Моменты истины в отношениях с клиентами

В общении между компаниями и потребителями возникают особые моменты, в которые решается, завоюет компания надолго доверие и симпатии клиентов или нет. Важно понимать, когда именно это происходит, и научить сотрудников правильно себя вести в эти решающие моменты, чтобы мнение потребителей склонилось в нужную сторону.

В последние годы многие компании сферы услуг — банки, розничные сети, авиакомпании, операторы связи — тратят немало сил и средств на удержание существующих клиентов. Судя по данным исследований, это обходится гораздо дешевле, чем привлечение новых потребителей.

Успех такой стратегии в первую очередь зависит от умения взаимодействовать с потребителями, выстраивать с ними долговременные прочные отношения и благодаря этому наращивать объемы продаж и прибыли. По нашему мнению, многим компаниям это не удается.

Компании вкладывают огромные средства в уже привычные программы повышения лояльности, в системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и в улучшение качества обслуживания, но чаще всего их начинания не дают желаемых плодов. По данным исследования Forrester Research, только 10% опрошенных руководителей компаний и ИТ–директоров считают, что результаты деятельности их организаций после внедрения CRM соответствуют прогнозам или даже превосходят их[1].

На наш взгляд, отношениям между потребителями и сотрудниками компаний часто не хватает тепла и искренности, и из–за этого настороженные или скептически настроенные потребители не превращаются в преданных поклонников брэнда. Компании, славящиеся безупречным обслуживанием, хорошо знают, что внутренняя связь возникает в особые, эмоционально «заряженные» моменты и что доверие потребителей завоевывается грамотным поведением персонала в неприятных для клиента обстоятельствах (когда он, например, расстроен из–за потери кредитной карты, отмены рейса, испорченной одежды или не знает, как распорядиться своими сбережениями). Смогут ли сотрудники найти правильный выход из неординарной ситуации, зависит от их умения учитывать эмоциональное состояние потребителей и ставить интересы клиента выше собственных и корпоративных.

Чаще всего руководители не знают, как изменить устоявшийся стиль взаимодействия сотрудников с потребителями. Одни заблуждаются, считая, что характер эмоционального восприятия — того, что американский психолог Дэниел Гоулман назвал эмоциональным интеллектом[2],— заложен в нас с рождения или формируется в детстве и тут уже ничего не поделать. Другие совершают ошибку, пытаясь заранее спрогнозировать спонтанные по определению ситуации и составить точный план действий. Тем самым они лишают отношения с клиентами непосредственности и не оставляют сотрудникам возможности проявить естественное человеческое сочувствие. В результате руководители сами препятствуют правильному поведению сотрудников, развитию их эмоционального интеллекта, а также распространению в компании лучшего опыта — как отдельных работников, так и целых подразделений или отделов.

Консультируя компании, мы поняли, какими практическими мерами можно преодолеть такого рода трудности. В любой отрасли, связанной с обслуживанием (или выпускающей товары, продажа которых предполагает сервис), обязательно бывают моменты, когда долгосрочные отношения между компанией и ее клиентами могут вдруг серьезно измениться — в лучшую или худшую сторону. Если компании научатся развивать и поддерживать на высоком уровне эмоциональный интеллект своих сотрудников, то они заметно увеличат свои шансы на благоприятный исход дела.

Какая связь между эмоционально напряженными, нестандартными ситуациями и решениями потребителей о покупке? В этом смысле многое проясняет опыт розничных банков. Исследования McKinsey, проведенные недавно в Европе — Бельгии, Германии, Италии — и США, показали, какие моменты действительно определяют отношение клиентов к компании и какую выгоду получают банки, если их сотрудники правильно ведут себя в подобных ситуациях. Мы имеем в виду моменты, когда потребитель сталкивается с проблемой (например, банк задерживает выплату по чеку или человеку нужно быстро получить кредит) или консультируется с банком по финансовым вопросам (см. схему 1). При простых многократно повторяемых операциях, вроде покупки дорожных чеков, эмоциональная связь с потребителями обычно не возникает. Многие компании ошибочно уделяют чрезмерное внимание рутинным операциям, но не могут — или не считают нужным—в выгодном свете проявить себя в значимых для клиентов ситуациях.

Связь между уровнем эмоционального интеллекта рядовых сотрудников и объемом прибыли очевидна (см. схему 2). Свыше 85% клиентов, довольных обслуживанием, стали приобретать больше предлагаемых банком продуктов или держать в нем больше средств. Что касается клиентов, на которых общение с банком произвело отрицательное впечатление, то около 70% из них сократили вложения. Люди не обязательно сразу же или в явной форме выражают недоверие: например, они могут постепенно переводить свои активы в другие финансовые учреждения.

Североамериканский банк обнаружил не менее четкую зависимость между лояльностью клиентов и созданием стоимости, когда стал искать причины существенных различий в результатах деятельности своих отделений: разрыв между лучшими и худшими отделениями (с точки зрения «доли банка в кошельке клиентов» и показателей удержания клиентов) превышал 50%. Проведя опрос, банк выявил отличительную черту лучших филиалов: умение грамотно решать проблемы клиентов и готовность ставить их финансовые интересы выше целей филиала. Рост лояльности сразу привел к увеличению вложений клиента в продукты банка. Похожую картину дает и исследование европейских банков: довольные обслуживанием клиенты доверяют банкам на 20% больше своих средств, чем клиенты, чей опыт взаимодействия с банком оказался негативным.

На схеме 3 представлены те же выводы, хотя и под другим углом зрения: мы видим, как чрезмерной напористостью некоторые отделы продаж ведущих североамериканских банков вызвали отрицательную реакцию клиентов и заметно подорвали свою репутацию. С этим столкнулись и розничные сети. Поэтому в 1990–е годы, когда с выходом на рынок новых игроков у потребителей появился широкий выбор, многие компании, стремясь создать покупателям более комфортную, дружелюбную атмосферу, изменили структуру начисления комиссионных, схемы оплаты и ввели новые программы обучения продавцов.

Учитывая наличие четкой связи между качеством обслуживания в важные для клиентов моменты и расходами клиента, компаниям, напрямую общающимся с потребителями, необходимо определить самые типичные для их отрасли ситуации, чреватые осложнениями. Например, у авиакомпании их будет около 30, начиная с бронирования билетов и заканчивая регистрацией, посадкой, сдачей и получением багажа. На каждом этапе события могут развиваться неблагоприятно для клиента, и в результате компания рискует потерять его. К сожалению, ситуаций, в которых обслуживающий персонал может укрепить лояльность клиентов, гораздо меньше, чем в приведенном примере.

Для работающих в нижнем ценовом сегменте авиакомпаний вроде Southwest Airlines такой шанс появляется, когда, например, сотрудники отвечают на звонки клиентов или обслуживают их во время полета. Потребители ставят Southwest Airlines на первое место среди авиакомпаний США, хотя она не предоставляет питания на борту, не указывает места в посадочных талонах и пассажирам иногда приходится подолгу ждать начала регистрации. У авиакомпаний бизнес–сегмента, таких как Singapore Airlines, другие возможности показать себя в лучшем свете: они могут ввести ускоренные процедуры бронирования и регистрации, уделять больше внимания каждому пассажиру во время полета.

Стандартизация деятельности (внедрение ИТ–систем, механистических принципов работы на основе CRM и т.д.) помогает избежать неприятных ошибок персонала, если общение с клиентами сводится к простым, однотипным операциям: например, так обстоит дело в ресторанах быстрого обслуживания или в интернет-банкинге. Однако сами по себе технологические решения не укрепляют эмоциональную связь между сотрудником и клиентом. Несколько немецких банков убедилось в том, что лояльность клиентов, освоивших электронные системы управления счетами, не повышается — даже при высоком качестве услуг. И все потому, что в таких случаях нет возможности установить эмоциональную связь с клиентом.

Но когда только технологических решений недостаточно, особое значение приобретает обслуживающий персонал, люди соответствующего эмоционально-психологического склада, которые отлично знают свое дело. Компании обычно понимают, как важно повышать квалификацию сотрудников (поэтому они организуют различные учебные курсы), но в то же время часто не принимают во внимание особенности их мировоззрения, то есть их мысли и чувства, ценности и убеждения, а также индивидуальные эмоциональные потребности (удовлетворенные и неудовлетворенные) — те три фактора, которые и определяют поведение человека. Почему, например, многим крупнейшим финансовым учреждениям не удается должным образом наладить обслуживание клиентов предпенсионного возраста? Чаще всего из–за особенностей мышления финансовых консультантов, которые неохотно помогают таким людям по нескольким причинам. Они опасаются ненароком вторгнуться в личную жизнь клиентов (мысли и чувства), не уверены в продуктах и услугах, которые предлагают (ценности и убеждения), боятся получить отказ, что объясняется глубоко заложенным в человеческой природе стремлением нравиться (удовлетворенные или неудовлетворенные потребности).

Настоящие профессионалы своего дела, наоборот, уверены, что их долг — заботиться о благополучии клиентов, и поэтому не сомневаются в высоком качестве предлагаемых ими продуктов, в своей способности понимать потребности этих людей и правильно общаться с ними. Такие финансовые консультанты легко общаются с клиентами, чувствуют их эмоциональное состояние и понимают их финансовые запросы, всегда находят достойный выход в нестандартных ситуациях. Эти люди позитивны в своих чувствах и ценностях, другими словами, у них развит эмоциональный интеллект, необходимый для установления контакта с клиентами и оказания помощи им в самые ответственные моменты.

Как утверждает Дэниел Гоулман и свидетельствует опыт нашей работы с компаниями, в деловой среде эмоциональный интеллект проявляется в четырех взаимосвязанных «ипостасях». Это:

• вера в свои возможности и способность к самоконтролю, благодаря чему сотрудники при необходимости могут сами быстро находить выход в сложных ситуациях;
• позитивный взгляд на вещи, способствующий конструктивному решению рабочих проблем;
• понимание собственных чувств и чувств других людей, то есть склонность к эмпатии, позволяющей легко устанавливать контакт с клиентами;
• умение держать в узде собственные страхи и тревоги и совершать бескорыстные поступки (сотрудники испытывают к клиентам теплые чувства и проявляют заботу по отношению к ним).

Многие эти качества врожденные. Тем не менее компании (особенно большие) могут сознательно поощрять и развивать их в своих сотрудниках.

Прежде всего, нужно нанимать людей с развитым эмоциональным интеллектом: компания займет сильные стартовые позиции, если в ней будут работать люди подходящего эмоционального склада или если она сможет правильно настроить своих сотрудников. Многие компании пользуются опытом тех, кто достиг высокого уровня в искусстве общения с клиентами и уже знает, сотрудники какого типа больше всего годятся для подобной работы.

Например, больше половины менеджеров отделений, нанятых в Bank of America в 2004 г., пришли из компаний розничной торговли — Best Buy, The Gap и Safeway и других, а не из финансовых учреждений. Вот что говорят в банке: «Эти люди созданы для розничной торговли, а банковскому делу мы их научим. Им нравится все время быть на ногах, а не сидеть за столом».

Подбор персонала — лишь полдела. Мы все чаще убеждаемся в том, что наибольшего успеха в эмоциональном развитии своих рядовых сотрудников добиваются те компании, которые знают о четырех упомянутых проявлениях эмоционального интеллекта, понимают их взаимосвязь и действуют на всех четырех направлениях. В этом случае создается рабочая среда, способствующая безукоризненному обслуживанию клиентов и правильному поведению персонала в моменты, ключевые для налаживания тесных отношений с потребителями. Причем эти компании:

• формулируют понятные рядовым сотрудникам цели, апеллируя к их мыслям, чувствам, ценностям, убеждениям и эмоциональным потребностям;
• развивают потенциал своих сотрудников, формируют их мировоззрение, помогая им обрести правильный эмоциональный настрой;
• всячески поощряют «перевоспитание» рядовых сотрудников, в том числе внедряя соответствующие системы вознаграждения;
• поддерживают тех руководителей, которые на собственном примере учат подчиненных и коллег правильному поведению и эмоционально окрашенному взаимодействию с клиентами.

Сотрудники безупречно обслуживают клиентов и правильно ведут себя в неординарных ситуациях, лишь если хорошо понимают, чтó они должны делать и почему («что» апеллирует к их интеллекту, «почему»— к чувствам). Причем они должны получать ясные, убедительные ответы, которые согласуются с их собственными представлениями.

Объяснять, что именно необходимо делать, можно по–разному, главное — сделать это максимально просто и доступно. Почаще напоминайте об общих целях и принципах компании и откажитесь от излишне подробных правил, которые связывают людей по рукам и ногам. Вряд ли сотрудник сможет действовать интуитивно—и правильно с точки зрения эмоционального интеллекта, — если каждый его шаг жестко регламентируется инструкцией.

Отсюда мы плавно переходим к почему. Известно, что людьми движут разные мотивы — от сугубо эгоистичных (страх и жадность) до созидательных и бескорыстных (получить удовольствие от решения задачи, стать профессионалом высшего класса, помогать другим). Компании, славящиеся высоким уровнем обслуживания, всегда предоставляют сотрудникам возможность раскрыть свои таланты. Здесь знают, что большинство сотрудников на самом деле хочет помогать клиентам и стремится завоевать их расположение. Самое главное — найти золотую середину: разрешить сотрудникам реализовать свои стремления и в то же время не позволить им проявлять эгоистичные желания, из–за которых, как показывает опыт, они будут неправильно вести себя в обстоятельствах, важных для упрочения отношений с клиентами.

«Люди с удовольствием работают, если могут делать все так, как они считают нужным, и если им разрешают обслуживать клиентов в соответствии с их представлением о должном,— считает Джим Нордстром, бывший президент компании Nordstrom.— Пресекая инициативу людей и пичкая их инструкциями, вы лишаете смысла их работу и на корню губите их творческое начало»[3].

Вопреки распространенным предрассудкам и заблуждениям, сотрудников можно научить вести себя иначе. Но если руководство компании или магазина будет мелочно опекать рядовой персонал и диктовать ему, что делать, ничего хорошего из этого не выйдет. Люди учатся только тогда, когда у них есть внутреннее желание (поэтому и важно, чтобы работа имела смысл), когда новые знания не противоречат их прежнему профессиональному опыту, когда они получают удовольствие от хорошо выполненной работы или берут пример с уважаемых ими людей. Поняв, какие особенности мышления ограничивают их, они раскрепощаются и начинают руководствоваться в своих поступках эмоциональным интеллектом. Разобраться в себе помогают отзывы окружающих, размышления о своих успехах и неудачах, рассказы о достижениях других людей. Роль менеджеров состоит в том, чтобы направлять процесс саморазвития сотрудников.

Чем яснее сотрудники понимают смысл своей работы, чем лучше им удается управлять собственными эмоциями, тем больше шансов, что они будут правильно вести себя в моменты, судьбоносные для будущих отношений с клиентами. И тут очень многое зависит от корпоративной культуры в целом. Кроме всего прочего, компаниям необходимо награждать сотрудников за правильное поведение и за готовность изменяться.

Точнее говоря, компании должны изменить систему управления эффективностью, чтобы финансовые результаты достигались не в ущерб отношениям с клиентами. В системе вознаграждения компании Wachovia, оказывающей широкий спектр финансовых услуг, качеству обслуживания уделяется очень большое внимание: учитывается, как сотрудники решают проблемы клиентов и консультируют их по финансовым вопросам. Банк, привлекая компанию Gallup к опросам клиентов, следит за тем, насколько персонал ориентируется на интересы потребителей.

Необходимо также упрощать рабочие процессы отделов обслуживания. Тогда у сотрудников будет больше времени для непосредственного общения с клиентами, они смогут с наилучшей стороны проявить себя в нештатных ситуациях, что придаст им веру в свои силы, а это жизненно важно. Сотрудники нередко противятся изменениям, поскольку новые инициативы ведут к еще большей нагрузке, и они боятся, что будут с головой завалены работой. У продавцов сети, торгующей модной одеждой, появилось на 20% больше времени для взаимодействия с покупателями после того, как удалось усовершенствовать процессы доставки товаров со склада в торговый зал. Bank of America внедрил в своих отделениях систему «шесть сигм» применительно к важнейшим операциям (таким как открытие счета) и тем самым упростил их, и теперь сотрудники отдела продаж могут уделять больше времени и внимания укреплению отношений с клиентами. Банк также предусмотрел роль менеджера–«распорядителя»: он подчиняется главе розничного направления, отвечает за проведение и координацию разного рода инициатив вроде акции по продвижению новых продуктов и внедрение новых технологий.

Как дети не меняют своего поведения просто оттого, что взрослые просят их об этом, так и обучающими программами не изменить поведения взрослых. Дети подражают родителям, а сотрудники — руководителям в том, что заслуживает их доверия и способствует, по их мнению, успеху компании.

Это означает, что люди могут научиться чему–то хорошему у руководителя, только если он действительно излучает эмпатию и уверенность в своих силах, что, несомненно, передается окружающим. К сожалению, зачастую работа с рядовыми сотрудниками не приносит желаемых результатов, поскольку руководители, предоставленные сами себе, действуют так, как им удобнее. Нередко руководители страховых компаний — многие из них раньше были первоклассными агентами—по–прежнему предпочитают продавать сами, чем учить подчиненных, как это делать. Однако нам также известно, что некоторые страховые компании работают на 20% эффективнее конкурентов во многом потому, что их руководители наставляют и обучают своих сотрудников.

Руководителям, чтобы совершенствовать свои профессиональные навыки и тренировать волю, нужно, как и рядовым сотрудникам, анализировать свой внутренний мир. Разница лишь в том, что руководителям важнее всего подавать пример правильного поведения рядовым сотрудникам. Они должны находить возможности повысить удовлетворенность клиентов и эффективность компании в целом; уметь учить подчиненных и «ставить их на место»; поощрять развитие квалификации обслуживающего персонала, прежде всего — создавать атмосферу, в которой сотрудники смогут учиться, пусть даже на редких положительных примерах.

Эмоциональный интеллект — по большей части врожденное качество, но компании могут влиять на его развитие в своих сотрудниках. Благодаря такого рода усилиям они упрочат свои взаимоотношения с клиентами и, таким образом, улучшат собственные финансовые результаты.

Авторы благодарят Венсана Кремера, Бернхарда Энгелайна, Вито Гудичи, Джекоба Хеслера, Ральфа Хайдриха и Клеантиса Папаникаса за их вклад в эту статью.

[1] См.: William Bard, Jessica Harrington, Erin Kinikin, John Ragsdale. Evaluation of Top Enterprise CRM Software Vendors Across 177 Criteria // Forrester Research, 2005 (www.forrester.com).

[2] См.: Daniel Goleman. Emotional Intelligence: Why It Can Matter More than IQ. Reprint edition, NY, Bantam, 1997.

[3] См.: Robert Spector, Patrick D. McCarthy. The Nordstrom Way: The Inside Story of America’s № 1 Customer Service Company. Reprint edition, Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 1996.