Маркетинговые генералы

Остроумных, смелых, волевых людей — тысячи.
Но лишь единицы, обладая всеми этими качествами,
способны быть настоящими генералами и выигрывать маркетинговые битвы

По большому счету на полях маркетинговых битв всего мира корпорации возглавляют «неяркие« генералы. Они не привлекают к себе особого внимания, не прилагают чрезмерных усилий для вдохновения своих войск. Безусловно, среди них есть такие исключения, как Джек Велш из General Electrіc, Ли Якокка из Chrysler и Джон Рид из Cіtіbank. Однако исключения служат, как правило, лишь подтверждением правил. А реальность такова, что большинство руководителей корпораций чтобы не попасть в центр внимания, прикрываются двумя философиями-близнецами — диверсификацией и децентрализацией.

Бизнес сегодня требует больше военачальников — менеджеров, готовых взять на себя ответственность за планирование и реализацию всей маркетинговой программы. На данном этапе ему необходимы великие мыслители, однако компании не осознают в полной мере критически важное значение этой потребности, а диверсификация и децентрализация продолжают затягивать стратегическую петлю на их шеях. Яркий тому пример. Одна компания из списка «500 лучших» журнала Fortune гордится тем, что половина ее менеджеров занимаются стратегическим планированием. Да, во всей Третьей армии генерала Джорджа Паттона было 105 генералов, и только один человек занимался разработкой стратегии. Чем больше людей участвуют в процессе создания стратегии, тем меньше шансов на успешный результат их работы.

Децентрализация притупила желание бизнесменов брать на себя дополнительный риск. Менеджеры не глупы, они знают, что если каким-либо образом подняться немного выше «линии увольнения», то у них появится возможность добраться и до позиции главы корпорации. А определить свое место в компании очень просто. Если вас могут уволить за то, что вы не достигли целей маркетинга, значит вы находитесь ниже «линии увольнения». Если же вы сами можете кого-то уволить за те же грехи, значит вы уже выше этой линии. Заметьте, когда вы находитесь выше «линии увольнения», лично у вас никаких маркетинговых целей уже нет. Естественно, вы купаетесь в лучах славы, если ваш отдел достигает успеха, и обвиняете в неудачах других. Ведь у вас есть должность — замечательная вещь, не правда ли?

Децентрализация опускает «линию увольнения» все ниже и ниже. Постепенно компания превращается в совокупность «феодальных владений», каждое из которых настолько слабое, что не в состоянии самостоятельно осуществить большую маркетинговую программу. Поэтому маркетинг в таких компаниях вырождается, превращаясь в совокупность мелких шагов, напоминая холдинг или позиционную войну в мире бизнеса.

Мы верим в то, что бизнес изменяется, что руководители компаний консолидируют разные объекты, чтобы сделать их достаточно сильными для проведения эффективной маркетинговой кампании. Вместе с тем возникает другая проблема: где найти маркетинговых генералов, которые будут руководить этой деятельностью, масштабность которой постоянно увеличивается? Найти их нелегко. Известный военный теоретик Карл фон Клаузевиц отмечает, что большинство интеллигентных людей не имеют качеств, присущих хорошему генералу. Возможно, лишь один из тысячи окажется подходящим кандидатом на это звание. Какими же качествами должен обладать маркетинговый генерал? Может ли он чему-то научиться в военных академиях?

Основная черта маркетингового генерала — гибкость. Она не очень эффектна и не всегда считается достоинством, но без нее ни один генерал не может рассчитывать на победу. Он должен быть гибким, чтобы подстраивать стратегию под ситуацию, а не наоборот.

В реальности большинство предсказуемых маркетинговых генералов поступают как раз наоборот. Они начинают со стратегии, которая сработала когда-то в прошлом, а уже потом анализируют ситуацию. Поэтому слишком часто ситуацию подгоняют под стратегию. Сделать это несложно, поскольку факты никогда не известны на все 100%.

Вот что говорит фон Клаузевиц: «Большая часть полученной во время войны информации противоречива. Еще большая часть — лжива. А самая большая часть имеет сомнительный характер. Когда находишься в дыму войны, проще простого взять на вооружение проверенную стратегию. При этом любой другой подход кажется просто верхом безрассудства. Сделаем то, в чем мы уверены». Иногда такое отношение путают с силой. «Он имеет смелость иметь собственную точку зрения» — по обыкновению говорят о таком человеке. Но упрямство и отсутствие гибкости — это слабость генерала, а отнюдь не его сила. В современном маркетинге немало бессмысленного позерства. Например, конкурент снижает цены, а руководство говорит: «Они знают настоящую цену своему продукту». Сотрудник предлагает атаковать конкурента, а руководство ему отвечает: «Мы верим в позитивный подход, в то, что наш товар будет продаваться по той цене, которую заслуживает, а не в клевету на конкурентов».

Хорошему генералу не присуща предубежденность. Он серьезно взвешивает все альтернативы и выслушивает все мнения, прежде чем принять решение. Именно гибкость его ума может терроризировать лагерь врагов, в котором не знают, когда и с какой стороны ждать удара. А защищаться от того, к чему ты не готов, чрезвычайно тяжело.

Ни одно качество не обсуждается так активно, как мужество. Конечно, мужество необходимо маркетинговому генералу. В чем разница между хорошим и посредственным генералом? Именно в мужестве. У хорошего генерала есть неограниченный запас мужества мыслить, который помогает ему противостоять начальникам и подчиненным, настаивающим на применении другого подхода.

Хороший маркетинговый генерал должен быть открытым для восприятия различных точек зрения, однако рано или поздно наступает момент, когда ему необходимо принять решение. И в этот момент открытости уже не место. Генерал уходит в себя, чтобы найти там силу воли и мужество отстоять свою позицию. Ли Якока говорит об этом так: «Если бы я должен был одним словом определить все качества, которые формируют хорошего менеджера, я бы сказал, что все сводится к решительности. Можно использовать самые продвинутые компьютеры, массу цифр и графиков. Но в конце концов необходимо собрать всю информацию воедино, нарисовать график и начать действовать».

Чаще всего посредственные генералы похожи на мачо, всем своим видом демонстрируя: «Не указывайте мне, что я должен делать». Маркетинг их привлекает тем, что в нем четко прослеживаются параллели с военным делом. Они также зачастую заимствуют и военную терминологию, болтая о своих войсках и прорывах. Они с готовностью принимают решения, которые приносили позитивный результат в прошлом. Похоже, их привлекает проигрышная ситуация. А вершиной мужества, по их мнению, является готовность умереть за свою компанию.

Как и хорошие манеры,
правила изучают только для того, чтобы о них забыть

Тем не менее такой мачо может оказаться неплохим лидером. Правда, лидер — это не обязательно хороший генерал или стратег. Тщеславный, самодовольный человек может стать замечательной фигурой в компании, для которой лидерство нужнее стратегии и где сотрудники настолько пали духом, что любая внешняя стратегия просто не имеет шансов на успех. Такой компании в первую очередь необходим лидер, который будет вдохновлять людей.

Если вы умеете действовать, то можете быть и хорошим лидером, и хорошим стратегом одновременно. Например, Паттон иногда тренировался перед зеркалом, вырабатывая «военное выражение лица». А Ли Якока поддерживал огонь в своих войсках такими бессмертными строками: «У нас есть один и только один предмет желаний — быть лучшими. А что еще остается?». В то же время стратегия работы на заводе у него была совсем другая.

Многие консультанты любят переоценивать фактор боевого духа, думая, что только за его счет можно достичь маркетинговой победы. Это утверждение неверно, а вот обратное — справедливо. Ничто так не укрепляет боевой дух войск, как маркетинговая победа.

Столетиями в армии ценятся мужество и отвага, доказательство тому — миллионы врученных медалей. Но какой бы важной ни была храбрость для бойцов на поле боя, она не является главной характеристикой командира. Генерал — это не солдат. Многие генералы старались ими быть и заплатили за свою неосмотрительность поражением или огромными жертвами.

Вместо храбрости маркетинговому генералу необходима решительность. Он должен быть способным нанести в нужный момент быстрый и решительный удар. Очень часто по мере продвижения вверх по ступенькам успеха маркетинговые генералы теряют это качество. «Чем выше должность, тем реже встречается в человеке решительность», — говорит Клаузевиц. Или чем ближе отставка, или чем больше возможностей для выбора.

Решительность становится особенно ценным качеством, когда находишься в самой гуще событий. Вот тогда маркетинговая операция действительно может выиграть благодаря командиру, способному пришпорить коня. Но у многих маркетинговых генералов есть один недостаток. Они демонстрируют слишком много мужества и отваги, когда ситуация не в их пользу, и излишне осторожны, когда на руках все козыри.

Генералы действуют масштабно. Вы, наверное, и сами замечали, что для разработки стратегии совсем не обязательно знать все детали. В сущности, к таким знатокам в высших эшелонах управления часто относятся с некоторым презрением. Тому, кто обладает слишком глубокими знаниями в определенной сфере, нельзя доверять масштабное планирование.

Маркетинговая стратегия — это такая мелочь, с которой справится каждый. И, наверное, каждый издатель журнала о торговле считает своим долгом рассказать компаниям, как вести бизнес. Это утверждение далеко от истины. Для любой маркетинговой проблемы всегда найдется простое и очевидное решение, которое в большинстве случаев будет неправильным. Когда Coca Cola заявила о своем переходе на новую формулу, глава совета директоров компании хвастался: «Мы как никогда уверены в правильности этого решения». Это также неправильно.

«На войне все очень просто, — пишет Клаузевиц,— но простейшая вещь оказывается самой сложной». Хороший маркетинговый генерал строит свою стратегию с самого основания, начиная с деталей. Окончательная стратегия будет простой, но не обязательно очевидной.

Удача имеет большое значение для результата маркетинговой битвы. Разработав план и проведя атаку, следует быть готовым к своему жребию. Конечно, если вы поработали хорошо, везение будет на вашей стороне. «Ни один из видов человеческой деятельности, — констатирует Клаузевиц, — не зависит от везения так, как война, которая больше всего похожа на игру в карты».

Если же удача от вас отворачивается, вы должны быть готовы оперативно принять меры для сокращения потерь. «Капитуляция — не позор, — считает Карл фон Клаузевиц. — Генерал не будет вдохновлять последнего оставшегося в живых солдата идеей борьбы, равно как и хороший шахматист не станет продолжать явно проигрышную партию».

Выбор стратегии и времени —
вот Гималаи маркетинга.
Все остальное — холмы

Эйзенхауэр не побоялся сдаться в Корее, и маркетинговый генерал тоже должен уметь распознать момент, когда следует выбросить белый флаг. Слепая трата ресурсов в угоду собственному «я» не может служить какой-либо цели. Лучше признать поражение и начать готовиться к новой маркетинговой войне. Впереди предстоит еще много битв и побед, которые необходимо одержать.

Для того чтобы играть в игру, необходимо, во-первых, знать ее правила и принципы, а во-вторых, забыть о них. Другими словами, вы должны научиться играть, не думая о правилах.

Это справедливо для любой игры, будь то шахматы, гольф или маркетинговая война. Напрямую к воротам не прорваться. Вы должны начать с изучения правил, а потом очень много практиковаться, чтобы о них забыть. Хороший теннисист во время матча не думает, как держать ракетку или из какой точки лучше нанести удар. Он концентрируется на том, чтобы обыграть соперника. И тот, кто хочет стать маркетинговым генералом, должен также сначала выучить принципы этой войны, а потом, ввязавшись в нее, забыть о них. Хороший генерал не должен постоянно спрашивать: «Какой тип войны мы ведем? И каких принципов мы должны придерживаться?». Правила нужно знать настолько хорошо, чтобы о них можно было не думать и сконцентрироваться на сопернике. Как и хорошие манеры, правила изучают для того, чтобы о них забывать.

Проблема современного маркетинга не только в недостатке правил. Самая большая проблема — в непонимании того, что правила должны стоять на первом месте. И для решения этой проблемы маркетологам следует начать систематически изучать историю своей профессии, формулировать стратегические принципы, от которых зависит результат корпоративных баталий. На сегодняшний день нет ничего более важного, чем стратегия. Выбор стратегии и времени — вот Гималаи маркетинга. Все остальное — холмы.

	Гибкость Джек Велш из General Electrics лучше всех демонстрирует гибкость, которой должен обладать маркетинговый генерал. Он не был предан какому-либо одному продукту или услуге. Если продукт или услуга не были №1 или №2 на рынке, Велш либо «ремонтировал» их, либо продавал, либо избавлялся от них.
	Смелость Ли Якока из Chrysler — лучший пример смелого маркетингового генерала. Он возглавил компанию, которая была на гране банкротства, и с помощью серии блестящих фланговых шагов сделал Chrysler победителем.
	Решительность Джеффри Кемпбелл из Burger King — яркий пример решительного маркетингового генерала. Своей стратегией «Жареный не на огне, а на плите» он инициировал чрезвычайно успешную атаку против лидера на рынке — компании McDonald’s.
	Знания Джон Рид из Citibank — пример знающего маркетингового генерала. Под его руководством Citibank начал первым использовать банкоматы, что стало причиной революционных изменений в банковском облуживании клиентов.
	Удача Дональд Трамп — один из основателей клуба Lucky Sperm. Честь ему и хвала за то, что он делал карьеру, приумножая семейное добро, а не транжиря свое наследство.
	Сегодня в корпоративных залах заседаний сидит слишком много Карли Фиорин — великих лидеров, но плохих стратегов. Слияние Hewlett-Packard и Compaq имело смысл разве что для инвесторов и зазнавшихся лидеров.