк, у которого нет системы в работе; столкнувшись, решили, что с ним работать нельзя»;
• «отношение к клиенту, нерасторопность, необязательность»;

И наконец, рассмотрим еще один принцип — «дай мне возможность расти».

Хорошо известный эффект Парето может навести на мысль: если 20% клиентов дают 80% дохода, то нужны ли остальные 80% клиентов? Не будем сейчас говорить о том, что ключевые клиенты, кроме основного дохода, генерируют и основные риски компании. Следовательно, программы лояльности в первую очередь направлены на эти самые 20%. Важно сделать акцент на другом. Откуда берутся «крупные» клиенты? Из тех самых 80%. Дать возможность расти — вот основная задача программы лояльности для средних и небольших компаний. На практике это означает — «не старайся заработать на мне сейчас. Дай мне возможность развить свой бизнес — и завтра ты со мной заработаешь гораздо больше». Естественно, такая политика эффективна по отношению не ко всем, а именно к перспективным клиентам. Здесь важно внедрить систему совместного бизнес-планирования. Ваш опыт, знание рынка, ресурсные возможности позволят усилить и привязать партнера или клиента и обеспечат прибыли будущих периодов, намного превышающих сиюминутную выгоду. А лояльный клиент (и это подтверждено практикой) — один из лучших способов распространения позитивной информации о нас. При подключении выбирают того мобильного оператора, услугами которого пользуется большая часть круга общения, консалтинговую компанию выбирают ту, о которой коллеги и партнеры дают позитивные отзывы, из множества производителей офисной мебели выбирают того, кто хорошо выполнил заказ для соседнего офиса. Лояльная клиентура, партнерские отношения — один из наиболее мощных активов компании, который наряду с технологиями (патентами), знаниями (опытом), командой (людьми) и торговыми марками позволит вам создать действительно успешную компанию. И вскоре вы сможете обнаружить, что у вас уже целый лес бонсай.