Управление продажами: анализ клиентской базы

Наиболее часто возникающей задачей при маркетинговом анализе является подведение различных итогов работы с Клиентами. Ведь маркетинг, как его определял известный бизнес-гуру Питер Друкер (Piter Drukker), «это весь бизнес с точки зрения его конечного результата, который оценивается Клиентом».

Бизнес существует для того, чтобы получать прибыль от Клиентов, бизнес развивается, расширяя работу с Клиентами и совершенствуя методы удовлетворения ИХ потребностей. Ваш бизнес, Клиенты и рыночная среда постоянно меняются, да и злопыхатели-конкуренты не дремлют, стараясь обойти на каждом шагу. Поэтому для маркетолога так важно рассматривать результаты работы с Клиентами в динамике. Например, любая компания для ежемесячного отчета по продажам подсчитывает количество Клиентов и объем сделок с ними. Затем полученные итоги сравниваются с предыдущим периодом (за месяц, квартал, год). Это очень просто – для менеджеров по продажам это день-два расчетов, взаимных разбирательств и свод в Excel. И в результате руководитель получает некорректные выводы, которые могут только навредить бизнесу. Почему? - отвечаем:

Во-первых, может меняться состав Клиентов, и увеличение объема продаж (прибыли и т.д.) может происходить на фоне «бегства» старых Клиентов при замене их новыми. Зададим вопрос себе - долго ли это может продолжаться?

Во-вторых, может меняться «вес» Клиентов, допустим, даже при их неизменном составе. Судите сами – если рост продаж происходит только за счет VIP-клиентов с все увеличивающимися объемами закупок и такими же преференциями, то стоит задуматься уже над стратегией сбыта.

Маркетинговый анализ продаж – это не только ежемесячное подведение итогов. Для маркетолога, перед которым еще и стоит задача определить перспективу бизнеса «глазами Клиентов», важна вся история работы с каждым клиентом, ее результаты и выводы которые помогут компании бороться за сохранение и развитие отношений с каждым клиентом.

Есть еще ряд причин, но вывод один: итоги продаж – это лишь результат, а причины того, как он был достигнут, могут быть раскрыты только путем индивидуального анализа отношений с каждым Клиентом.

Сегодня для бизнеса вновь становиться актуальным пример «средневекового сапожника», который знал всех своих покупателей в лицо, знал их размеры и вовремя предлагал поменять обувь на новую. Массовое обезличенное производство - «конвейер Форда» лишь на время победили концепцию клиентоориентированного бизнеса.

Можно провести аналогию с анализом товарооборота – с появлением систем товарного учета стало возможным легко контролировать и пополнять остатки каждой номенклатурной позиции на складе. С появлением систем автоматизации процесса управления взаимоотношениями с Клиентами (CRM-систем) можно точно также прогнозировать клиентоориентированное развитие бизнеса.

В качестве параметра оценки для изменения структуры клиентской базы, как правило, используется объем продаж клиенту (маржи и т.п.), но также может применяться сегментирование по отраслям деятельности или даже по характеристике восприятия клиентами самой компании – в зависимости от целей исследования.

Объектом анализа являются также сами процессы взаимоотношений компании с отдельными клиентами или группами клиентов. Сколько «крупных» клиентов компании стали VIPами? А сколько уменьшили свои обороты, и перешли в категорию «мелких»? И самое главное, в чем причина?

Чтобы такой анализ не остался «на бумаге», важно привязывать его к конкретным способам решения проблем. Например, анализировать прирост/потерю клиентов в разрезе по их кураторам (отделам, филиалам, товарным направлениям) – т.е. ответственным «аналитикам».

На скриншоте ниже весь отчет по клиентам можно отфильтровать по всем перечисленным аналитикам. Для этого служит блок фильтров (слева в центре). Следует отметить, что разные фильтры можно использовать совместно, формируя анализ клиентской базы, например, по городу Москве и только по предприятиям пищевой промышленности – в целях разработки конкретных маркетинговых мероприятий.

Наиболее часто используемые фильтры в «Клиент-Коммуникаторе» можно организовать в виде «дерева фильтров» (на скриншоте внизу-слева) и активировать их одним щелчком мышки.

Можно также создавать фильтры, одновременно выполняющие множество условий – все эти возможности CRMS служат для упрощения формирования аналитических отчетов и более удобного предоставления информации.

Пользователь «Клиент-Коммуникатора» не тратит время на сложности отсечения лишней информации и формирования промежуточных выборок. Легкость и гибкость настройки отчетов в «Дизайнере интерфейсов» позволяет сразу же получать нужные данные в нужном виде и заниматься принятием решений.

Как видно на скриншоте, отчет, кроме таблицы с данными по анализу Клиентов, содержит также множество элементов управления: выносные фильтры, кнопки вызова близких по назначению отчетов, дерево фильтров. По сути – это часть рабочего места по управлению продажами, интерфейс, который может гибко настраиваться и интегрироваться с другими возможностями CRM-системы «Клиент-Коммуникатор».

На приведенном скриншоте показан анализ продаж по одному из менеджеров коммерческого отдела за 3 года (в таблице-списке клиентов активирован фильтр «Куратор»).

Внизу аналитической таблицы видны итоги работы менеджера – снижение объемов продаж. Всего около сотни Клиентов – но для поиска причин отрицательной динамики нет

Эта величина рассчитывается в отчете по каждому из клиентов как разница объемов продаж в 2005–2006 гг. – в абсолютном (в USD) и относительном (% изменения) показателе.

Следует отметить, что пользователь может даже в процессе работы поменять порядок расположения столбцов с данными, просто перетащив их мышкой на нужное место. Более глубокая настройка также не займет много времени - все режимы легко редактируются с помощью утилиты «Дизайнер интерфейсов».

Далее показан хронологический анализ продаж по клиентам, при чем в каждом периоде клиенты ранжировались, чтобы можно было проследить, как менялся их статус.

В этом примере мы использовали метод АВС-анализа – один из наиболее эффективных способов проранжировать клиентов.

Поддержка этого вида анализа встроена в «Клиент-коммуникатор». Для его расчета не нужно что-либо программировать – достаточно выбрать эту опцию в «Дизайнере интерфейсов» иуказать количество желаемых групп и вес каждой группы (в сумме - 100%).

АВС-анализ показывает ранг каждого клиента относительно общего объема продаж. Если общая динамика продаж – рост, но продажи какому-либо клиенту стоят на месте – со временем его ранг неизбежно снизится.

Таким образом, легко привлечь внимание менеджеров к «отстающим» клиентам. Наилучшее применение для АВС-анализа – это быстрорастущий бизнес, когда все критерии устанавливаются относительно: например, «сегодня для нас VIP-ы те, что приобретают не менее 100 тонн, а год назад было – 50 тонн».

ABC-анализ — это исследование частоты определенных явлений и фактов. С помощью этого метода объекты анализа делятся на несколько категорий (как правило – три - А,В,С) по степени важности и в зависимости от их удельной стоимости. Синонимами являются первоначальный анализ, правило 80/20 и принцип Парето. Эта классификация показывает одновременно ранг и позволяет выделить основные пункты, особенно важные для целенаправленных мероприятий управления.

Группа «А» – это ключевые клиенты компании, которые приносят ей половину объема продаж, однако, согласно закону Парето, составляют, как правило, 5-20% от их общего количества. Понятно, что уход даже одного клиента из этой группы может значительно ухудшить финансовые показатели компании.

Правило Парето – закон распределения, который гласит, что затраты труда (времени, денег) и его результаты распределяются неравномерно. Закономерность: 20% ресурсов дают 80% результата, 80% ресурсов – 20% результата.

Группа «А» – это ключевые клиенты компании, которые приносят ей половину объема продаж, однако, согласно закону Парето, составляют, как правило, 5-20% от их общего количества. Понятно, что уход даже одного клиента из этой группы может значительно ухудшить финансовые показатели компании.

Группа «В» дает 25% объема продаж. Количество клиентов кратно превышает группу «А». Основные усилия здесь должны быть направлены на развитие отношений и перевод клиентов в более высокую группу «А».

Группы «C» и «D» – самые многочисленные группы клиентов, на долю которых приходится незначительная часть продаж (15% и 10% соотв.). Поскольку высока вероятность того, что работа с ними приносит фирме убытки (см. закон Парето), имеет смысл более подробно проанализировать оставшихся клиентов, разбив их на несколько групп – в нашем примере добавлена группа «D».

«Клиент-Коммуникатор» предоставляет возможность более гибко подходить к АВС-анализу, задавая столько групп, сколько хватит букв алфавите для их обозначения – главное чтобы в сумме их веса были равны 100%.

Группа «А» в нашем примере – это наиболее крупные клиенты, которые приносили компании 50% дохода. Из приведенного отчета по менеджеру видно, что несколько курируемых им VIP-ов постепенно снижали свои закупки, соответственно теряя в статусе. Не лучше обстоит работа и с клиентами из других категорий.

Параллельно с ABC-анализом рекомендуем проводить XYZ-анализ, сущность которого в классификации клиентов по фактору стабильности закупок и возможности прогнозирования.

Постоянные клиенты – это фундамент продаж любой компании, вне зависимости от объема их закупок. Изменение их доли в общем объеме продаж (переход в группах А_В_С_D) – «лакмусовая бумажка» для оценки стабильности развития компании. С другой стороны, падение продаж у «разовых» клиентов, даже ставших «VIPами на миг» - может не иметь значения для оценки ситуации.

В приведенном примере, «Клиент-Коммуникатор» рассчитывает XYZ-анализ как частоту покупок для каждого клиента (в среднем за месяц) в течение исследуемого периода.

Таким образом, исследователь может получить на выходе аналитическую матрицу 4х3 (ABCD на XYZ), в которой все Клиенты компании будут проранжированы от AX (самые крупные и постоянные покупатели) до CZ и DZ (самые мелкие и разовые).

Понятно, что первые составляют целевой сегмент рынка компании (используя фильтры по отраслям, территории и т.д. по ним можно проверить правильность позиционирования компании на рынке), в то время как последние, скорее всего, являются обузой для компании.

Отметим также, что вес ранга клиента в АВС-анализе и границы «постоянный-разовый» в XYZ-анализе для каждого бизнеса определяются индивидуально.

Итак, мы рассмотрели способ относительного ранжирования клиентов. Другой способ - классификация клиентской базы по абсолютным критериям, значения которых обычно задаются экспертно. Например, можно установить несколько неизменных интервалов для среднемесячного объема продаж и присвоить им наименования «VIP-ы», «Крупные» и т.д.

Такой способ подходит, для более подробного анализа по более коротким периодам, когда динамика продаж более сглажена, скачков нет, и критерии менять не придется – например, если для АВС-анализа в предыдущем примере мы сравнивали годовую динамику, то здесь лучше исследовать развитие по кварталам или месяцам.

При этом методе не учитывается развитие бизнеса и динамика изменения приоритетов компании.

Поскольку в этом случае таблица получается более громоздкой, а расчет данных – более сложным, мы используем технологию быстрого многомерного OLAP-анализа – компонент PIVOT«Клиент-коммуникатора».

Pivot-Grid – компонент Клиент-Коммуникатора, который можно использовать в конструкторе пользовательского интерфейса для динамического анализа данных в OLAP-кубах. Представляет собой более совершенный инструмент анализа, чем обычная таблица.

PIVOT – предоставляет возможности интеграции и взаимодействие OLAP-инструмента в одном интерфейсе («режиме») Клиент-Коммуникатора с другими, компонентами: таблицами данных, фильтрами, кнопками и пр. Это позволяет использовать в отчете не две аналитики (по горизонтали и вертикали), например, объем продаж по регионам, а сколько угодно, расширяя и уточняя полученный отчет, например, аналитикой по месяцам или группам товаров.

Анализ клиентов здесь структурирован по месяцам, в конце каждого квартала и года подводятся промежуточные итоги – среднемесячные объемы отгрузки. Для удобства восприятия можно еще по желанию разбить и обозначить группы клиентов по экспертно выделенным интервалам, например, клиентов с объемом от 100 до 200 USD группировать и назвать «Средние» и т.д. – по аналогии с ABC-анализом, рассмотренном выше.

Данные легко группируются по дате

• можно просматривать историю продаж только по месяцам, скрыв все итоги
• или, наоборот, анализировать только динамику по кварталам (или по годам), скрыв подробности нажатием значка «-» рядом с наименованием группы.

по желанию отфильтровав и настроив pivot-отчет можно выгрузить данные из «Клиент-коммуникатора» в Excel (а также html, csv, xml) что позволит, например, построить график или распечатать аналитику на фирменном бланке, подготовить презентацию и т.д.

Для группировки клиентов предусмотрены две аналитики по «менеджерам» и по «типу (отраслевой принадлежности)». Напомним, что в PIVOT можно очень просто поменять иерархию аналитик, просто перетащив их на другое место мышкой. Таким образом, можно проанализировать успехи определенного менеджера в зависимости от отраслевой принадлежности его клиентов, или, наоборот, посмотреть, кто и как из менеджеров работает, скажем, с машиностроительными предприятиями.

Таким образом, PIVOT-отчет обрабатывает данные на лету («on-fly»), пересчитывая данные сразу после действий пользователя.

Еще одна полезная возможность - создать «дочерний» отчет, расшифровывающий списком значения в любой ячейке PIVOT-отчета – включая итоговые.

На скриншоте ниже как раз показан такой режим, открывшийся после двойного щелчка мыши (или кнопка F2) по ячейке с итоговым среднемесячным значением отгрузок.

Этот дочерний режим представляет собой настраиваемый список всех отгрузок за 2006 предприятиям машиностроения, по которым и была рассчитана итоговая аналитика. Главный отчет дает вам общую картину развития отношений с клиентами, настраиваемую так чтобы «глазу было легко выхватить» интересующие моменты, дочерний – позволяет провести конкретный анализ их причин.

Дочерний режим конструируется также легко, как и все остальные режимы - в Дизайнере интерфейсов. Кроме таблицы с данными и настройки отображения итогов (как на скриншоте), вы можете также добавить в него, как обычно, различные фильтры, графики, диаграммы и т.п.

Какой вид анализа клиентов применять – по относительным или абсолютным значениям – решать вам. Программный комплекс «Клиент-Коммуникатор» дает богатый выбор аналитических инструментов. Возможности расчета и фильтрации данных практически не ограничены благодаря полной поддержке языка для MS SQL Server 2005 – Transact SQL.

В заключение посоветуем, как еще можно использовать анализ клиентов.

Клиент – это самое важное, но не единственное лицо, с кем работает компания. Понятие «контрагент» включает в себя также Поставщиков, Партнеров и Конкурентов. Соответственно, анализ со схожими задачами можно провести и по ним.

Например, если составить похожий отчет по Сотрудникам (по объемам продаж, по количеству выполненных поручений-работ…) – это поможет вам прийти к определенным оргвыводам еще до переаттестации сотрудников.

А можно провести почасовой ABC(D)-анализ загруженности, скажем, работников Call-центра (которой можно организовать с помощью КК) и более эффективно распланировать посменное дежурство операторов.

С помощью «Клиент-Коммуникатора» вы сможете оценить результаты работы с Клиентами (и персонально – действия Сотрудников) в оперативном режиме. Эта оценка будет наиболее полной, поскольку CRM-система объединяет в себе:

1. финансовые показатели (количество и объем заказов, прибыль и т.п.)
2. внутреннею оценку качества проектного планирования работ (какие ресурсы были задействованы, все ли сделано и в какие сроки, с опозданием или нет)
3. внешнюю оценку качества - удовлетворенности Клиента выполнением его заказа (проведение опроса мнения Клиентов и анализ результатов).

Изюминкой» Клиент-Коммуникатора, выгодно отличающей эту CRM-систему от других разработок, всегда были гибко настраиваемые интерфейсы («режимы»), позволяющие создавать рабочие место, заточенные под конкретную функцию, пользователя.

Клиент-Коммуникатор предоставляет своим пользователям возможность совмещения на одном рабочем месте функций ввода-вывода информации и интерактивной аналитической обработки данных. Это может пригодиться как способ поддержки принятия решений – причем не только для руководителей.

В результате – вы получаете картину работы с Клиентами - полную, чтобы делать верные выводы, динамичную («on-fly») – чтобы оценка не устарела, и удобную для восприятия, чтобы сразу переходить к планированию действий.