Удовлетворенного клиента не достаточно

Чтобы понять связь между отношениями с клиентами и ростом, начнем с простого факта: в бизнесе каждое решение подразумевает экономический компромисс. Каждая компания хотела бы улучшить свои отношения с клиентами, если бы это было бесплатно. Каждый гендиректор хотел бы добиться резкого роста выручки, если бы это не было связано с дополнительными издержками.

Но создание высококачественных отношений стоит денег, и часто не малых. Оно требует инвестиций. Оно требует снижения зависимости компании от плохой прибыли. Не возможно обманывать и использовать клиентов и одновременно с ними улучшать отношения. Экономика качественных отношений

Но главный вопрос не в издержках, а в выгодах. Компании должны понять экономическую стоимость, которая может стать результатом создания лучших отношений с клиентами. Они должны быть готовы ответить на такие вопросы, как: Сколько будет стоить поднять наш NPS (Net Promoter Scores – индекс поддержки) на десять пунктов? Как эта инвестиция отразится на наших финансах? Сегодня лишь немногие могут ответить на эти вопросы.

Во-первых, это может помочь увидеть примеры из реальной жизни того, как хорошие отношения с клиентами ведут к экономическим выгодам.

Риелторский бизнес является прекрасной иллюстрацией связи хороших отношений и хорошей экономики. Средний риелтор зарабатывает около $50,000 в год, причем повторные клиенты и хорошие отзывы приносят от 20 до 40 процентов прибыли. А наиболее успешный риелтор может заработать до $1 миллиона в год или больше, и до 80 процентов его дохода приходится на повторных клиентов и пришедших по отзывам. Если заставить клиентов вернуться и привести с собой друзей, это полностью меняет экономику бизнеса для индивидуальных предпринимателей.

Подобное же создание отношений может полностью изменить экономику компании. Посмотрим на HomeBanc Mortgage Corporation, фирму из Атланты, ведущую начало от банка, основанного еще в 1929 году. В начале 1990-х HomeBanc была небольшой компанией со 150 сотрудниками, одним офисом в Джорджии и объемом ипотечных кредитов на $500 миллионов. К началу 2005 года компания выросла до 1,200 сотрудников, 22 отделений в Джорджии, Флориде и Северной Каролине и кредитами на более чем $6 миллиардов. Основанная на лояльности стратегия гендиректора Пэта Флада полагалась именно на повторный бизнес и отзывы, и она сработала. Компания почти не дает рекламы, однако рост объема выдаваемых кредитов превышал 25 процентов в год на протяжении последнего десятилетия, что в два раза больше чем в среднем по рынку. Средний NPS в ипотечной отрасли 3 процента, у HomeBanc он превышает 80 процентов.

Экономические преимущества такого роста позволяют HomeBanc инвестировать значительные объемы времени и средств в обучение. В качестве части программы обучения для новичков, например, новые сотрудники проводят от семи до девяти недель в корпоративной штаб-квартире, прежде чем совершить первый самостоятельный звонок клиенту. Обучение плюс тщательный подбор сотрудников ведет к первоклассному уровню обслуживания, редким ошибкам и счастливым клиентам. Повторный бизнес и положительные отзывы, в свою очередь, позволили HomeBanc достичь рекордного уровня производительности – на 60 процентов выше, чем в среднем по отрасли. В результате, и компенсация продавцов гораздо выше отраслевой нормы.

HomeBanc успешно избавился от плохой прибыли, предлагая гарантию возврата денег. Любой клиент может потребовать назад $375 за рассмотрение заявки, если он или она не удовлетворен по любой причине. Менее чем 0.5 процента клиентов HomeBanc воспользовались данной возможностью. Компания получает хорошую прибыль, а процент невозврата кредитов у нее на 20 процентов ниже, чем в среднем по отрасли. Уже став лидером рынка в Джорджии, она стремительно расширяется во Флориде и Северной Каролине.

Высококачественные отношения с клиентами могут также изменить экономику розницы. Costco, оптовая компания клубного типа, добилась NPS в 79 процентов и 45 миллионов членов, несмотря на незначительные траты на рекламу и маркетинг. В то время как у обычного крупного супермаркета количество наименований товара достигает 40 тысяч, в магазинах Costco их всего лишь четыре с половиной тысячи – только те, которые могут гарантировать высокую ценность. Продажи на один магазин почти в два раза выше, чем у Wal-Mart's Sam's Club, самого близкого конкурента. Успех Costco гарантирует щедрую компенсацию для сотрудников. Новые работники начинают с $10 в час, что много для розничной отрасли, и доходят до $40,000 в год после трех лет. Они получают социальный пакет, практически максимальный в отрасли. Низкая текучесть и долгие сроки работы позволяют сэкономить на найме и обучении и повысить производительность. Компания избавляется от плохой прибыли, предлагая щедрую политику возврата – нет срока давности на любые товары, кроме шести месяцев для компьютеров и комплектующих. Выручка Costco росла на 16.5 процентов ежегодно с 1994 по 2004 годы, а стоимость акций увеличивалась на 20 процентов в год.

История похожа в каждой компании, которая выстроила хорошие отношения с клиентами. Компания Rent-A-Car установила тарифы ниже, чем у конкурентов, платит своим сотрудникам гораздо больше, и она росла так быстро, что сегодня является самым крупным покупателем легковых автомобилей и легких грузовиков в США. Chick-fil-A смогла расти почти на 15 процентов ежегодно в период между 1994 и 2004 годами, несмотря на то, что отношение маркетинговых затрат к продажам у нее почти самое низкое в отрасли. Компания получает крайне высокую прибыль в сложнейшем бизнесе ресторанов быстрого обслуживания, обеспечивая директору независимого ресторана зарплату более $170,000 в год, что гораздо больше, чем у менеджеров на такой же позиции у конкурентов. У обоех компаний Net Promoter Scores гораздо выше, чем в среднем по отрасли. Почему работает NPS

Давайте разберемся. Влияние сторонников (промоутеров) или беглецов можно измерять. А, учитывая высокую роль молвы, NPS нужно измерять. У вас может не быть прямо сейчас всей необходимой информации, но большинство компаний способно ее собрать. Если не доступны точные цифры, используйте приблизительные оценки.

Первый шаг к подсчету пожизненной стоимости среднего клиента. Основной подход – сложить все денежные потоки, которые получаются на протяжении отношений с типичным клиентом, затем перевести их в сегодняшние доллары, используя разумный дисконт.

Следующий шаг – понять, что жизненная стоимость среднего клиентам сама по себе не очень полезна. Сторонники и беглецы, на самом деле, проявляют абсолютно разные типы поведения и дают очень разные экономические результаты. Приведенный список описывает несколько факторов, отличающих сторонников и беглецов, и предлагает некоторые подсказки для оценки их экономического влияния на ваш бизнес.

• Уровень удержания. Беглецы обычно уходят от вас гораздо чаще, чем сторонники (что понятно). Это означает, что отношения с ними у компании короче и менее прибыльны. Выделяя клиентов в качестве сторонников или беглецов на основе их ответов на вопрос «порекомендовали ли бы вы нас», вы можете определить истинный уровень удержания на протяжении времени и измерить их влияние. Вы можете оценить средний срок ваших сторонников и беглецов даже прежде, чем соберете всю информацию. Просто в том же опросе наряду с вопросом «порекомендуете ли» спросите, как долго они являются клиентами, а затем используйте средний срок для того, чтобы составить примерный модель удержания.
• Прибыль. Сторонники обычно менее чувствительны к цене, чем остальные клиенты, потому что они верят, что получают большую общую ценность от компаний. Для беглецов верно обратное: они более чувствительны к цене. Вам потребуется изучить все товары и услуги, купленные сторонниками и беглецами на протяжение последних 6 -12 месяцев, а затем подсчитать прибыль по каждому набору, учитывая скидки и комиссионные.
• Ежегодные затраты. Сторонники быстрее наращивают объем закупок. Причина в том, что они обычно консолидируют свои закупки у поставщика, который им нравится. Ваша доля кошелька растет, по мере того, как сторонники переходят к более дорогим продуктам и положительно реагируют на ваши усилия по перекрестным продажам. Интерес сторонников к новым продуктам и расширениям бренда намного превосходит интерес беглецов или пассивных клиентов.
• Эффективность затрат. Беглецы чаще жалуются, тем самым потребляя больше ресурсов на обслуживание. У некоторых компаний на беглецов также приходится большая доля потерь по кредитам (может быть, таким образом те мстят). Расходы на привлечение для сторонников также ниже, благодаря их более долгим отношениям и роли в генерации положительных отзывов.
• Молва. Этот компонент NPS заслуживает более детального рассмотрения, поскольку он очень важен и вызывает затруднение для многих аналитиков. Начните с измерения (при помощи опроса, если необходимо) доли новых клиентов, которые выбрали вашу фирму из-за репутации, или получив о вас хорошие отзывы. Жизненная стоимость этих новых клиентов, включая любую экономию на продажах или маркетинговых расходах, должна быть отнесена к сторонникам (от 80 до 90 процентов хороших отзывов исходят от сторонников). Помните, что пришедшие по отзывам клиенты обычно сами гарантируют вам хорошую прибыль и с большой вероятностью становятся сторонниками, что дальше увеличивает число хороших отзывов.

Беглецы в свою очередь ответственны за 80-90 процентов негативных отзывов, и цену этой задержки в росте нужно отнести на них. Возможно, самый простой способ измерить влияние – это оценить, сколько положительных отзывов нейтрализует один отрицательный. Эту цифру можно выяснить только через интервью с клиентами, но для первоначальной оценки можно предположить, что каждый отрицательный нейтрализует от трех до десяти положительных отзывов. Например, представьте процесс, через который вам придется пройти, в поисках зубного врача при переезде в другой город. Если вы услышите один негативный отклик о конкретном дантисте от друга или коллеги, которому доверяете, сколько положительных вам нужно услышать, прежде чем вы обратитесь к этому врачу?

Источник: Harvard Business School