Продажи VS Маркетинг: пора менять угол зрения

Трудно избежать в компании конфликтных ситуаций, в том числе и между подразделениями маркетинга и продаж, но конфликты нужно уметь сгладить настолько, чтобы они не сказывались на развитии отношений с потребителями.

Анализируя практику работы отделов маркетинга в российских компаниях, каждый раз задаюсь вопросом: какая роль отводилась этим подразделениям при их организации?

В конце 70-х годов прошлого столетия они создавались на промышленных предприятиях в директивном порядке (в соответствии с постановлением Совета Министров, в рамках программы конверсии). Правда, тогда сам термин «маркетинг» был не в чести, и эти подразделения, как правило, назывались бюро (отделами) по изучению спроса (конъюнктуры рынка) и рекламы.

И хотя маркетинг вроде как был социалистическим, уважаемые преподаватели вузов ориентировали нас, тогдашних студентов, ставить задачи по маркетингу именно так, как организовано это дело у них, на том самом капиталистическом Западе. Именно на вас, говорили они, будет лежать ответственность за разработку стратегии предприятия на рынке в целом, и, конечно же, вы должны будете принимать самое непосредственное участие в ее реализации, а не ограничиваться в своей работе только поддержкой продаж и рекламой.

Тогда, как и сейчас, большинство из нас, маркетологов, работали в структурных подразделениях коммерческой службы предприятия. Наивно полагать, что в то время мы могли серьезно влиять на процесс принятия стратегических решений по товарам народного потребления, да и по распределению поставок их в торговую сеть. Все определялось «сверху». Вот и решили многие из моих коллег, что свою полезность и значимость для компании лучше всего доказывать именно в сферах поддержки продаж, обеспечивая сотрудников этих подразделений рекламными материалами.

Далеко не всем коллегам хотелось брать на себя ответственность за предложения по разработке (корректировке) рыночной стратегии, даже в части планирования и совершенствования ассортиментной политики, где действительно можно было что-то изменить.

Мы и тогда прекрасно понимали, что за реализацию своих рекомендаций придется бороться: мало просто их декларировать, апеллируя к своему чутью и владению маркетинговыми технологиями. Недостаточно только обеспечить подразделения продаж (сбыта) рекламно-информационными материалами, проводить рекламные акции на ярмарках, где заключаются договоры на поставку.

Необходимо отслеживать результаты продаж, активно сотрудничать как с оптом и розницей, так и непосредственно с потребителями. Главное, надо принимать на себя свою полноту ответственности за результаты внедрения своих рекомендаций.

Увы, сегодня, как и тогда, многие коллеги-маркетологи ссылаются на то, что все равно к ним никто не прислушивается, и предпочитают не вмешиваться в бизнес-стратегию компании, а остаются в тени подразделения продаж: отдел маркетинга в таких случаях играет лишь роль обслуживающего подразделения.

Так, безусловно, удобнее и спокойнее.

Сегодня, пожалуй, уже не найти российской компании, не декларирующей принципов клиентоориентированного подхода. Но их можно эффективно реализовать, только зная портрет потребителя, его потребности, привычки, мотивы приобретения того или иного товара.

Чтобы выстраивать правильную стратегию взаимоотношений с каждым конкретным потребителем, необходимо оценить его потенциальную значимость для компании.

Можно ли сбор всей этой необходимой информации считать прерогативой исключительно подразделения продаж и может ли оно одно обеспечить на практике весь комплекс задач по повышению преданности (лояльности) потребителей и партнеров?

С одной стороны, вроде бы да. Именно со-трудники этого подразделения имеют тесный контакт со всеми категориями потребителей (дистрибьюторами, дилерами и агентами) и держат руку на пульсе этих отношений. Но пусть они оперативно информируют маркетологов о всех нюансах этого взаимодействия и сообщают им, какие именно информационно-рекламные материалы и сувениры необходимы, какой должен быть уровень цен, размер скидок и отсрочки платежа, формы и виды оплаты, какие программы преданности (лояльности) надо предусмотреть и внедрить, какие акции по стимулированию сбыта проводить, чтобы снизить процент ухода клиентов к конкурентам.

А сотрудники подразделения маркетинга обобщат все инициативы работников подразделения продаж и выйдут к руководству компании с соответствующими предложениями и обеспечат коллег всем необходимым для их реализации.

Все бы ничего, но как при этом добиться от сотрудников подразделений продаж максимально взвешенной оценки всего бизнес-процесса? Как им объяснить, что, например, гораздо легче продать товар дешевле, например, с большими отсрочками платежа и скидками, чем у конкурентов? Может, это и скажется на итоговом уровне заработной платы сотрудников, но если им придется выбирать: или больше трудозатрат по продаже и чуть больше заработок, или чуть меньше заработок и меньше трудозатрат, то они скорее всего остановятся на втором. Ведь не секрет, что недостающую часть заработка всегда можно компенсировать за счет личных взаимоотношений с отдельными потребителями.

С другой стороны, в непосредственное взаимодействие с потребителями вступают не только сотрудники подразделений продаж и маркетинга, но и операторы контакт-центра, сотрудники финансовой службы, сервисного и гарантийного обслуживания, снабжения и др.

От того, каков характер этого взаимодействия и насколько оно согласуется с общей стратегией, зависит, удастся ли повысить лояльность клиентов к компании.

А может быть, проигнорировать все эти нюансы отношений с потребителями и положиться исключительно на интуицию, профессионализм, порядочность и лояльность со-трудников подразделений продаж? Только вот не станет ли тогда принцип клиентоориентированности простым лозунгом на бумаге?

Конфликты между подразделениями компании всегда были, есть и будут иметь место, так как разные категории сотрудников имеют свои жизненные приоритеты и по-своему оценивают степень своей сопричастности к деятельности компании. Вопрос в другом: насколько эти конфлик-ты влияют на отношения с потребителями?

Руководству компании прежде всего необходимо принять меры к нивелированию конф-ликтов между подразделениями маркетинга и продаж.

Традиционно подразделения коммерческой службы хотя формально и не находились на вершине иерархической пирамиды управления, но де-факто занимали это положение. А тут появились какие-то сотрудники (маркетологи), которые указывают, что и как делать, и при этом не несут никакой ответственности за свои предложения и рекомендации!

Так что работники отдела продаж считают, пусть маркетологи занимаются рекламой и не лезут в стратегию и тактику взаимоотношений с потребителями и партнерами.

Традиционно негативно относятся они и к тому, что маркетологи начинают вплотную заниматься поиском и привлечением к сотрудничеству новых потребителей. Казалось бы, парадокс: есть коллеги, которые освобождают подразделение продаж от текущей работы по поиску новых потребителей и передают им информацию только о тех из них, кто уже проявил заинтересованность в сотрудничестве с компанией. Надо бы поблагодарить их за это и всячески помогать им, сообщая необходимую информацию, а не утаивать ее. Ведь традиционно сотрудники подразделений продаж в гораздо большей степени, нежели все остальные управленцы компании, зависят от результатов личных продаж.

Во-первых, система мотивации у подразделений маркетинга и продаж, например, за привлечение новых потребителей подчас бывает несогласованной, и маркетологи с точки зрения со-трудников подразделений продаж получают за одни и те же действия неоправданно много.

Во-вторых, отношения с такими новыми потребителями становятся более прозрачными. А именно этого так категорически не приемлют те из сотрудников подразделений продаж, кто позиционирует себя как звезда сбыта. Утаивание информации о складывающихся взаимоотношениях с конкретными потребителями позволяет им повышать степень своей значимости в подразделении: иногда им удается благодаря личным отношениям с партнерами решать проблему поступления так необходимых компании денежных средств.

Ничуть не отрицая важности персонализации отношений компании с ее потребителями (партнерами), считаю категорически недопустимым, чтобы вся эта информация, добытая в рабочее время и за счет компании, оставалась личной собственностью конкретного сотрудника.

В-третьих, правила взаимодействия между отделами компании в целом, в том числе между подразделениями маркетинга и продаж (сбыта), не регламентированы. И даже в компаниях, прошедших аттестацию на стандарт СМК ИСО, эти регламенты, в обязательном порядке прописанные, так порой и остаются только на бумаге.

Сотрудники подразделений маркетинга и продаж не враги, а партнеры в полном смысле этого слова. Они, как и сотрудники других подразделений, плывут в одной лодке, и не в их интересах ее раскачивать.

К тому же партнерские отношения никогда не подразумевали диктата, а всегда основывались только на убеждении. Но результатом убеж-дений друг друга (после долгих споров и взаимных уступок) все равно становится согласование единых правил игры для обоих участников.

Плывем мы в одной лодке, но о правилах давайте договариваться на берегу.

Приоритетной задачей абсолютно всех сотрудников компании должно стать привлечение и удержание определенной категории потребителей, повышение степени их преданности компании.
Эту задачу невозможно решить, разработав стандарты (регламенты) для каждого отдельного подразделения. Это нонсенс. Есть единый бизнес-процесс компании, пронизывающий всю ее деятельность, и подбизнес-процессы, входящие в него.

У каждого бизнес-процесса должен быть свой хозяин (владелец, оперируя терминами СМК ИСО). Иначе он становится бесхозным, как и в случае, когда несколько подразделений одновременно считают себя его владельцами.

Популярный некогда лозунг «Я отвечаю за все» категорически неприемлем в управлении компании, так как не надо путать сопричастность и безответственность.

Инициатором анализа действующих бизнес-процессов и их реинжиниринга должно быть именно подразделение маркетинга, которое, исходя из анализа принятой стратегии компании (даже если оно и не принимало непосредственного участия в ее разработке), создает концепт этих регламентов (стандартов) взаимодействия между всеми подразделениями.

Начиная с 1998 года мы внедряем разработанный вариант такого регламента в виде СтП (стандарта предприятия, нормативного документа Госстандарта) по маркетингу и сбыту.

По сути он представляет собой алгоритм выполнения всеми подразделениями компании работ в сфере маркетинга и сбыта. То есть этим документом регламентировано, кто, что, где, когда делает, в какие сроки и кому представляет отчетные материалы и за что несет персональную ответственность.

Так, например, в этом СтП определено, что подразделение маркетинга является владельцем следующих бизнес-процесов:

• доведение до сотрудников подразделений продаж основных положений рыночной стратегии компании, ее миссии и корпоративной культуры;
• определение структуры полей единой прозрачной среды учета взаимоотношений с потребителями (клиентского модуля CRM и полей базы данных контакт-центра), анализа причин неудовлетворенного (отложенного) спроса, истории взаимоотношений с потребителями и причин их ухода к конкурентам;
• мониторинг стратегий основных конкурентов и разработка предложений по ценовой стратегии и стратегии товародвижения;
• разработка критериев ранжирования потребителей по степени их значимости для компании, а также регламентов взаимодействия с каждой из этих категорий как в офисах компании, так и на выставках; создание и внедрение программ повышения их лояльности;
• разработка планов продаж (производства);
• разработка концепций привлечения к сотрудничеству новых потребителей (каких именно, из каких регионов или сфер деятельности, на каких условиях); организация эффективного взаимодействия с ними в части анализа обратной связи и проведение совместных акций;
• разработка и реализация всего комплекса маркетинговых коммуникаций;
• разработка маркетинговой концепции мотивации сотрудников (материальной и нематериальной), которая ориентировала бы их не просто на показатель вала в оборотных средствах или маржинальной прибыли, а на всестороннюю эффективную работу по реализации продукции, привлечению новых потребителей и т. д.;
• аудит взаимоотношений с потребителями.

• организация взаимоотношений по привлечению к сотрудничеству и по комплексному обслуживанию потребителей (введение информации в БД, оформление всех видов документов по заключению договоров и отгрузке/отпуске продукции);
• контроль за соблюдением договорных обязательств перед ними;
• организация проведения акций по стимулированию сбыта, ярмарок и распродаж.

Безусловно, в каждом конкретном случае структура СтП создается в соответствии со спецификой вида деятельности и организационной структурой компании. Нам кажется, что разрабатывать СтП с ориентацией на руководителей отдельных подразделений было бы крайне неразумно. Другое дело, владельцы бизнеса. Именно они, в соответствии со своим видением, должны определять степень ответственности подразделений в решении стоящих задач.

Это отнюдь не тривиальная проблема для многих российских руководителей, как показывает практика проведения анкетирования по разработанной нами методике («Диагностика организации коммерческой деятельности»).

Вот и получается, что подавляющее большинство топ-менеджеров видит участниками и (или) владельцами ключевого бизнес-процесса («выполнение договорных обязательств перед потребителями») только подразделения маркетинга и продаж. В такой ситуации говорить о повышении преданности потребителей к компании просто несерьезно.

Как показывает российская практика, само по себе наличие прописанных и утвержденных регламентов еще не гарантирует их исполнения. Свою роль здесь играет все тот же человеческий фактор: у нас не принято жаловаться друг на друга. Таков наш менталитет.

Конечно же, можно прописать жесткие меры контроля соблюдения регламентов (стандартов), в том числе с использованием внутренней электронной почты. Но этого все-таки будет недостаточно, хотя значение человеческого фактора в рамках такого согласования будет нивелировано.

Более радикальные меры, которые мы используем в своей практике, – это разработка положения о порядке рассмотрения претензий подразделений компании друг к другу.

Приведем пример типичной ситуации: скажем, вовремя не удалось отгрузить продукцию, и потребитель не согласился ждать, взял да и отказался от сделки и высказал при этом откровенное нежелание продолжать сотрудничество с компанией в будущем.

Выходит, что из-за него, потребителя, кто-то недополучит часть премии. Но причина его отказа никак не связана с работой сотрудников подразделений маркетинга и продаж, которые затратили немало усилий для того, чтобы повысить лояльность данного потребителя к компании.

В этом случае (в рамках предлагаемого подхода) руководитель подразделения продаж инициирует перед главой компании совещание руководителей всех, именно всех структурных подразделений.

Очень важно, чтобы в своем выступлении руководитель подразделения продаж остановился не только на реальных потерях за отчетный период времени, но и показал всем присутствующим, как эти потери скажутся на размерах недополученной прибыли в будущем.

В случае если будет признана невиновность подразделения продаж, размер недополученного материального поощрения его работников должен быть такой же, что и для всех остальных сотрудников компании (а то, что абсолютно все они должны ощутить это, на мой взгляд, очевидно). Если же сотрудники подразделения виновны, то премирование их должно быть снижено в большей степени, чем остальных.

Но все-таки главная цель проведения таких совещаний – выявление причин возникновения подобных ситуаций и обсуждение вариантов предупреждения их в будущем.

Но одними жесткими мерами контроля и морального убеждения не всегда удается добиться, чтобы сотрудники стремились повышать лояльность потребителей.

Поэтому мы рекомендуем внедрить положение о порядке материального поощрения всех сотрудников компании за увеличение числа потребителей и партнеров в отчетный период (по отношению к предшествующему).

Отчетный период должен быть не более полугода, так как более редкая выплата материального вознаграждения снижает его мотивационное воздействие. При этом важно, чтобы и критерии оценки лояльности, и порядок начисления премиального вознаграждения были максимально прозрачны для всех сотрудников.

Независимо от того, как подразделение маркетинга позиционируется в организационной структуре компании, в первую очередь руководителю ее необходимо простроить партнерское взаимодействие между подразделениями маркетинга и продаж так, чтобы сотрудники их, как гребцы на спортивной регате, действовали слаженно и под управлением загребного (подразделения маркетинга) видели единственную для себя цель – первыми пересечь финишную прямую